Горячий ветер 2018

Коломенский кайт клуб "Семь ветров" при поддержке Комитета по физической…

Как Валерий Шувалов снег убирал в 2016 году

Руководитель администрации города Валерий Шувалов проверил лично, как происходит расчистка…

В доме красногорского стрелка нашли долговые расписки Рассказова

В доме убийцы нашли черную бухгалтерию, где фигурируют крупные суммы,…

Дальнобойщики против "Платона"

Дальнобойщики бастуют по всей России. «Недовольство растет. Власти это замалчивают».…

«
»

Это не реструктуризация "Нафтогаза", а ликвидация "Укртрансгаза". Реструктуризация пао


Реструктуризация предприятий и компаний

Краткий экскурс в терминологию реструктуризации

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Рисунок 1 Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Источник: Экономика фирмы

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Этапы реструктуризации компании

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 2).

Рис. 2 Схема реструктуризации компании

Источник: "Эксперт РА"

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Стратегия компании и цели реструктуризации

Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Таблица 1 Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегий

 

Стратегии концентрированного роста

Стратегия усиления позиций на рынке

Стратегия развития рынка

Стратегия развития продукта

Стратегии интегрированного роста

Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке

поставщиков)

Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем

распространения и торговых структур)

Стратегии диверсифицированного роста

Стратегия центрированной диверсификации

Стратегия горизонтальной диверсификации

Стратегия конгломератной диверсификации

Стратегии сокращения

Стратегия ликвидации

Стратегия "сбора урожая"

Стратегия сокращения

Стратегия сокращения расходов

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

В начале 90-х годов один из профессоров бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг провел исследование 17 000 американских заводов. Оно показало, что диверсификация отрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльность корпораций страдает в результате диверсификации.

Она же влияет и на темпы роста бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволил консультантам сделать следующий вывод: самый характерный элемент стратегии быстрорастущих компаний - это их узкая специализация. Большинство из исследованных компаний сосредотачивают свои усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной для потребителя услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста при этом не оказалось.

К тому же и практический опыт экономики США доказал слабость структур типа конгломератов. По информации McKinsey, из 165 конгломератов в 1979 году, 33% распродали непрофильные направления бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35% конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким образом, для американцев стало очевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, а реализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не всегда.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

    во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области; во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности; в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена; в-четвертых, в этих компаниях нет "пожирателей прибыли", то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

raexpert.ru

Реструктуризация

ННК-Актив (это основное производственное подразделение Alliance Oil, холдинговая структура Хабаровского НПЗ) объявил о намерении реструктурировать локальные рублевые облигации. Два выпуска бумаг (4-я и 6-я серии) номинальной стоимостью 10 млрд. руб. ($150 млн.) можно предъявить к досрочному погашению по номиналу 6-12 июня 2016 года. Сроки обращения обоих выпусков предполагают более позднее погашение (в 2021 году), и, в соответствии с общепринятой на российской рынке локальных корпоративных облигаций практикой, эмитенту следует предложить адекватную ставку купона, если он хочет сохранить бумаги в обращении. Как правило, в случае неуверенности относительно наличия рыночного спроса на свои бумаги, эмитенты высокодоходных выпусков назначают нерыночный купон, выкупают 100% бумаг в рамках оферты на досрочное погашение, а затем продают эти облигации на рынке по цене ниже номинала. Заявление ННК-Актив, вероятно, означает, что, по оценкам эмитента, большинство держателей должно предъявить облигации к погашению, а компания пока не обеспечила себе банковского рефинансирования для обратного выкупа. Вероятно, эмитент предложит инвесторам график амортизируемого погашения с выплатой небольшого купона. В первом квартале 2015 года Alliance Oil, которая сейчас контролируется Независимой нефтяной компанией Эдуарда Худайнатова, реструктурировала еврооблигации, которые изначально должны были быть погашены в марте 2015 года. В результате довольно хаотичных переговоров c держателями компании удалось отсрочить окончательное погашение этого выпуска до 2019 года. Механизм перекрестного дефолта, предусмотренный ковенантами по обоим выпускам еврооблигаций Alliance Oil, которые находятся в обращении, срабатывает в случае дефолта по долговым обязательствам любой из дочерних структур эмитента на сумму более $20 млн. Сейчас компания исполняет обязательства по имеющимся в обращении облигациям и не допустит дефолта, если ей удастся добиться их реструктуризации до момента оферты на досрочное погашение или до того как наступит срок выплаты купона. Российские законы, регулирующие взаимоотношения между держателем облигаций и их эмитентом, довольно специфичны — каждый держатель рассматривается как индивидуальный кредитор. Следовательно, если к середине июня компании не удастся договориться с большинством инвесторов, ей придется либо продолжить переговоры, рискуя перекрестным дефолтом и ускоренным погашением еврооблигаций, либо заключить сделку лишь с некоторыми держателями локальных бумаг и расплатиться с остальными. На наш взгляд, второй из двух сценариев пока выглядит более вероятным. Эта новость может негативно отразиться на котировках обоих выпусков еврооблигаций Alliance Oil. Выпуск Vostok-19 сейчас котируется по 75,5% номинала, а Vostok-20 — по 68,0% номинала. Последние два месяца, в отсутствие конкретных новостных поводов, касающихся именно этого эмитента, оба выпуска демонстрировали неплохую динамику на фоне ралли, которое продолжается на рынке российских корпоративных еврооблигаций. 

СБЕРБАНК

smart-lab.ru

Реструктуризация компаний

Существование тесной зависимости между состоянием внешней среды, поведением компании и ее внутренней средой приводит к необходимости своевременной адаптации целей, стратегии компании, ее организационных характеристик, структуры и функций к новым рыночным условиям. Процесс комплексного изменения методов функционирования называют реструктуризацией.

Реструктуризация компаний — совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация компаний включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции (услуг), роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

Таким образом, приведенные термины близки по смыслу и различаются превалированием отдельных аспектов. Реструктуризация соотносится с предприятием как с бизнесом (хозяйственным объектом), тогда как реформирование более традиционно связывается с предприятием как с хозяйствующим субъектом. Реорганизация в свою очередь чаще всего понимается в более узком смысле слова: как структурное преобразование предприятия или группы предприятий.

Реструктуризация компании осуществляется на основе так называемого бизнес-плана или его более традиционной разновидности — организационного проекта, представляющего собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.

Реструктуризация компании не является самоцелью или данью моде, она должна проводиться тогда, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главной особенностью реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и тому подобном является то, что реструктуризация не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, означает реструктуризацию. Можно упрощенно выделить два ее направления, в том числе:• корпоративную, стратегическую реструктуризацию компании, направленную на повышение эффективности функционирования и связанную с развитием действующей компании, включая увеличение стоимости собственного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых или расширение имеющихся рынков, оптимизацию организационной структуры, диверсификацию деятельности и т.п.;• реструктуризацию компании в кризисных условиях. Кризисные ситуации для компании включают несколько видов (этапов): от снижения эффективности производства и сбыта, ухудшения финансово-экономического состояния, не сказывающегося на расчетах с кредиторами, до ситуации, характеризующейся несвоевременным или неполным удовлетворением требований кредиторов. Крайним проявлением кризисной ситуации является несостоятельность (банкротство) компании.

Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций). В рамках реструктуризации предприятия должны решить три основные задачи:1) модернизации, замены или сокращения излишков существующей производственно-технологической базы предприятия;2) существенного изменения системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия;3) качественного изменения взаимоотношений с потребителями и (или) создания новой целевой клиентской группы.

В ходе реструктурирования циклически решаются одни и те же задачи:• производится оценка ситуации и своих возможностей;• ставятся цели, определяются приоритеты, намечается программа этапа реструктуризации;• программа обеспечивается технологиями, организацией и финансово-экономическим управлением.

Основными принципиальными задачами концепции реструктуризации компаний являются:1) комплексная бизнес-диагностика предприятия;2) определение основных целей, задач и принципов реструктуризации;3) определение бюджета, сроков и необходимых мероприятий для реализации проекта реструктуризации;4) определение ожидаемой эффективности проекта, основных рисков и способов их минимизации.

В связи с различным финансово-экономическим положением, спецификой деятельности, стратегическими целями и задачами предприятий все проекты по реструктуризации являются уникальными и предназначенными для реализации только на этом предприятии.

Методы, используемые для разработки концепций (программ) реструктуризации, перечислены ниже.1. Комплексный финансово-экономический анализ состояния предприятия, в том числе и с детализацией до отдельных структурных подразделений.2. Комплексная бизнес-диагностика предприятия (анализ стратегии развития, маркетинговой и сбытовой политики, учетной политики, производственной политики, планов снабжения и закупок, инвестиционной политики, организационно-управленческой структуры, применения современных технологий управления и т.д.).3. Разработка прогнозной финансово-экономической модели развития предприятия на три года — пять лет без проведения реструктуризации.4. Определение основных преимуществ и проблем предприятия, разработка предложений по оптимизации его состояния (финансовое оздоровление предприятия, реинжиниринг, модернизация и возможные источники ее финансирования, децентрализация или, наоборот, объединение предприятий, т.е. создание холдинговой структуры, внедрение современных технологий и методов управления и т.д.).5. Разработка нескольких альтернативных прогнозных финан сово-экономических моделей развития предприятия с учетом основ ных возможных мероприятий и рисков, определение базового вари анта.6. Разработка итогового документа для практической реализации проекта — программы реструктуризации.

На успех реструктуризации влияют следующие главные факторы:• перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые давали бы достаточное время для достижения определенных финансовых результатов. Если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. Если же у предприятия нет будущего на рынке, то это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;• обязательства руководства. Управленческий состав и главный акционер (если он есть) должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;• соответствие деятельности консультантов ожиданиям руководства. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. Со своей стороны консультанты должны быть способны выполнять обещания и достигать конкретных результатов;• четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительный информационный запрос должен детально определить результаты проекта так, чтобы они были измеримы. Если по ходу внедрения проекта одобренные результаты изменялись, то эти изменения должны быть ясно продокументированы и одобрены всеми участниками;• практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести осязаемые результаты и предпочтительно иметь совместную с менеджментом предприятия основу. Так, в одном из проведенных пилотных проектов консультанты даже проводили переговоры от имени предприятия с поставщиками и кредиторами.

Реструктуризация компании — не панацея от всех бед, но один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачный опыт реструктуризации отдельных российских предприятий говорит скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

psyera.ru

Реструктуризация кредита физическому лицу | Финансовая реструктуризация

Реструктуризация долга

Всё начинается с вашего обращения в банк о рассмотрении реструктуризации. Некоторые банки рассматривают заявление только при личном визите заёмщика, некоторым хватит только письменного обращения. В любом случае, чтобы быть уверенным наверняка, лучше обратить в банк лично с составленным заявлением. Конечно, не все банки охотно пойдут на реструктуризацию вашего долга, а некоторые вообще могут отказать вам в этом. Но, если вам отказали, у вас будет официальная бумага, о том, что вы пытались, но вам отказали. И этот документ будет нести огромный вес в суде, когда на вас подадут за неуплату кредита. А если вы будете инициировать процесс банкротства физического лица, то этот документ будет вашим козырем в рукаве.

 

➣ Реструктуризация задолженности, виды:

 Вид 1:

Пролонгация срока

Что же это? Всё просто, это увеличение срока времени гашения кредиторской задолженности. Был у вас кредит на 2 года, стал на 5, 10, 20, как договоритесь.

Но… есть одно но… общая сумма переплат при такой процедуре увеличится, то есть, ваш кредит растянется на более длительный срок, процент при этом никто не отменяет.  

Просто получится, что вы заключите новый кредитный договор на оставшуюся сумму долга, на более длительный срок.

Станет ли вам от этого легче?

Станет. Ежемесячные платежи статут меньше, значит по карману будут бить меньше. Но в общей сумме, в итоге, вы заплатите больше за счет процентной ставки вашего кредита.    

 

Вид 2:

Кредитные каникулы

Это отсрочка обязательных платежей на заранее оговоренный срок, обычно сроком до одного года. На данный вид реструктуризации кредиторы идут с большой неохотой, и её очень тяжело добиться. Вам уж очень сильные необходимы аргументы для того, чтобы банк выдал вам кредитные каникулы.

Но, если вы будете продолжать пользоваться кредитными денежными средствами во время каникул, за пользование платить всё равно надо будет. В итоге банк полчит дополнительный доход (хотя в данной ситуации у банка повышеный риск), а вы, хоть временное, снижение долговой нагрузки, и у вас будет время поправить ваше материальное положение.  

 

Вид 3:

Изменение валюты кредита

Данный вид характерен только для валютных кредитов.  Суть данной реструктуризации в том, что остаток долга и процентов по нему пересчитывают в национальную валюту по курсу на день проведения реструктуризации.  

Был валютный кредит  ➜ стал рублёвый.

 

Вид 4:

Рефинансирование

Данная процедура предназначена для изменения процентной ставки кредита. К примеру, вы взяли кредит на 5 лет под 30% годовых, прошло время, и вы обнаружили, что в другом банке тоже самое но под 20% годовых. Лучший вариант это взять новый кредит и им погасить старый, при этому получатся, что должны туже сумму но с меньшим процентом, это и называется рефинансирование.

В некоторых банках даже существуют отдельные программы специально под рефинансирование. В принципе, это междоусобная банковская война, чтобы забрать клиента себе, предложив ему более выгодные условия. При этом все бумажные пункты по погашению вашего старого кредита они берут на себя, и ваш кредитный договор переходит из одного банка в другой. 

Прежде чем проводить процедуру рефинансирования со сменой банка, вам стоит вначале обратиться в свой банк с этой же просьбой. Бывает, что банки идут на такой шаг, чтобы не потерять клиента.

 

pkresultat.ru

Теоретические основы реструктуризации. Реструктуризация открытого акционерного общества при внутрифирменном планировании

Предприятия, которым подойдет этот вид реструктуризации: предприятия с тяжелым финансовым положением (на грани банкротства или добровольной ликвидации), у которых практически нет активов, которые можно было бы использовать в качестве обеспечения по долгам, а также те предприятия, которые знают, что третьи стороны заинтересованы в приобретении требований к ним.

Кредиторы, которые могут быть заинтересованы в данном подходе: кредиторы, которые осознают, что данная уступка – это единственный способ избежать ликвидации предприятия, а также те, кто хочет продать свои требования к предприятию (конечно только в том случае, если он может найти покупателя этих долгов).

ОАО «Транс – 1» выпускает векселя по кредиторам: №11 ООО «Итта» на сумму 235 440 рублей и №12 ООО «Паритет» на сумму 381 420 рублей.

  1. Оплата долгов банковским векселем. Необеспеченные векселя имеют существенные недостатки. Держатель таких векселей входит в категорию "Прочих кредиторов", которые в случае ликвидации предприятия получают выплаты в самую последнюю очередь, и поэтому рискуют не получить ничего. К тому же по этой же причине он вряд ли сможет продать этот вексель. Каким же образом предприятие может повысить ликвидность своих долговых обязательств?

Предприятие может обратиться к крупному финансовому учреждению и договориться с ним о нижеследующем:

  • Предприятие заключает договор с банком на предоставление ему сравнительно недорогого, но обеспеченного (залогом имущества, гарантией, поручительством, др.) кредита.
  • Банк выдает кредит не денежными средствами, а своими векселями, выписанными на предприятие.
  • Предприятие расплачивается со своими кредиторами банковскими векселями, но взамен требует сокращения задолженности.
  • Кредиторы либо продают банковские векселя, либо предъявляют их в банк к оплате.
  • Банк оплачивает предъявленные векселя, а предприятие возвращает полученный кредит в соответствии с условиями кредитного договора.

В этой сделке предприятие фактически замещает своих многочисленных "необеспеченных" кредиторов одним "обеспеченным" кредитором - банком, который предоставляет кредит предприятию с процентной ставкой ниже, чем ставки по не реструктурированным долгам. Кредиторы выигрывают потому, что взамен сомнительных долгов они получают вполне определенные требования к банку. Поэтому предприятие взамен на эту уверенность в погашении долга может требовать различного вида уступки со стороны кредиторов. Банк получает проценты за предоставленный кредит, и в то же время банк не сомневается в погашении этого кредита, поскольку этот кредит обеспечен.

С юридической точки зрения это довольно сложная сделка, поэтому прежде чем подписать соглашение с банком необходимо тщательно проконсультироваться с юристами. Желательно, чтобы все документы, которые необходимы для успешного выполнения этого вида реструктуризации, были подготовлены профессиональными юристами.

Предприятия, которым подойдет этот вид реструктуризации: те предприятия, у которых: много мелких кредиторов, беспокоящихся о выполнении обязательств перед ними, сложились хорошие отношения со стабильным банком с безупречной репутацией, и есть активы, которые можно использовать в качестве залога по кредиту.

Кредиторы, которые могут быть заинтересованы в данном подходе: те кредиторы, которые заинтересованы в увеличении вероятности платежа или те, кто заинтересован в скорейшем получении денежных средств (например, путем продажи векселя).

Долги по кредиторам №13 ООО «А – Деос» (в размере 703 170 рублей) и №19 ЗАО «Гармония» (в размере 85 000 рублей) погашаются банковским векселем, и сумма долга уменьшается на 60%. Таким образом, сумма долга по кредиторам №13 №19 будет составлять 315 268 рублей.

Таким образом, после проведения реструктуризации кредиторской задолженности, размер долга уменьшится почти в два раза.

 

  1. Внутрифирменная реструктуризация

Из десяти бизнес-единиц с максимальной фондоотдачей (3А-2, 49, Е2, N8, Б10, 58, Д8, Б1, Д2, Е5) формируется дочернее предприятие – ОАО «Транссигма – 1» (таблица 8), при этом 51% акций принадлежит ОАО «Транс – 1».

Фондоотдача – показатель эффективности использования основных средств, который определяется как отношение выпуска продукции (валовой, товарной, чистой) к среднегодовой стоимости основных фондов (основных производственных фондов, фондов, с помощью которых произведена эта продукция).

Общие положения о дочерних обществах (ГК РФ глава 4 статья 105)

1. Хозяйственное общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом.

2. Дочернее общество не отвечает по долгам основного общества (товарищества).

Основное общество (товарищество), которое имеет право давать дочернему обществу, в том числе по договору с ним, обязательные для него указания, отвечает солидарно с дочерним обществом по сделкам, заключенным последним во исполнение таких указаний.

В случае несостоятельности (банкротства) дочернего общества по вине основного общества (товарищества) последнее несет субсидиарную ответственность по его долгам.

3. Участники (акционеры) дочернего общества вправе требовать возмещения основным обществом (товариществом) убытков, причиненных по его вине дочернему обществу, если иное не установлено законами о хозяйственных обществах.

Технология создания дочернего предприятия

  1. Выбор подразделений, на основе которых будут созданы дочерние предприятия и установление очередности создания "дочек". Критерии выбора могут быть различными (аналогичными нашим, либо иными). В любом случае окончательное решение должно оставаться за генеральным директором.
  2. Подготовка полного комплекта документов, родимых для создания дочернего предприятия. И, прежде всего, разработка бездефицитного бюджета.
  3. Рассмотрение подготовленных документов (проекта бюджета, проектов договоров).
  4. Принятие решения о создании дочернего общества соответствующим органом материнского предприятия. Документы, предлагаемые на рассмотрение Совета:
    • проект Устава дочернего общества;
    • перечень имущества, передаваемого в виде вклада в уставный

капитал дочернего общества;

    • бюджет дочернего предприятия с расшифровкой всех доходных и

расходных статей;

  • краткая пояснительная записка с описанием тех мероприятий, в результате которых предполагается снизить затраты (повысить доходы).

Все эти документы членам Совета директоров представляет будущий директор дочернего общества. Происходит первое представление и разработанных документов, и самой кандидатуры директора перед высшим органом управления акционерного общества.

  1. Проработка и заключение контракта с директором Дочернего общества, выпуск приказа о назначении директора, подбор главного бухгалтера общества, его аттестация и временное оформление в основном обществе.
  2. Издание приказа генерального директора о частичном изменении штатного расписания акционерного общества с целью исключения из него подразделения, на основе которого создается дочернее общество.
  3. Подготовка документов для государственной регистрации нового предприятия и проведение государственной регистрации. Здесь необходимо: правильно составить выписку из решения Совета директоров о создании дочернего общества и наделении его уставным капиталом; подготовить копию приказа о назначении директора общества; оформить акт о передаче имущества в уставный капитал и, при необходимости, подготовить заключение аудитора о рыночной оценке взноса в уставный капитал; оформить в окончательном виде Устав общества; уплатить регистрационный взнос и представить все это в регистрирующий орган. После получения свидетельства о гос. регистрации остается оформить разрешение МВД на изготовление печатей, заказать их, открыть банковские счета, встать на учет в статистике, налоговой инспекции и внебюджетных фондах. Следует также иметь в виду, что если суммарная стоимость активов учредителя превышает 100 тысяч МРОТ, то необходимо в 15-дневный срок с момента государственной регистрации каждого дочернего общества уведомить федеральный антимонопольный орган о создании коммерческой организации. В противном случае вас может ожидать штраф в размере до 5 тысяч МРОТ.

Последовательно пройдя все семь этапов, можно с определенной долей уверенности (основываясь на собственном опыте) сказать, что новое предприятие окажется жизнеспособным.

Таблица 8

Бизнес-единицы ОАО «Транссигма – 1» (Основные средства, тыс. руб.)

№ п/п

Доход, приносимый

Здания

1) Сооружения; 2) Транспортные  средства; 3) Инструмент

Рабочие и силовые машины и оборудование

Измерительные и регулирующие приборы и устройства

Вычислительная техника

Фондоотдача, руб./руб.

1

8244

3А-2  172

40

10125

32

112

47,93

2

565

49  98

9

1012

36

12

5,77

3

675

Е2  125

124

675

92

10

5,40

4

1100

N8  498

124

1600

-

115

2,21

5

525

Б10  289

321

785

25

12

1,82

6

551

58  351

410

1100

42

-

1,57

7

684

Д8  472

150

554

18

19

1,45

8

182

Б1  162

54

348

12

16

1,12

9

440

Д2  425

16

3500

150

-

1,04

10

350

Е5  450

18

2500

12

-

0,78

Итого

13316

           

 

 

Таблица 9

Бизнес-единицы ОАО «Транс – 1» (Основные средства, тыс. руб.) – до реструктуризации

№ п/п

Доход, приносимый

Здания

1)Сооружения; 2)Транспортные средства; 3)Инструмент

Рабочие и силовые машины и оборудование

Измерительные и регулирующие приборы и устройства

Вычислительная техника

Фондоотдача, руб./руб.

1

11000

Земельный участок 21030

Причальная стенка 160

Кран 1 - 60;Кран 2 - 80; Оборуд. - 116

10

-

0,52

2

145

N5  3420

-

460

20

22

0,04

3

448

N23  1428

44

1123

40

3

0,31

4

-

N64  107

-

85

-

-

-

5

-

3Б1  59

-

120

-

10

-

6

182

N14  9250

25

375

2

-

0,02

7

60

55  215

40

620

120

-

0,28

8

310

Б4  637

32

1012

442

17

0,49

9

-

Б7  58

12

612

34

4

-

10

175

С2  228

112

442

56

2

0,77

11

82

Д5  174

15

712

81

13

0,47

12

65

N2  7875

5

250

-

5

0,01

Итого

12467

           

student.zoomru.ru

Реструктуризация предприятия: КАК? ЗАЧЕМ? КОГДА?

- Ирина, что такое реструктуризация и для чего она необходима?

- Давайте договоримся, что мы не будем в контексте этой беседы рассматривать юридическую и финансовую реструктуризацию, а поговорим только об организационной. И для начала введем основные определения того, чем является организационная структура. По сути, структура - это результат разделения труда на отдельные задачи и поручение их исполнения разным людям. Это, в свою очередь, вызывает необходимость координации действий этих отдельных задач, исполняемых разными людьми, с целью достижения организацией конкретных результатов. Эта координация обеспечивается за счет того, что люди получают обязанности, которые они должны выполнять, полномочия, которые позволяют им качественно выполнять свои обязанности, и некую зону ответственности, которую человек несет перед организацией. Таким образом, устанавливается определенная система норм и ожиданий, которым должен следовать любой человек, занимающий ту или иную должностную позицию.

Как это происходит на практике? Как правило, пока организация молодая, структура формируется стихийно. Появляется человек, который, следуя за своими способностями и интересами, берется за определенные куски задач. Если у него получается, ему добавляют еще куски задач, потом еще. По мере своего роста организации часто не думают об эффективности распределения задач, а действуют в рамках сложившегося стереотипа. Если есть Сидоров, который выполняет определенный набор функций, но уже не справляется, - найдем Петрова, Иванова, которые будут выполнять те же функции. Появится какая-то новая функция, необходимости в которой раньше не было, - посмотрим, кому ее легче отдать. Развиваясь стихийно, через какое-то время структура организации становится очень запутанной, координация сильно затрудняется. У людей возникает множество вопросов. Где проходят границы их обязанностей? Что они должны делать, а что не должны? И кто тогда это должен делать? За что они отвечают, а за что - нет? На что они имеют право, а на что его не имеют? Как правило, когда эти вопросы впервые появляются и начинают все чаще звучать в организации, собственника это очень раздражает. Он впереди на лихом коне, у него есть видение, что надо делать, и он привык, что никто ничего не делил, все как-то сами собой договаривались и делали всю работу. А теперь начались конфликты: это не моя работа, почему я должен ее делать, я всегда раньше делал это по-другому, я не знаю, кто должен решать этот вопрос, и т.д. Все эти симптомы говорят о том, что пора осознанно подойти к вопросу формирования структуры или провести реструктуризацию.

Нарастание конфликтов - далеко не единственная причина, почему нужно проводить реструктуризацию. Устаревшая организационная структура медленно, но верно снижает эффективность организации. Еще П. Друкер говорил, что «неправильная структура гарантирует поглощение усилий и недостижение результатов». Организация производит все больше действий, КПД которых все меньше. Компания теряет время, деньги, другие ресурсы.

Вот почему руководитель любой организации должен регулярно анализировать и проводить своевременные изменения в организационной структуре. Здесь, правда, руководитель сталкивается с т.н. человеческим фактором. Люди привыкают к своему креслу, прикипают к нему и очень опасаются всего, что связано с пересадкой в другое кресло. Кроме того, руководитель часто сам находится внутри системы и не всегда может подняться над ней, чтобы увидеть правильное структурное решение. Вот почему структуру всегда легче и эффективнее обсуждать со специалистом со стороны, например, консультантом.

- Насколько жестко должна быть прописана организационная структура?

- Реальность, в которой живет организация, очень быстро меняется. И если мы четко обрисовали организационную структуру, жестко закрепили все обязанности, полномочия, ответственность, то существует вероятность того, что уже через несколько месяцев границы начнут размываться. Например, появится новая функция, задача, с которой раньше компания не сталкивалась. Или на место старого сотрудника придет новый, с иным набором компетенций. В общем, структура - это живой организм, который постоянно меняется вне зависимости от того, что написано в должностных инструкциях.

Принципиально важно на этапе реструктуризации не столько детально прописать должностные инструкции сотрудников, сколько правильно сформировать структуру подразделений под цели, задачи, рынок, конкурентное окружение. Сформировать таким образом, чтобы структура имела некоторый потенциал для эффективного роста. Определить границы ответственности, грамотно распределить полномочия. И устранить всякого рода дисбалансы - например, когда некто очень влиятельный принимает решения или советует принять решения, а некто менее влиятельный потом несет ответственность за последствия этих решений. И не всегда надо глобально, полностью менять структуру. Часто достаточно привести в соответствие отдельные процессы, определить более четкие границы. Вероятно, эти границы в течение времени перманентно передвигались - по смыслу, ощущениям, договоренностям. Важно периодически эти границы зафиксировать нормативно, чтобы у людей складывалось четкое понимание того, кто что делает, кто за что отвечает, к кому с какими вопросами обращаться.

- Что может послужить толчком, поводом провести реструктуризацию?

- Таких поводов может быть несколько. Первый - изменение целей, задач, миссии, видения развития, рынков, продуктов, технологий. Опять же, могло поменяться конкурентное окружение, и это тоже повод пересмотреть оргструктуру. Второй повод - это внутреннее, плавное, мягкое изменение границ полномочий, ответственности, функциональных зон в ответ на изменения внешней среды. Это две глобальные причины. И не будем забывать про третью, связанную, например, с выделением дочерней компании, организацией холдинга, диверсификацией бизнеса и т.д.

Допустим, в недрах одной компании постепенно развивались несколько разных направлений деятельности, и в какой- то момент стало очевидно, что в рамках одной линейно-функциональной структуры неудобно и невозможно дальше управлять эффективно. И тогда компания разделяется, появляется новая структура, чаще всего дивизионного типа. Но это более глобальная, фундаментальная реструктуризация, связанная с ростом, развитием бизнеса. Например, может линейка продуктов расшириться настолько, что моноструктура не позволяет управлять эффективно. Или компания выходит на новые рынки, и, скажем, из Минска управлять московским офисом в рамках одной линейно-функциональной структуры становится сложно. Это повод провести реструктуризацию и дать определенную самостоятельность бизнес-единицам.

- Как на практике принимается решение о реструктуризации? Это инициатива руководства компании?

- Естественно, структурой управляет руководитель компании. Это его основной инструмент для решения бизнес-задач. Роль руководителя - следить, насколько этот инструмент заточен под эти задачи. Структура, по сути, - это огромное количество разных работ, разделенных по определенным блокам, с четкими взаимосвязями. Соответственно, от структуры очень во многом зависит, какой результат сможет приносить компания и какие ресурсы при этом потреблять. Что такое неэффективная структура? Это когда много работы дублируется. Это когда решение многих вопросов затягивается, потому что оно требует длительных, часто избыточных, согласований. Это когда ту работу, которую могли бы сделать 5 человек, делают 50. И ведь все они получают зарплату! Знакомая многим ситуация: все сотрудники ходят из кабинета в кабинет, согласовывают, обсуждают, договариваются...

В общем, движухи много. А что на выходе?! Все это и есть структура. Здесь надо смотреть, кто на самом деле выполнял работу, достаточно ли у него необходимых ресурсов, где он мог взять эти ресурсы и через какие усилия. Я бы сказала, это не просто «квадратики» на схеме - директор, инженер, завхоз и т.д. Это конкретные функции и ресурсы, включая полномочия. И если в компании вдесятером принимают решение о покупке вешалки, это повод пересмотреть организацию деятельности, навести порядок в своем бизнесе.

- С каким опытом реструктуризации Вы сталкивались в своей практике? Можете привести несколько примеров?

- Возьмем пример компании-производителя мебели, которая в процессе развития расширила линейку и рынки сбыта. Получилось, что она выпускает и офисную, и домашнюю мебель, работая на рынках Беларуси и России. По сути, это четыре направления, каждое из которых имеет собственную бизнес-стратегию: это разные конкуренты, партнеры, рынки, клиенты, подходы к производству и продажам. И в какой-то момент компания поняла, что один отдел продаж, один отдел маркетинга не в состоянии грамотно работать на четырех разных рынках. Поддерживать функционирование в рамках существующей клиентской базы - да. Но не атаковать в четырех противоположных направлениях. Как только они начинали уходить в домашнюю мебель - тут же проседала офисная, нацеливались на Россию - теряли позиции в Беларуси. Вот это повод создать разные бизнес-единицы. С чем компания, кстати, успешно справилась.

Или другая ситуация. В небольшой компании, как это часто бывает, вначале один продавец. И он занимается, например, фурнитурой, т.е. закупает ее у поставщиков и продает клиентам. Появляется второй продавец и берет на себя нитки, третий - ткани и т.д. В результате в компании собираются 5-6 продавцов, но они все еще и закупщики, и за своим складом следят. Получается продуктовая структура, и на начальном этапе она хороша. Также, вполне возможно, будет хороша, когда компания станет очень большой и потеряет гибкость. Но сейчас от нее надо уходить и строить линейно-функциональную структуру. Ибо уже сейчас начинаются проблемы. Предположим, одному клиенту надо купить и нитки, и ткани, и фурнитуру. И вот он начинает гоняться за разными продавцами, но в конечном итоге это ему надоедает и он уходит к конкуренту. Этот момент, когда надо проводить реструктуризацию, компания может пропустить. И неизбежно столкнется с потерей клиентов, с зависимостью от «незаменимых» сотрудников, на которых завязаны все ключевые процессы, их уходом и открытием конкурентных бизнесов, с переманиванием клиентов и поставщиков, переполненными складами либо отсутствием позиций и т.д.

- Какие моменты надо учитывать при проведении реструктуризации?

Один из них - изменение информационных потоков. Например, в нашей компании недавно произошла реструктуризация: одно направление было разделено на три, т.е. в компании произошло разделение функций, зон ответственности, полномочий. Значит, необходимо изменить в управленческом учете систему планов и бюджетов, проинформировать персонал и т.д.

Важно понимать, что в структуре все тесно взаимосвязано, в ней много влияющих друг на друга факторов. Почему не бывает ситуации, что все компании, которые, например, производят пиво, имеют одинаковую структуру? Там будут общие принципы, но есть и серьезные отличия. Дело в том, что многое зависит от роли и личности руководителя, от ресурсов компании, источников этих ресурсов и способов ими распорядиться. В этот же ряд я бы добавила стратегию, возраст компании, амбиции руководителей и многое другое. Чтобы сделать грамотную структуру в компании, нужно это понимать и учитывать.

Одна из типовых ошибок, которые часто допускают компании, - пренебрежение функциями развития. Есть ряд функций, которые не дают быстрого результата. Тот же маркетинг. Не стоит ожидать, что с приходом маркетолога уже в следующем месяце увеличатся продажи. И, вероятно, даже в следующем полугодии. Но руководитель может сказать: «А зачем мне такой маркетолог?!» Это пренебрежение долгосрочными задачами и мощный акцент на краткосрочные. Цена этого вопроса, как правило, - отсутствие будущего у таких компаний. Потому что наступает время «Ч», когда вдруг неожиданно все, чем компания занималась и на чем зарабатывала все предыдущие годы, перестает быть нужным. Причем чаще всего это происходит именно вдруг. И тогда можно услышать: «Кризис в стране, клиентов нет, рынок неразвитый, сотрудники ничего не понимают...» При этом компания не думала о том, что надо брать людей с какой-то перспективой, вкладывать в их обучение, развитие и т.д.

Второй момент: берут сотрудников на долгосрочные задачи, но при этом могут подменить понятия в структуре, т.е. привлекают того же маркетолога и поручают ему, например, заниматься только рекламой или пиаром. И, по сути дела, маркетинговая функция в компании не выполняется. Понятно, эту функцию может взять на себя директор: разрабатывать видение, как развивать продуктовую линейку, куда двигаться и т.д. Но важно это понимание, кто за что отвечает.

Третий момент: долгосрочные функции, направленные на развитие, ставят в подчинение краткосрочным функциям, направленным на результат сегодня. Классический пример, когда маркетолога подчиняют начальнику отдела продаж или начальника по маркетингу - коммерческому директору. Как правило, маркетинга в таких структурах нет. В общем, очень много нюансов надо учитывать.

- Если компания осознала, что необходимо провести реструктуризацию, с чего ей начинать?

- Я могу сказать, что делаем мы, когда к нам обращаются компании с таким запросом. Чаще всего начинаем с диагностики, чтобы понять, насколько сегодняшнее распределение функций является оптимальным, эффективным именно для этой компании. В первую очередь смотрим, достаточно ли у компании функций, необходимых на данном этапе развития. Например, иногда оказывается, что уже давно пора институциировать управление персоналом, а в компании по-прежнему один кадровик. Ведь каждому этапу развития организации, так же как и каждому этапу развития продукта на рынке, необходимы определенные функции, которые должны выполняться и которые будут способствовать результату.

Далее определяем, насколько оптимально функции распределены между подразделениями, эффективны ли внутренние коммуникации. И третий важный момент: насколько сбалансированы функции, полномочия и ответственность. После такой диагностики мы прописываем все проблемные места в структуре и разрабатываем рекомендации, что и как надо изменить. Зачастую вместе с руководством компании мы собираем рабочую группу, берем чистый лист и рисуем структуру, которая оптимальна для текущего этапа. В этот момент очень важно не смотреть на конкретных сотрудников, а оценивать функции и задачи. И уже после этого под «квадратики» начинаем подтягивать людей, определять, кто с какой работой справится (или не справится). Как правило, всегда есть несколько человек, с которыми возникает проблема, как поступить. И здесь решение принимается совместно с руководством. Это не всегда увольнения, иногда компромиссы. А порой находятся очень интересные решения. Дело в том, что чаще всего сложные ситуации возникают с хорошими людьми, долго проработавшими в компании, преданными и лояльными. Просто в какой-то момент они перестают соответствовать той функции, за которую отвечают, но при этом обладают компетенциями, которые нужны компании. В таком случае можно поискать вариант, как встроить их в структуру, возможно, наделив другими функциями.

Добавлю: часто компании к нам обращаются с запросом вообще не по структуре, а по мотивации. И когда мы начинаем выяснять, кто за что отвечает, становится очевидным, что бесполезно менять мотивацию без изменений в структуре. Да, руководители часто думают, что мотивация - это такая «волшебная кнопка», на которую только стоит нажать - и все начнет работать. Поэтому, как только звучит вопрос по мотивации, я предлагаю сначала посмотреть, что со структурой. А если по мотивации топ-менеджеров - что со стратегией. И далее изменения в структуре и стратегии позволяют выстроить работающую систему мотивации. Поэтому еще раз подчеркну: структура - это хороший рабочий инструмент руководителя.

И знаете, здесь как с измерительными приборами - нужно периодически проводить их поверку, так и со структурой организации: заточил этот инструмент под свои цели и задачи - легче будет их реализовать.

www.zis.by

Это не реструктуризация Нафтогаза, а ликвидация Укртрансгаза - Энергорынок

Нового оператора ГТС - АО "Магистральные газопроводы Украины" правительство намерено создать до 1 октября

Утвержденный правительством 1 июля 2016 г. план реструктуризации ПАО "НАК "Нафтогаз Украины" с целью отделения деятельности по транспортировке и хранению (закачке, отбору) природного газа предусматривает  создание АО "Магистральные газопроводы Украины", а затем и АО "Подземные газохранилища Украины". План такого разделения "Нафтогаза Украины", отмечается в документе, утвержден во исполнение Третьего энергопакета ЕС и закона  "О рынке природного газа".

Символично, что первой об утверждении правительством плана реструктуризации НАК "Нафтогаз Украины" 1 июля 2016 г. сообщила первый замминистра экономического развития и торговли, глава наблюдательного совета "Нафтогаза Украины" Юлия Ковалив. Ведь именно она, по информации ZN.UA, настояла на создании отдельной акционерной компании по транспортировке, а затем и хранению газа с независимыми наблюдательными советами. Сначала хотя бы одной – газотранспотной – фактически на базе "Укртрансгаза" и вместо него на условиях корпоративного управления  ОЭСР оператором газотранспортной системы (ГТС).

"Кабмин одобрил план реструктуризации Нафтогаза согласно требованиям III энергопакета. Поздравляем с переходом на мировые практики!", - сообщила Юлии Ковалив на странице в Twitter еще во время заседания Кабмина.

Таким образом, правительство Владимира Гройсмана выполнило первую часть обязательства (давно превратившегося в требование) перед Энергетическим Сообществом об отделении транзита газа от других видов деятельности группы компаний "Нафтогаз Украины". И хотя в постановлении правительства "Об отделении деятельности по транспортировке и хранению (закачке, отбору) природного газа" первым пунктом значится утверждение плана реструктуризации НАК "Нафтогаз Украины", куда более прикладное значение у второго пункта. "Избрать модель отделения деятельности по транспортировке природного газа, предусмотренную статьей 23 Закона Украины "О рынке природного газа", как модель отделения для оператора газотранспортной системы Украины, находящейся в государственной собственности и не подлежащей приватизации", - сказано во втором пункте.  

Это значит, что новый оператор ГТС будет выведен из орбиты "Нафтогаза". Управлять новой компанией будет наблюдательный совет. Сопричастные министерства, регулятор и АМКУ совместно с экспертами секретариата Энергетического Сообщества  до 1 ноября должны разработать "условия и порядок концессии имущества, которое используется для транспортировки и хранения газа, и не подлежит приватизации".

А долги и неликвидное имущество ПАО "Укртрансгаз" и всех его подразделений, а также мало привлекательные с точки зрения бизнеса подземные хранилища газа останутся этому "старому" оператору ГТС. Причем, как легкая издевка звучит подчинение "старого" "Укртрансгаза" Министерству энергетики и угольной промышленности, предыдущий глава которого Демчишин требовал полного "очищения" "Нафтогаза" от функций управления корпоративными правами как "Укртрансгаза", так и "Укргаздобычи", оставляя НАКу исключительно трейдерскую функцию. Теперь Демчишин входит в состав наблюдательного совета НАК "Нафтогаз". Но вряд ли его влияние там велико. Тем более, что НАК переподчинен Министерству экономразвития и торговли (МЭРТ), первый замминистра которого Юлия Ковалив возглавляет наблюдательный совет "Нафтогаза" и настояла на внедрении структуры корпоративного управления в создаваемом АО "Магистральные газопроводы Украины" (МГУ).

К слову, по поводу создания независимого наблюдательного совета в МГУ и таким образом фактически независимого оператора ГТС до последней минуты шли дебаты между той же Юлией Ковалив и председателем правления НАК "Нафтогаз Украины" Андреем Коболевым. Глава "Нафтогаза" и его коллега Юрий Витренко с середины 2014 г. предлагали создать вместо "Укртрансгаза" две компании – оператора ГТС и оператора подземных хранилищ газа (см. ZN.UA №25, 11 июля 2014,  "Unbundling*. Попытка вторая"). К началу 2016 г. они свою идею отточили. Но судя по всему они не совсем были готовы к тому, что при воплощении фактически их идеи будут установлены правила, при которых они теряют не только прямой контроль над новыми предприятиями. Кроме того, согласно условиям отбора в наблюдательный совет АО "Магистральные газопроводы Украины" им еще надо согласовывать и выбирать на конкурсе трех кандидатов в члены наблюдательного совета МГУ (всего в набсовете новой компании будет пять человек). Как говорят в НАКе, найти троих незаангажированных и непродажных профессионалов им будет крайне трудно. НАК "Нафтогаз Украины" должен будет отбирать кандидатуры в наблюдательный совет АО, занимающегося транспортировкой и хранением газа, из числи лиц, которые не задействованы в деятельности по добыче и поставке газа. В НАКе скорее бы пригласили иностранцев. Хотя опыт легионеров в "Укрнафте", например, должен бы заставить задуматься над эффективностью такой практики. Даже высокие зарплаты топ-менеджеров не могут гарантировать их честную и профессиональную работу.

Впрочем, двоих иностранцев в набсовет МГУ все же пригласят. Выбирать их будет специальный комитет из предложенных рекрутским агентством кандидатур. Но, по сведениям  ZN.UA,  двух англичан уже присмотрели. Как и троих кандидатов, которых будет предлагать "Нафтогаз". Называть их фамилии пока не станем, так как в данном случае все еще могут периграть с точностью до наоборот. Но до 1 октября набсовет МГУ должен быть сформирован.

План реструктуризации фактически "Укртрансгаза" отдельно оговаривает невмешательство министров в деятельность создаваемого предприятия, исключительно в рамках полномочий. Речь прежде всего о главах МЭРТ,  Минэнергоугля и Минфина. К тому же им придется научиться работать совместно и без подчинения кому-то одному. Ну разве что президент или премьер-министр Украины дадут поручения. В таком случае  это не будет считаться нарушением независимости министерств. Выражаясь общепонятным языком, если министры, как и прежде, будут (разумеется, в рамках полномочий, а то как же?) вмешиваться во что-то по воле пославшего их президента или премьера, то за это простят, мол, это нормально. Хотя сейчас уже очевидно, что профильным министерством как для "Нафтогаза", так и для создаваемого нового оператора ГТС и хранилищ является МЭРТ.

Примечательно, что Минэнергоуголь должно обеспечить АО "Магистральные газопроводы Украины", согласно правительственному плану, обращение в НКРЭКУ с запросом о сертификате оператора ГТС в течение 60 дней с даты вступления в силу окончательных решений по сути арбитражных дел между "Нафтогазом" и "Газпромом", рассмотрение которых продолжается при Арбитражном институте Торговой палаты Стокгольма.

Напомню, что как раз к октябрю "Нафтогаз" надеется получить вердикт Стокгольмского арбитража. Но дело может затянутся намного дольше…

Что же касается создания АО "Подземные газохранилища Украины" (ПГУ), до 1 марта 2017 г. Минэнергоуголь должен подать в Кабмин проект его создания на тех же условиях корпоративного управления. А уже к 1 июля 2017 г. создать структуру такого управления. И вместе с МЭРТ к той же дате "провести комплексный анализ ПХГ и определить наиболее эффективную модель их использования и подать ее на согласование в секретариат Энергетического Сообщества". Хотя трудно представить, как это будет делать министерство, которое давно отстранено от этого профильного предприятия.

К 1 августу план эффективного использования хранилищ газа, согласованный с Энергетическим Сообществом и утвержденный им, должен быть у Кабмина. Как и план передачи ПХГ новой компании. И здесь та же оговорка, что и в случае с новым оператором ГТС, только срок короче – в течение 30 дней после вступления в силу окончательных решений  Стокгольмского арбитража.

Таким образом, вместо "Укртрансгаза" после окончания всех тяжб в Стокгольмском (и, возможно, не только) арбитраже между "Нафтогазом" и "Газпромом" через месяц-другой должны полноценно заработать (или хотя бы быть созданными) два новых предприятия на новых правилах корпоративного управления – АО "Магистральные газопроводы Украины" и АО "Подземные газохранилища Украины". С кем они будут заключать концессионные договоры?

Почему после окончательных решений Стокгольмского арбитража? Потому что если сделать это раньше (что само по себе непросто), это даст тому же "Газпрому" лишний аргумент. Ведь до 2019 г. действуют так называемые транзитный и закупочный контракт между этими предприятиями. И в нем фактическим оператором ГТС и ПХГ значится "Укртрансгаз" -  как компания, входящая в структуру НАК "Нафтогаз Украины". Если структура фактически ликвидируется, то возникает масса нюансов. Они могут быть и после арбитража, но это уже не будет иметь такого значения.

Зачем чуть ли не в каждом пункте "ликвидации "Укртрансгаза" прописана обязанность консультации с секретариатом Энергетического Сообщества?  Это чтобы европейцев успокоить, которые начнут нервничать по поводу обязательств "Укртрансгаза" по беспрерывному и надежному транзиту российского газа  в ЕС. Они и так все больше проникаются аргументами "Газпрома" насчет "Северного потока – 2". А начнут нервничать, тогда уж точно не станут препятствовать "Газпрому". И украинская ГТС со старым "Укртрансгазом" или новыми предприятиями по транспорту и хранению газа останутся, в лучшем случае, минимально востребованными.

Что получится из этой затеи, определенно пока трудно сказать. Лучший критерий – практика. Лишь бы не оказалось, что новых операторов ГТС и ПХГ еще не создали, а "Укртрансгаз" уже развалили.

Нетрудно догадаться об атмосфере в коллективах подразделений "Укртрансгаза".  Рынок – жесткая штука. Далеко не всего работники оператора ГТС будут приглашены в новые компании, и они это прекрасно понимают. С таким настроением с непривычки трудно им будет работать в ближайший год. Учитывая, что отрасль эта требует полной концентрации внимания, чтобы предупредить и устранить технические неполадки.

К тому же долгосрочная концессия - это фактически приватизация, или начало такого процесса. Ведь идеологи разделения "Укртрансгаза" рассчитывают на привлечение стратегического инвестора. Или уже нет?

Предложить право собственности на часть инфраструктуры нельзя, по крайней мере, пока – не подлежит приватизации. Впрочем, общественное мнение уже подготовлено – транзит газа сокращается, все меньше используются хранилища, так что "последним" бастионом газотранспортную систему народ, как, видимо, считают идеологи такой реструктуризации, считать не должен. А, значит, и не будет особо возмущаться. К тому же "газовые" скандалы все время на слуху… 

Правда, понадобятся некоторые изменения в действующее законодательство. Но пусть попробуют депутаты за них не проголосовать после недавнего откровения главы "Нафтогаза" А. Коболева о том, что минимум 70 народных избранников – это фактические лоббисты действующего (и, надо понимать, не совсем законного) газового бизнеса.

Удовлетворится ли потенциальный инвестор акциями концессионных операторов ГТС и хранилищ? При сокращающемся ежегодно транзите российского газа? Как при этом новые предприятия будут обеспечивать доставку газа в и по Украине? Пока что это вопросы без ответов.

Накануне принятия правительством плана "ликвидации" "Укртрансгаза" довелось услышать, и что примечательно – не от работников этого предприятия, но вполне компетентных людей: "Нынешнее руководство "Нафтогаза" сделало то, что не удалось "Газпрому" - разваливает украинскую ГТС. Теперь еще поставят нужных им людей, вот и вся реструктуризация. А "Газпрому" все это на руку". Надеюсь, это был просто черный юмор.

zn.ua