Реструктуризация: практика и советы экспертов

Конференцию открыл своим выступлением Максим Бунякин, управляющий партнер

Федеральный рейтинг.

группа
Корпоративное право/Слияния и поглощения

группа
Рынки капиталов

группа
Земельное право/Коммерческая недвижимость/Строительство

×

, который также выступил модератором всей конференции. Он рассказал о реорганизации бизнеса. Реорганизация помогает передавать действующий бизнес. Не акции, а именно целый бизнес, объяснил эксперт – например, целый завод, который находится в аренде. Сделать это через другие механизмы гораздо сложнее, подчеркнул Бунякин.

Если реорганизация по разным причинам все же не подходит, есть альтернативы – например, передача договоров, приобретение или отчуждение имущества, ликвидация и последующая раздача имущества другим юрлицам. Еще один интересный механизм реструктуризации – выплата дивидендов, но не деньгами, а акциями или долями дочерних компаний, рассказал Бунякин. При этом стратегия зачастую зависит от того, какой именно бизнес реорганизуется. Например, для кредитных организаций есть свои особенности, потому что нужно получать одобрение ЦБ.

А «совмещенная реорганизация» позволит выделить компанию из одной компании и сразу присоединить ее к целевой структуре. Технически это происходит за один день. Такая схема пригодится, например, когда в многоуровневом холдинге нужно сделать из «внучки» «дочку».

В этом сюжете

При работе с кредиторами главное не забыть о существовании каких-либо «хитростей» в существующих соглашениях, отметил Бунякин. Иногда даже в типовых договорах кто-то, например, менеджер, договаривается о нетиповых условиях. Приходится проверять все. «Есть хороший инструмент – соглашение с кредитором. Можно заранее договориться с кредитором, что он не будет предъявлять требования в случае реорганизации», – посоветовал Дмитрий Попов, управляющий партнёр Popov Law Services.

Юлия Ненашева, партнер директор корпоративной практики Branan Legal, рассказала о практических кейсах, которые провела юрфирма. Например, работающий завод решили присоединить к управляющей компании. Большую часть проекта заняли подготовительные и пост-реорганизационные мероприятия. Кроме того, в целях обеспечения непрерывности производственной деятельности важно было не только завершить реорганизацию в отчетную дату, но и чтобы эта дата была известна. «Настолько была важна дата, что была отдельная рабочая группа по дате окончания», – поведала Ненашева.

Максим Башкатов, преподаватель кафедры гражданского права Юридического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова, руководитель направления «Правовое развитие» фонда «Центр стратегических разработок», дал практические советы по тому, как выбрать инструмент реструктуризации отношений сторон.

Так, можно изменить сроки исполнения обязательства, способ исполнения, договориться об отступном или о новации долга. Эксперт рассказал обо всех рисках, которые несут в себе эти способы. Например, изменение способа исполнения невозможно, если обязательство неделимо – то есть предмет такого обязательства нельзя разделить на однородные части. А при соглашении о новации нужно внимательно заключать договор, ведь если неясно, о чем договорились стороны – об отступном или о новации – действует презумпция отступного. «Фиксируйте переговоры с контрагентом, чтобы было ясно, о чем вы договаривались», – посоветовал Башкатов.

Практика

«С точки зрения рисков банкротства, новация всегда лучше отступного. Она хороша для должника, хотя бы потому, что он показывает свое стремление спасти бизнес и договориться. Это показывает добросовестность», – считает партнер РАУД Юрий Апухтин.

Дмитрий Попов рассказал про due dilligence долговых обязательств. Нужно определить зоны риска и посмотреть, что за бизнес, что за договор с ними заключен и оценить антимонопольные, налоговые риски. Оценить содержание договоров, из которых возник долг. Еще одной зоной риска может быть обеспечение исполнения обязательств, а также сам предмет обеспечения.

Due dilligence в идеале нужно закончить до принятия управленческого решения о реорганизации. Потому что в итоге то, что находится в договорных отношениях, может повлиять на итог мероприятия.

Дмитрий Попов

Наталья Коцюба, председатель совета Национального союза профессионалов антикризисного управления, подробно рассказала о поправках в банкротное законодательство, которая введет процедуру реструктуризации долгов в процедуру банкротства юридических лиц (см. «Спасти должника: как поменяется закон о банкротстве»). «Сопротивление этому законопроекту в профессиональном сообществе достаточно серьезное, чем все закончится – узнаем в ближайшие дни, когда придет отзыв из администрации президента», – высказала свое мнение эксперт.

Банкротство и риски

Больше о банкротстве говорили во второй части конференции. Вадим Бородкин, советник Orchards, рассказал об основных банкротных рисках финансовой и корпоративной реструктуризации. Сейчас ярко выражен конфликт между внешними и внутренними кредиторами. И как раз в процессе реструктуризации внешний кредитор может стать внутренним. Но в 2020 году ВС ввел понятие компенсационного финансирования. И теперь при реструктуризации сделок нужно быть намного аккуратнее – все новые соглашения попадут под подозрения. 

Под компенсационное финансирование можно подвести все – кредиты, займы, поставки, аренды. Все, что позволяло отсрочить подачу заявления о банкротстве – все попадает под этот термин.

Вадим Бородкин

Коллега Бородкина по Orchards, партнер юрфирмы Алексей Станкевич рассказал, как использовать реструктуризацию для защиты актива при корпоративном конфликте – на примере кейса ПАО «Биохимик».  В обществе был сложный конфликт, один из участников был максимально недобросовестным. Решили перевести актив в «тихую гавань» – подальше от него. Переводили через договор купли-продажи, но такой метод нес несколько существенных рисков. 

Практика

Акционер начал оспаривать сделки. В одном из споров суды решили, что если доля истца в ходе процесса уменьшилась до <1%, то он лишается права на оспаривания сделок. «Очень важен момент рассмотрения иска», – отметил эксперт. Кроме того, суды согласились с тем, что если акционер изменил адрес, то он не может считаться не уведомленным должным образом.

Возникали и другие процессуальные вопросы. Например, при споре об оценке стоимости нужно было предоставить отчет об определении рыночной стоимости актива. Суд отказался назначить экспертизу. Но оппоненты ошиблись, потому что они могли оспорить сам отчет.

Идеология о злоупотреблении процессуальным правом – это не просто идеология, это работает. Если суд видит, что одна сторона затягивает процесс, это можно и нужно использовать.

Алексей Станкевич

Юрий Апухтин, партнер РАУД, остановился на методах погашения долгов имуществом через банкротство – и на рисках, которые несет в себе такой метод. В процедуре кредитор может получить интересующее его имущество через отступное, с помощью мирового соглашения или через вхождение в уставный капитал с последующим погашением реестра.

Отступное можно провести в процедуре только после торгов. До – нельзя. В этом и заключается главный риск отступного – кто-то может купить его до вас. Кроме того, возможно дальнейшее оспаривание стоимости отступного. «Продвинутой» версией отступного станет мировое соглашение. Банкротный закон дает возможность заключить «мировую» посредством погашения требований тем же отступным. И соглашение можно утвердить на любом этапе. Но оно должно быть экономически обоснованным и более выгодным, чем продажа имущества на торгах, рассказал эксперт.

Риски мирового соглашения: оспаривание собрания кредиторов, на котором его утвердят, неутверждение соглашения судом и последующее его оспаривание как сделки.

Юрий Апухтин

Наконец, еще одна опция – выкуп акций и долей. Если компанию нужно сохранить, то процедуру банкротства тогда получится прекратить – и выйти из процедуры с нужными активами. Апухтин считает такой вариант самым безопасным с точки зрения оспаривания.

Больше советов и лайфхаков – на наших ноябрьских конференциях

Мы берем небольшую паузу, но надеемся встретиться с вами снова уже 11 ноября, на традиционном Форуме литигаторов! На 13 ноября запланирована подробнейшая тематическая конференция «Банкротство – 2020: реалии и прогнозы», а 18 ноября мы соберем ведущих экспертов в области интеллектуальной собственности, которые расскажут о судебной практике, сделках с объектами и будущем IP.

Компания идет на дно: какой директор по реструктуризации сможет ее спасти :: РБК Pro

Директор по реструктуризации — это тот, кто благодаря своим навыкам может реструктурировать баланс компании, которая страдает от внешних потрясений. Когда и зачем компаниям нужен такой директор, рассказывают эксперты McKinsey

Должность директора по реструктуризации существует уже несколько десятилетий, однако специалистов в этой области по-прежнему немного. В прошлом ими обычно становились бывшие сотрудники бухгалтерских фирм, проводившие независимые проверки компаний в роли арбитражных управляющих или консультантов кредиторов. Сейчас директором по реструктуризации может стать также руководитель из корпоративного сектора, например гендиректор, под руководством которого успешно проведена реструктуризация, или финдиректор с опытом финансовой реструктуризации.

Директор по реструктуризации — временная должность. Специалисты, умеющие проводить программы реструктуризации в сжатые сроки, остаются на одном месте работы не дольше года, а при необходимости провести и операционные преобразования — не дольше трех лет.

Такие директора понимают, как стабилизировать кризисную ситуацию и управлять денежными средствами. Они знают, когда следует привлекать собственные средства, добиваться отсрочки погашения долга, продавать те или иные подразделения, акционировать долг и запускать процедуру банкротства, а когда этого делать не следует.

Кроме того, эффективный директор по реструктуризации прекрасно умеет руководить людьми. Он соблюдает баланс между постановкой трудных задач перед командами и предоставлением им поддержки, мотивирует сотрудников и в то же время возлагает ответственность. Одновременно он восстанавливает доверие к компании и согласие между разными группами внешних заинтересованных сторон, имеющими различные мнения и цели.

Есть еще одна личностная характеристика, которая крайне важна для успешной работы директора по реструктуризации, — способность донести суть плана реструктуризации до совета директоров, исполнительного руководства, сотрудников, залоговых кредиторов, акционеров, органов пенсионного регулирования, СМИ и других ключевых заинтересованных сторон.

Когда необходим директор по реструктуризации

Эрнест Хемингуэй писал, что есть два способа обанкротиться — постепенно и сразу. Аналогичным образом есть две типичные ситуации, когда навыки и опыт директора по реструктуризации будут полезны компании.

Когда показатели эффективности компании долгое время остаются неудовлетворительными, а ее финансовая устойчивость снижается, назревает кризис. Толчок к нему могут дать, например:

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ | Findep.lt

Наши специалисты имеют большой опыт в процессах реструктуризации предприятий. Мы являемся одним из лидеров в этой области,поскольку принимали участие или способствовалиприблизительно 1/3 всех процессов реструктуризации в Литве. Опыт в этой области, накопленный с 2008 года, позволяет предоставлять квалифицированные консультации предприятиям, которые столкнулись с финансовыми трудностями.

Реструктуризация компании – это совокупность предусмотренных в законе «О реструктуризации предприятий» процедур и средств, позволяющих предприятию восстановить платежеспособность, сохранить и развивать деятельность, погасить долги и избежать банкротства общества путем получения поддержки кредиторов, применения экономических, технических, организационных и других мер.

Реструктуризация предприятия — это одна из предоставленных законом возможностей предприятию решить финансовые проблемы и продолжать успешную деятельность. Важно не затягивать, принять радикальные решения.

Преимущества статусареструктуризируемого предприятия:

• Прекращаются взыскания по исполнительным документам,снимаются аресты с расчетных счетов, имущества;

• В отношении предприятия не может быть возбуждено дело о банкротстве;

• Прекращается начисление неустоек и процентов по всем обязательствам предприятия, возникшим до вступления в законную силу решения суда о возбуждении в отношении предприятия дела о реструктуризации, за исключением пени за выплаты, связанные с трудовыми отношениями. Проценты кредитным организациям в период разработки плана реструктуризации могутвыплачиваться на основании отдельного соглашения.

• Все обязательства, возникшие до вступления в законную силу решения суда о возбуждении в отношении предприятия дела о реструктуризации, фиксируются, и их погашение по закону приостанавливается.Данные долги выплачиваются после утверждения плана реструктуризации, в соответствии с согласованным графиком погашения задолженности, в течение периода выполнения плана реструктуризации, длительность которого может быть до 4 лет(с возможностью по решению суда продлить до 5 лет).

• В отличие от банкротства, управление предприятием остается в руках акционеров и директора (руководителя) администраторов реструктуризации контролирует лишь процесс реструктуризации.

Обязательствареструктуризируемого предприятия:

• В период процесса реструктуризации будут осуществляться все текущие платежи;

• Без разрешения суда в период подготовки плана реструктуризации не может быть проданоимущество;

• После утверждения плана реструктуризации компания должна строго выполнять предусмотренные в плане реструктуризации действия. Невыполнение плана реструктуризации или несоблюдение требований закона «О реструктуризации предприятий» приведет к прекращению процесса реструктуризации.

Ход процесса реструктуризации.Основные этапы процесса реструктуризации- это:

• Инициирование реструктуризации;

• Подготовка плана реструктуризации;

• Выполнениеплана реструктуризации.

Реструктуризация предприятия: Как? Зачем? Когда?

— Ирина, что такое реструктуризация и для чего она необходима?

— Давайте договоримся, что мы не будем в контексте этой беседы рассматривать юридическую и финансовую реструктуризацию, а поговорим только об организационной. И для начала введем основные определения того, чем является организационная структура. По сути, структура — это результат разделения труда на отдельные задачи и поручение их исполнения разным людям. Это, в свою очередь, вызывает необходимость координации действий этих отдельных задач, исполняемых разными людьми, с целью достижения организацией конкретных результатов. Эта координация обеспечивается за счет того, что люди получают обязанности, которые они должны выполнять, полномочия, которые позволяют им качественно выполнять свои обязанности, и некую зону ответственности, которую человек несет перед организацией. Таким образом, устанавливается определенная система норм и ожиданий, которым должен следовать любой человек, занимающий ту или иную должностную позицию.

Как это происходит на практике? Как правило, пока организация молодая, структура формируется стихийно. Появляется человек, который, следуя за своими способностями и интересами, берется за определенные куски задач. Если у него получается, ему добавляют еще куски задач, потом еще. По мере своего роста организации часто не думают об эффективности распределения задач, а действуют в рамках сложившегося стереотипа. Если есть Сидоров, который выполняет определенный набор функций, но уже не справляется, — найдем Петрова, Иванова, которые будут выполнять те же функции. Появится какая-то новая функция, необходимости в которой раньше не было, — посмотрим, кому ее легче отдать. Развиваясь стихийно, через какое-то время структура организации становится очень запутанной, координация сильно затрудняется. У людей возникает множество вопросов. Где проходят границы их обязанностей? Что они должны делать, а что не должны? И кто тогда это должен делать? За что они отвечают, а за что — нет? На что они имеют право, а на что его не имеют? Как правило, когда эти вопросы впервые появляются и начинают все чаще звучать в организации, собственника это очень раздражает. Он впереди на лихом коне, у него есть видение, что надо делать, и он привык, что никто ничего не делил, все как-то сами собой договаривались и делали всю работу. А теперь начались конфликты: это не моя работа, почему я должен ее делать, я всегда раньше делал это по-другому, я не знаю, кто должен решать этот вопрос, и т.д. Все эти симптомы говорят о том, что пора осознанно подойти к вопросу формирования структуры или провести реструктуризацию.

Нарастание конфликтов — далеко не единственная причина, почему нужно проводить реструктуризацию. Устаревшая организационная структура медленно, но верно снижает эффективность организации. Еще П. Друкер говорил, что «неправильная структура гарантирует поглощение усилий и недостижение результатов». Организация производит все больше действий, КПД которых все меньше. Компания теряет время, деньги, другие ресурсы.

Вот почему руководитель любой организации должен регулярно анализировать и проводить своевременные изменения в организационной структуре. Здесь, правда, руководитель сталкивается с т.н. человеческим фактором. Люди привыкают к своему креслу, прикипают к нему и очень опасаются всего, что связано с пересадкой в другое кресло. Кроме того, руководитель часто сам находится внутри системы и не всегда может подняться над ней, чтобы увидеть правильное структурное решение. Вот почему структуру всегда легче и эффективнее обсуждать со специалистом со стороны, например, консультантом.

— Насколько жестко должна быть прописана организационная структура?

— Реальность, в которой живет организация, очень быстро меняется. И если мы четко обрисовали организационную структуру, жестко закрепили все обязанности, полномочия, ответственность, то существует вероятность того, что уже через несколько месяцев границы начнут размываться. Например, появится новая функция, задача, с которой раньше компания не сталкивалась. Или на место старого сотрудника придет новый, с иным набором компетенций. В общем, структура — это живой организм, который постоянно меняется вне зависимости от того, что написано в должностных инструкциях.

Принципиально важно на этапе реструктуризации не столько детально прописать должностные инструкции сотрудников, сколько правильно сформировать структуру подразделений под цели, задачи, рынок, конкурентное окружение. Сформировать таким образом, чтобы структура имела некоторый потенциал для эффективного роста. Определить границы ответственности, грамотно распределить полномочия. И устранить всякого рода дисбалансы — например, когда некто очень влиятельный принимает решения или советует принять решения, а некто менее влиятельный потом несет ответственность за последствия этих решений. И не всегда надо глобально, полностью менять структуру. Часто достаточно привести в соответствие отдельные процессы, определить более четкие границы. Вероятно, эти границы в течение времени перманентно передвигались — по смыслу, ощущениям, договоренностям. Важно периодически эти границы зафиксировать нормативно, чтобы у людей складывалось четкое понимание того, кто что делает, кто за что отвечает, к кому с какими вопросами обращаться.

— Что может послужить толчком, поводом провести реструктуризацию?

— Таких поводов может быть несколько. Первый — изменение целей, задач, миссии, видения развития, рынков, продуктов, технологий. Опять же, могло поменяться конкурентное окружение, и это тоже повод пересмотреть оргструктуру. Второй повод — это внутреннее, плавное, мягкое изменение границ полномочий, ответственности, функциональных зон в ответ на изменения внешней среды. Это две глобальные причины. И не будем забывать про третью, связанную, например, с выделением дочерней компании, организацией холдинга, диверсификацией бизнеса и т.д.

Допустим, в недрах одной компании постепенно развивались несколько разных направлений деятельности, и в какой- то момент стало очевидно, что в рамках одной линейно-функциональной структуры неудобно и невозможно дальше управлять эффективно. И тогда компания разделяется, появляется новая структура, чаще всего дивизионного типа. Но это более глобальная, фундаментальная реструктуризация, связанная с ростом, развитием бизнеса. Например, может линейка продуктов расшириться настолько, что моноструктура не позволяет управлять эффективно. Или компания выходит на новые рынки, и, скажем, из Минска управлять московским офисом в рамках одной линейно-функциональной структуры становится сложно. Это повод провести реструктуризацию и дать определенную самостоятельность бизнес-единицам.

— Как на практике принимается решение о реструктуризации? Это инициатива руководства компании?

— Естественно, структурой управляет руководитель компании. Это его основной инструмент для решения бизнес-задач. Роль руководителя — следить, насколько этот инструмент заточен под эти задачи. Структура, по сути, — это огромное количество разных работ, разделенных по определенным блокам, с четкими взаимосвязями. Соответственно, от структуры очень во многом зависит, какой результат сможет приносить компания и какие ресурсы при этом потреблять. Что такое неэффективная структура? Это когда много работы дублируется. Это когда решение многих вопросов затягивается, потому что оно требует длительных, часто избыточных, согласований. Это когда ту работу, которую могли бы сделать 5 человек, делают 50. И ведь все они получают зарплату! Знакомая многим ситуация: все сотрудники ходят из кабинета в кабинет, согласовывают, обсуждают, договариваются…

В общем, движухи много. А что на выходе?! Все это и есть структура. Здесь надо смотреть, кто на самом деле выполнял работу, достаточно ли у него необходимых ресурсов, где он мог взять эти ресурсы и через какие усилия. Я бы сказала, это не просто «квадратики» на схеме — директор, инженер, завхоз и т.д. Это конкретные функции и ресурсы, включая полномочия. И если в компании вдесятером принимают решение о покупке вешалки, это повод пересмотреть организацию деятельности, навести порядок в своем бизнесе.

— С каким опытом реструктуризации Вы сталкивались в своей практике? Можете привести несколько примеров?

— Возьмем пример компании-производителя мебели, которая в процессе развития расширила линейку и рынки сбыта. Получилось, что она выпускает и офисную, и домашнюю мебель, работая на рынках Беларуси и России. По сути, это четыре направления, каждое из которых имеет собственную бизнес-стратегию: это разные конкуренты, партнеры, рынки, клиенты, подходы к производству и продажам. И в какой-то момент компания поняла, что один отдел продаж, один отдел маркетинга не в состоянии грамотно работать на четырех разных рынках. Поддерживать функционирование в рамках существующей клиентской базы — да. Но не атаковать в четырех противоположных направлениях. Как только они начинали уходить в домашнюю мебель — тут же проседала офисная, нацеливались на Россию — теряли позиции в Беларуси. Вот это повод создать разные бизнес-единицы. С чем компания, кстати, успешно справилась.

Или другая ситуация. В небольшой компании, как это часто бывает, вначале один продавец. И он занимается, например, фурнитурой, т.е. закупает ее у поставщиков и продает клиентам. Появляется второй продавец и берет на себя нитки, третий — ткани и т.д. В результате в компании собираются 5-6 продавцов, но они все еще и закупщики, и за своим складом следят. Получается продуктовая структура, и на начальном этапе она хороша. Также, вполне возможно, будет хороша, когда компания станет очень большой и потеряет гибкость. Но сейчас от нее надо уходить и строить линейно-функциональную структуру. Ибо уже сейчас начинаются проблемы. Предположим, одному клиенту надо купить и нитки, и ткани, и фурнитуру. И вот он начинает гоняться за разными продавцами, но в конечном итоге это ему надоедает и он уходит к конкуренту. Этот момент, когда надо проводить реструктуризацию, компания может пропустить. И неизбежно столкнется с потерей клиентов, с зависимостью от «незаменимых» сотрудников, на которых завязаны все ключевые процессы, их уходом и открытием конкурентных бизнесов, с переманиванием клиентов и поставщиков, переполненными складами либо отсутствием позиций и т.д.

— Какие моменты надо учитывать при проведении реструктуризации?

Один из них — изменение информационных потоков. Например, в нашей компании недавно произошла реструктуризация: одно направление было разделено на три, т.е. в компании произошло разделение функций, зон ответственности, полномочий. Значит, необходимо изменить в управленческом учете систему планов и бюджетов, проинформировать персонал и т.д.

Важно понимать, что в структуре все тесно взаимосвязано, в ней много влияющих друг на друга факторов. Почему не бывает ситуации, что все компании, которые, например, производят пиво, имеют одинаковую структуру? Там будут общие принципы, но есть и серьезные отличия. Дело в том, что многое зависит от роли и личности руководителя, от ресурсов компании, источников этих ресурсов и способов ими распорядиться. В этот же ряд я бы добавила стратегию, возраст компании, амбиции руководителей и многое другое. Чтобы сделать грамотную структуру в компании, нужно это понимать и учитывать.

Одна из типовых ошибок, которые часто допускают компании, — пренебрежение функциями развития. Есть ряд функций, которые не дают быстрого результата. Тот же маркетинг. Не стоит ожидать, что с приходом маркетолога уже в следующем месяце увеличатся продажи. И, вероятно, даже в следующем полугодии. Но руководитель может сказать: «А зачем мне такой маркетолог?!» Это пренебрежение долгосрочными задачами и мощный акцент на краткосрочные. Цена этого вопроса, как правило, — отсутствие будущего у таких компаний. Потому что наступает время «Ч», когда вдруг неожиданно все, чем компания занималась и на чем зарабатывала все предыдущие годы, перестает быть нужным. Причем чаще всего это происходит именно вдруг. И тогда можно услышать: «Кризис в стране, клиентов нет, рынок неразвитый, сотрудники ничего не понимают…» При этом компания не думала о том, что надо брать людей с какой-то перспективой, вкладывать в их обучение, развитие и т.д.

Второй момент: берут сотрудников на долгосрочные задачи, но при этом могут подменить понятия в структуре, т.е. привлекают того же маркетолога и поручают ему, например, заниматься только рекламой или пиаром. И, по сути дела, маркетинговая функция в компании не выполняется. Понятно, эту функцию может взять на себя директор: разрабатывать видение, как развивать продуктовую линейку, куда двигаться и т.д. Но важно это понимание, кто за что отвечает.

Третий момент: долгосрочные функции, направленные на развитие, ставят в подчинение краткосрочным функциям, направленным на результат сегодня. Классический пример, когда маркетолога подчиняют начальнику отдела продаж или начальника по маркетингу — коммерческому директору. Как правило, маркетинга в таких структурах нет. В общем, очень много нюансов надо учитывать.

— Если компания осознала, что необходимо провести реструктуризацию, с чего ей начинать?

— Я могу сказать, что делаем мы, когда к нам обращаются компании с таким запросом. Чаще всего начинаем с диагностики, чтобы понять, насколько сегодняшнее распределение функций является оптимальным, эффективным именно для этой компании. В первую очередь смотрим, достаточно ли у компании функций, необходимых на данном этапе развития. Например, иногда оказывается, что уже давно пора институциировать управление персоналом, а в компании по-прежнему один кадровик. Ведь каждому этапу развития организации, так же как и каждому этапу развития продукта на рынке, необходимы определенные функции, которые должны выполняться и которые будут способствовать результату.

Далее определяем, насколько оптимально функции распределены между подразделениями, эффективны ли внутренние коммуникации. И третий важный момент: насколько сбалансированы функции, полномочия и ответственность. После такой диагностики мы прописываем все проблемные места в структуре и разрабатываем рекомендации, что и как надо изменить. Зачастую вместе с руководством компании мы собираем рабочую группу, берем чистый лист и рисуем структуру, которая оптимальна для текущего этапа. В этот момент очень важно не смотреть на конкретных сотрудников, а оценивать функции и задачи. И уже после этого под «квадратики» начинаем подтягивать людей, определять, кто с какой работой справится (или не справится). Как правило, всегда есть несколько человек, с которыми возникает проблема, как поступить. И здесь решение принимается совместно с руководством. Это не всегда увольнения, иногда компромиссы. А порой находятся очень интересные решения. Дело в том, что чаще всего сложные ситуации возникают с хорошими людьми, долго проработавшими в компании, преданными и лояльными. Просто в какой-то момент они перестают соответствовать той функции, за которую отвечают, но при этом обладают компетенциями, которые нужны компании. В таком случае можно поискать вариант, как встроить их в структуру, возможно, наделив другими функциями.

Добавлю: часто компании к нам обращаются с запросом вообще не по структуре, а по мотивации. И когда мы начинаем выяснять, кто за что отвечает, становится очевидным, что бесполезно менять мотивацию без изменений в структуре. Да, руководители часто думают, что мотивация — это такая «волшебная кнопка», на которую только стоит нажать — и все начнет работать. Поэтому, как только звучит вопрос по мотивации, я предлагаю сначала посмотреть, что со структурой. А если по мотивации топ-менеджеров — что со стратегией. И далее изменения в структуре и стратегии позволяют выстроить работающую систему мотивации. Поэтому еще раз подчеркну: структура — это хороший рабочий инструмент руководителя.

И знаете, здесь как с измерительными приборами — нужно периодически проводить их поверку, так и со структурой организации: заточил этот инструмент под свои цели и задачи — легче будет их реализовать.

5 шагов на пути к реструктуризации компании

Первое, что нужно знать о реструктуризации компании, это то, что, хотя в течении реструктуризации могут происходить увольнения, это не является механизмом устранения проблемы излишнего количества сотрудников. Реструктуризации являются ключевым инструментом во многих стратегиях восстановления бизнеса и предназначены для того, чтобы свести к минимуму потери сотрудников при максимизации отдачи от бизнеса.

По своей сути, реструктуризация — это инструмент, используемый владельцами бизнеса для изменения своей деятельности в соответствии с новым бизнес-планом, новыми целями или непредвиденными обстоятельствами. Независимо от того, вызваны ли эти обстоятельства приобретением крупного клиента, потерей основного рынка или глобальной пандемией, реструктуризация — это способ оценить ваш бизнес и превратить его во что-то новое.

Инициирование, управление и успешное завершение реструктуризации компании может быть непосильной задачей. Сотрудники склонны ассоциировать процесс с увольнениями и упущенными возможностями, а многие работодатели не тратят время на то, чтобы понять и правильно внедрить процесс, что может навредить не только моральному духу компании, но и ее KPI.

Однако, если вы потратите время на то, чтобы правильно осуществить процесс реструктуризации, вы сможете достичь наилучших результатов для вашего бизнеса и ваших сотрудников, так как это поможет вам идти в правильном направлении, максимизируя прибыль и минимизируя ущерб. В эпоху COVID-19 владельцам бизнеса особенно важно понимать этот процесс. С этой целью мы в компании BDO будем помогать вам в процессе реструктуризации, а также обсудим ее цель, потенциальную прибыль и другие важные аспекты.

Какова цель реструктуризации?

Независимо от того, является ли ваша компания крупным конгломератом или небольшим местным предприятием, ваша цель — быть успешной в вашей отрасли. Если эта отрасль каким-то образом изменилась или вы обнаружите, что ваша компания не развивается в желаемом вами направлении, вы должны изменить свою компанию в соответствии с новыми условиями.

Вот здесь-то и вступает в дело реструктуризация. Опять же, не используйте ее как инструмент для увольнения неэффективных сотрудников. Речь идет о целостном взгляде на вашу компанию, чтобы увидеть, где вы можете адаптироваться, какие роли вы можете изменить или сменить, и как вы можете использовать различные навыки своих людей для корректировки курса.

Самое важное, что нужно помнить: реструктуризация — это все, что касается обязанностей и ответственности внутри вашей компании, а не отдельных лиц.

Компании может потребоваться пройти реструктуризацию по ряду причин, включая следующие:

• Внедрение новой системы или технологии
• Закрытие филиалов
• Субподряд / аутсорсинг
• Переориентация целей бизнеса
• Рационализация для повышения эффективности (сокращение штатов)
• Частичная или полная продажа компании
• Слияния компаний

Давайте рассмотрим пример — представьте себе компанию по ремонту электрооборудования, которую только что нанял крупный клиент. Этому новому клиенту требуются более глубокие знания в области IT и меньше практических электромонтажных работ. Итак, чтобы удержать клиента, вам необходимо изменить концентрацию навыков в вашей компании. Это идеальный сценарий для реструктуризации. В этом случае вы оцените:

• текущую структуру и возможности команды, чтобы понять, что вам нужно диверсифицировать, и чей опыт может быть использован,
• нужно ли вводить новые роли, чтобы приспособиться к этой смене, и
• сможет ли бизнес финансово справиться с необходимыми изменениями.

Реструктуризация в эпоху COVID-19

Пандемия стучится в двери каждого, и работодателям крайне важно принимать активное участие в благополучии своих сотрудников на протяжении всей реструктуризации, подключая их к источникам карьеры, психического здоровья и финансовой поддержки.

Повышение прибыли с помощью реструктурированного бизнеса

Влияние COVID-19 на мир бизнеса беспрецедентно, бросая вызов всем предприятиям: быстро развиваться или отставать. Поведение потребителей значительно изменилось: большинство потребителей всех возрастных групп перешли на онлайн-покупки.

Практика удаленной работы завоевала доверие, электронная коммерция процветает, а местные компании теперь более поддерживаются своими сообществами, чем когда-либо прежде. Вместо того, чтобы адаптировать свой бизнес к этим изменениям, теперь у вас есть шанс переоценить и переориентировать свой бизнес-план.

Возможно, некоторых физических магазинов теперь будет много, и вы должны реструктурироваться в сторону приобретения навыков онлайн коммерции. Может быть, работа на дому более эффективна для вашей компании, что позволит вам получить доступ к высококвалифицированным сотрудникам, где бы они ни находились. Повышение рентабельности в данном экономическом кризисе является сбалансированным решением, но это можно сделать, если вы определите нишу, которую может занять ваш бизнес, и начнете действовать.

Услуги BDO по бизнес-консалтингу идеально подходят для такой ситуации, поскольку мы обладаем многолетним опытом управления особенностями финансовых реструктуризаций.

Структура процесса сокращения штата

Правильное проведение реструктуризации является важным для благополучия вашего бизнеса и ваших сотрудников. Следующий процесс построен для обеспечения процессуальной справедливости — юридический термин, обозначающий справедливое и последовательное отношение к вашим сотрудникам во время процесса реструктуризации (и потенциального сокращения штата).

Сотрудники часто могут чувствовать себя дестабилизированными, когда объявляется о реструктуризации, а отсутствие безопасности является эмоционально трудным для понимания. Роль руководителя в этой ситуации заключается в том, чтобы обеспечить как можно больше уверенности, коммуникации и дальновидности. Вот тут и пригодится эта структура.

Шаг первый: создание бизнес-кейса

Прежде чем начать реструктуризацию, самое первое, что необходимо сделать, это создать бизнес-кейс. С юридической точки зрения, это документ, который оправдывает все решения, которые вы принимаете на протяжении всего процесса реструктуризации, включая любые расформирования или увольнения. С организационной точки зрения, этот шаг заключается в концептуализации того, как ваш бизнес соотносится с бизнес-планом.

Не бойтесь использовать «творческое мышление»; как далеко может зайти ваш бизнес, в каком направлении вы хотите его развить и что вы можете сделать для этого? В случае восстановления после воздействия COVID-19 возникает вопрос, что необходимо для выживания вашего бизнеса.

Вот несколько общих вопросов, которые следует задать себе при создании бизнес-кейса:

1. Как давно был создан ваш бизнес, и почему вы выбрали его нынешнюю структуру при создании?
2. Почему вы рассматриваете изменения сейчас? Например, некачественный рабочий процесс, технологическая интеграция, внешние обстоятельства.
3. Что было сделано для того, чтобы избежать значительных изменений в структуре компании? Например, тактика маркетинга, добавление продукции, расширение рынка.
4. Каким вы видите будущее бизнеса?
5. Что должно измениться, чтобы это видение стало реальностью?
6. Какие роли были выбраны для расформирования?
7. Существуют ли возможные варианты перераспределения ваших сотрудников? Могут ли они повысить квалификацию или адаптироваться?
8. Существует ли список тех, кого потенциально уволят? Кто они и почему?

Шаг второй: консультации с сотрудниками, интересы которых будут затронуты

Проведение реструктуризации с добрыми намерениями подразумевает проведение консультаций с любыми работниками вашего предприятия, чье служебное положение будет зависеть от изменений в компании. Это включает в себя изменение роли, изменение обязанностей или увольнение.

Предложение об изменениях в компании выдается каждому сотруднику, интересы которого будут затронуты, до объявления о реструктуризации. Сотруднику предоставляется период времени (от нескольких дней до нескольких недель) для рассмотрения предложенных изменений, после чего ему предоставляется возможность высказать свое мнение или идеи о том, каким образом компания могла бы справиться с изменениями в его роли. Независимо от того, принимаете ли вы их предложения на рассмотрение, ваш долг как работодателя — непредвзято выслушивать предложения вашего сотрудника. Наконец, вы встречаетесь со своим сотрудником, чтобы сообщить ему свое решение, и причины, по которым вы приняли или не приняли его идеи.

Эта часть процесса гарантирует, что ваши сотрудники будут чувствовать себя услышанными и увиденными, что очень важно, так как они приносят пользу вашему бизнесу!

Шаг третий: расформирование

Расформирование: когда обязанности того или иного сотрудника больше не имеют отношения к направлению деятельности компании, должность расформировывается. Это происходит, когда принимается решение об окончательной структуре компании, и информация о ее реализации доводится до сведения тех, кого это касается.

Расформирование может занять от двух дней до трех недель, включая встречи с теми, интересы которых будут затронуты, и обновление внутренней документации. Крайне важно, что расформирование должности не является тем же самым, что и увольнение сотрудника, занимавшего эту должность. В рамках нового бизнес-плана сотрудник может быть повышен в должности, переведен или назначен на другую соответствующую должность! Это называется перераспределением.

Шаг четвертый: перераспределение

Если сотрудник с уже существующей должностью может перейти на другую должность в вашей компании, это называется перераспределением. Как работодатель, ваша задача заключается в том, чтобы совместно с любыми расформированными сотрудниками изучить возможности их перераспределения в компании, будь то перевод в новый филиал или принятие на работу в новой должности, для выполнения обязанностей которой есть необходимые навыки.

Важно, чтобы этот процесс был справедливым и прозрачным, поэтому убедитесь, что есть постоянный контакт с сотрудниками по вопросам развития процесса перевода.

Примечание: сотрудник может добровольно пропустить этап перераспределения и сразу перейти к сокращению. Однако эта должна быть инициатива сотрудника.

Шаг пятый: сокращение штатов

Если сотрудник не может быть переведен на должность в компании, то на последнем этапе процесса реструктуризации его увольняют. На этом этапе очень важно бережно и внимательно относиться к своим сотрудникам. Предлагайте консультации, включая по вопросам карьеры, предложите финансовую поддержку (при необходимости), а также переквалификацию.

Работники должны быть проинформированы о сокращении штата в соответствии с положением о сокращении штата в их трудовом договоре (обычно посредством официального письма и официальной встречи). Убедитесь, что вы следуете этому буквально, уведомив их как можно раньше! Это сглаживает их уход из компании.

Одно из главных правил для вашей реструктуризации: действовать честно и добросовестно. Если вы демонстрируете заботу и внимание к своим сотрудникам, действуйте с позиции развития, законность которой юридически обоснована, тогда ваша компания может преуспеть в процессе реструктуризации.

Узнайте, как BDO может помочь вам в проведении реструктуризации

В основе реструктуризации лежит статистика, корпоративная финансовая отчетность и оценка бизнеса. Команда BDO имеет многолетний опыт работы во всех трех сферах и предоставит вам квалифицированные, адаптированные консультации для эффективного управления процессом вашей реструктуризации.

Обращайтесь к команде BDO за индивидуальными, профессиональными, ведущими в отрасли бизнес-консультациями и консультациями по бухгалтерскому учету.

Источник BDO New Zealand

Зачем нужна реструктуризация компании и как правильно это сделать

Зачем нужна реструктуризация

На практике мы часто встречаемся с бизнесами, в которых одна компания является учредителем другой, а та, в свою очередь, образует фирмы следующего уровня, и так далее.

При этом не всегда очевидна польза от такой многоуровневой структуры. Скорее наоборот — управление и содержание становится дорогим и неповоротливым. Даже если операционные процессы настроены хорошо, юридическая структура может мешать быстрому и правильному развитию.

В чем причина возникновения таких неповоротливых «матрешек»? Как правило, это связано с историческим развитием бизнеса за счет приобретения конкурентов и консолидации рынка. 

Покупка группы компаний — самый распространенный способ в сделках слияния-поглощения (M&A). Конечно, бывают случаи приобретения предприятий как имущественных комплексов или ключевых активов бизнеса, но это не типичные случаи.

С ростом количества компаний увеличиваются издержки на их содержание: бухгалтерию, документооборот, юридическое сопровождение, аренду помещений и т.д. Также пропорционально возрастает количество проверок со стороны государственных органов, в том числе налоговой инспекции. 

В последнем случае налоговые инспекторы могут стать вашими постоянными гостями, переходя с проверкой из одной структуры в другую. Кроме того, не стоит забывать о лицензиях и членстве в саморегулируемых организациях. 

Если компания одна, вы платите один раз, а если их много, много раз. И здесь значение имеют не столько финансовые затраты, сколько время и ресурсы, которые будут потрачены на получение и сбор необходимых документов.

Также громоздкая структура создает неудобства при получении кредита, так как банк оценивает показатели не одного юридического лица, а всей группы в целом. Чем больше уровней у такой структуры, тем дольше и тщательнее идет проверка со стороны кредитной организации. 

Согласование документов в такой сделке будет долгим и дорогим, а условием предоставление займа — кросс-дефолт по любой из компаний группы.

Тем не менее в некоторых случаях увеличение структуры будет оправдано, допустим, если вы начинаете новый бизнес или выходите на другой территориальный рынок. При этом главной целью увеличения числа компаний будет защита основного актива. Например, если выход на новый рынок с новыми рисками будет неудачным, наличие отдельной компании защитит основную структуру от финансовых и репутационных потерь.

Также создание новых компаний будет оправдано, когда непрофильные или неприбыльные активы выставляются на продажу.

Что важно при реструктуризации

Решить, какое количество компаний вам необходимо

Начать процесс реорганизации необходимо с определения того, какое количество компаний действительно необходимо бизнесу. Например, нельзя однозначно сказать, что нужно иметь три юридических лица: держателя активов, продающую и операционную компанию. 

В каждом конкретном случае решение принимается индивидуально и зависит от видов бизнеса, количества партнеров, региональных представительств и т.д. Решение должно обсуждаться и приниматься всеми топ-менеджерами, а не только юридическим департаментом, который видит ситуацию лишь со своей стороны.

Учитывать сроки оформления прав и лицензий

При составлении плана по реорганизации необходимо учитывать временные рамки регистрационных действий. Например, регистрация транспорта, недвижимости, опасных промышленных объектов (ОПО) и т.п. занимает много времени. Это надо просчитывать, потому что вряд ли кто-то захочет, к примеру, останавливать производство из-за того, что новая компания, создаваемая в результате слияния двух старых, еще не получила права на транспортные средства или подъемные механизмы. 

Аналогична ситуация с допусками СРО, аттестацией рабочих мест и т.д. Оформление ОПО может занять до месяца при правильной постановке работы, аттестация рабочих мест зависит от их количества. А еще зачастую крупные заказчики требуют наличие сертификации по ISO, что требует тщательной подготовки и также может занять до одного месяца. 

Соблюдать сроки проведения корпоративных процедур

Любая юридическая реорганизация потребует принятия корпоративных решений. Необходимо обратить внимание на сроки при соблюдении корпоративных процедур, особенно если в структуре участников и партнеров есть иностранные компании для получения документов, от которых требуется их легализация (апостиль или консульская легализация). 

Не стоит также забывать о том, что проведение собрания акционеров требует соблюдения минимально установленного законодательством времени на уведомление всех акционеров (от 20 календарных дней и более, в зависимости от повестки дня) и уменьшить его невозможно. 

Также акционеры или участники могут находиться в разных городах и странах и далеко не везде можно без проблем сделать доверенность на участие в собрании. Где-то (например, Сингапур) для этого придется обращаться в российское посольство, запись в которое может быть растянута на несколько месяцев. Особенно важно понимать это сейчас. В связи с пандемией коронавируса очереди на оформление документов могут быть увеличены.

Помнить про кредитные обязательства

Также изменение корпоративной структуры, количества собственников и т.д. придется согласовывать с банком, если у компании есть невыплаченные кредиты. Многие юридические лица не задумываются об этом, когда решаются на реорганизацию и сталкиваются с проблемами, когда процесс уже запущен и поворачивать назад слишком неоправданно и дорого. 

Основная проблема заключается в том, что не всегда финансовая служба способна правильно оценить последствия юридической реорганизации, а юридический департамент не может верно оценить требования к финансовым обязательствам (ковенантам), установленным кредитным договором. 

Поэтому только их слаженная совместная работа поможет заранее определить, какие именно условия необходимо согласовать с банком до начала реорганизации. Например, в большинстве кредитных договоров сам факт принятия решения уполномоченным органом без согласования с банком о реорганизации является основанием для досрочного погашения кредита. 

Не стоит забывать и про необходимость регистрации изменений в залогах, если в результате реорганизации предполагается смена собственников, которые станут правопреемниками заложенного имущества.

Учитывать наличие госконтрактов

Кроме того, при реорганизации компании необходимо обратить внимание на ключевые контракты и условия их изменения. В случае, если заключены госконтракты или договоры на использование государственной или муниципальной собственности, необходимо найти решения, при которых держатель ключевого контракта не будет затронут реорганизацией. 

Например, у ООО «Василек» заключен договор на использование муниципальной собственности. Помимо данного юрлица в группе присутствует еще пять компаний. В таком случае реорганизация не должна затронуть ООО «Василек», а включает только оставшиеся пять компаний, чтобы не нарушить условия договора.

Учитывать требования антимонопольного законодательства

Особое внимание нужно обратить на соблюдение антимонопольных требований к реструктуризации. В последнее время размер активов и выручки компаний, подпадающих под согласование антимонопольного ведомства, значительно повысился. Поэтому надо верно оценить, до каких именно размеров вы выросли, кто именно входит в группу компаний, поскольку перечень оснований для определения группы лиц достаточно сложный, хотя и понятный с точки зрения логики. 

Часто проблемы возникают при определении перечня лиц, входящих в органы управления организаций: кого-то периодически забывают, и уже в процессе согласования с антимонопольной службой выясняется, что еще какие-то компании входят в группу лиц по признаку совпадающего состава коллегиальных органов или по признаку избрания директора по предложению миноритарного акционера (участника) (ст.9 ФЗ «О защите конкуренции»).

Мы не будем останавливаться на обычных юридических формальностях, таких как сроки уведомления кредиторов, возможность предъявления ими требований, содержание договоров о присоединении, слиянии и содержание передаточных актов или ликвидационных балансов. Как правило, в их подготовке нет сложностей — нужно лишь четко следовать срокам и выполнять требования законодательства. 

Из всего сказанного можно сделать вывод о том, что определение оптимальной структуры группы компании — не столько юридическая, сколько бизнес-задача, решать которую необходимо на уровне руководства компании. 

Во многих случаях громоздкие «матрешки» могут стать обузой, но в некоторых ситуациях дробление просто необходимо. При этом надо помнить о том, что реорганизация — это проектная работа, которая имеет свою цель, график и управленческие особенности, которые отличаются от процессов работающего бизнеса. 

Фото на обложке: Missarabika/shutterstock.com

Реструктуризация — эффективное управление предприятием

Успешность деятельности любой компании во многом зависит от слаженной работы всех без исключения структурных подразделений компании, при условии эффективной организации работы каждой отдельно взятой структурной единицы и связей между ними. Но не всегда руководство компании, во-первых, уверенно или знает, действительно ли каждое из подразделений компании организовано и работает эффективно, а во-вторых, не все руководители точно знают, какая именно организационная структура позволит наладить наиболее эффективное сотрудничество между подразделениями компании, и, как следствие, лучше всего повлияет на рост эффективности операционной работы компании.

Компания EBS помогает своим клиентам улучшить общие результаты деятельности всей компании путем повышения эффективности организации работы ее структурных подразделений, как каждого в отдельности, так и всех вместе как неотъемлемых частей одного целого. Для решения этих задач компания EBS предлагает услуги по организационной реструктуризации / оптимизации, используя при этом лучший мировой опыт и учитывая особенности, присущие отрасли в которой работает клиент и специфику его работы. Проводя организационную реструктуризацию / оптимизацию, мы работаем как с менеджментом компании, так и отдельно с каждым сотрудником каждого из функциональных подразделений, и в результате такой совместной работы наш клиент получает оптимальную организационную структуру, что станет важной составляющей успеха компании на пути достижения поставленных целей.

Процесс реструктуризации предприятия включает в себя целенаправленное изменение внутренней структуры фирмы и всех элементов, из которых она состоит. Необходимость этого процесса может диктоваться внешними или внутренними факторами, оказывающими непосредственное влияние на деятельность организации.

Оптимизация управления бизнес-процессами является объемным и многогранным процессом, поэтому происходит в несколько этапов:

КЛЮЧЕВЫЕ ЭТАПЫ РАБОТ

• Изучение и анализ миссии, видения, принципов, целей и основных стратегий работы компании
• Определение роли каждого из функциональных подразделений компании, их основных задач и ключевых функций – «как есть» и «как должно быть».
• Детальная диагностика существующей структуры, распределения обязанностей и организации работы как компании в целом, так и каждого функционального подразделения, путем изучения уставной документации компании и проведение собеседований с ее сотрудниками
• Выявление слабых мест и проблем неэффективности в организации взаимодействия функциональных подразделений и организации работы каждого из организационных подразделений
• Определение основных целей и направлений внесения изменений в существующую организационную структуру
• Разработка оптимальной организационной структуры компании, что предусматривает:

1. Формирование организационной структуры и организацию её работы
2. Формирование структуры и организация работы каждой структурной единицы компании, исходя из её роли в компании и её ключевых задач и функций
3. Проведение реорганизации функций каждого из рабочих мест
4. Оптимизацию работы функционального подразделения с целью высвобождения внутренних ресурсов
5. Разработка положений подразделений компании
6. Разработка функциональных обязанностей (должностных инструкций) для каждой должности в структуре компании
7. Равномерное распределение рабочей нагрузки между сотрудниками
8. Введение новых должностей с обоснованием их необходимости и описанием функций и обязанностей

• Оценка существующего персонала на соответствие требованиям к должностям в новой структуре компании.
• Разработка квалификационных требований вакантных должностей
• При необходимости, проведение тренингов для персонала и / или разработка плана обучения для персонала компании.

ВЫГОДЫ ОТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

• Повышение эффективности работы компании, в результате чего компания полностью выполняет поставленные перед собой задачи и достигает поставленных целей
• Высвобождение внутренних ресурсов за счет оптимального перераспределения рабочей нагрузки и функциональных обязанностей между сотрудниками компании
• Рост производительности труда, за счет рационального распределения обязанностей и повышения квалификации персонала
• Улучшение взаимодействия функциональных подразделений, и как результат – улучшение результатов деятельности компании в целом

В процессе стратегической реструктуризация компании происходит улучшение управленческой системы, внесение коррективов в финансово-экономическую сферу деятельности компании, а также изучение маркетинговых систем, продуктов сбыта и непосредственного контроля за профессиональными действиями персонала. Обычно оптимизация процессов в компании требуется, если предприниматель замечает низкую эффективность своей деятельности, которая может проявляться в недостаточном уровне дохода, задолженности и прочих аспектах.

Тем не менее, услуги оптимизации компании нередко заказывают и вполне успешные бизнесмены, желая тем самым поддержать развитие своего дела на должном уровне, и вовремя провести все необходимые изменения, не дожидаясь упадка организации. Реструктуризация фирмы преследует две основные цели, которые достигаются поэтапно:

1. Повышение конкурентноспособности компании в своей нише на рынке.
2. Увеличение стоимости поставляемой продукции.

Анализ организационной структуры организации

Анализ организационной структуры предприятия предусматривает проведение масштабной работы, которая может затянуться на срок до года. Несмотря на длительность сотрудничества, в конечном итоге клиент получит готовое для дальнейшей работы предприятие с полностью налаженными внутренними и внешними системами.

Корпоративная реструктуризация | eFinanceManagement

Корпоративная реструктуризация становится модным словом во время экономических спадов. Компания, переживающая тяжелый финансовый кризис, должна досконально разбираться в процессе корпоративной реструктуризации. Хотя реструктуризация — это общее слово для любых изменений в компании, это слово обычно ассоциируется с финансовыми проблемами.

Определение корпоративной реструктуризации

Корпоративная реструктуризация — это корпоративное действие, направленное на существенное изменение структуры или деятельности компании.Обычно это происходит, когда компания сталкивается с серьезными проблемами и находится в финансовой опасности. Часто реструктуризация относится к способам уменьшить размер компании и сделать ее небольшой. Корпоративная реструктуризация необходима для устранения всех финансовых проблем и улучшения результатов деятельности компании.

Руководство проблемной компании нанимает юридических и финансовых экспертов для оказания помощи и консультирования в переговорах и сделках по сделке. Компания может даже назначить нового генерального директора специально для принятия спорных и сложных решений по спасению или реструктуризации компании.Как правило, компания может рассматривать долговое финансирование, сокращение операций и продажу части компании заинтересованным инвесторам.

Причины корпоративной реструктуризации

Корпоративная реструктуризация проводится по следующим сценариям:

Изменение стратегии

Руководство проблемной компании пытается улучшить показатели компании за счет устранения определенных дочерних компаний или подразделений, которые не соответствуют основным направлениям деятельности компании.Может показаться, что это подразделение стратегически не соответствует долгосрочному видению компании. Таким образом, компания решает сосредоточиться на своей основной стратегии и продать такие активы покупателям, которые смогут использовать их более эффективно.

Отсутствие прибыли

Подразделение может быть недостаточно прибыльным, чтобы покрыть стоимость капитала фирмы и причинить фирме экономические убытки. Плохая работа подразделения может быть результатом неправильного решения руководства о создании подразделения или снижения прибыльности подразделения из-за увеличения затрат или изменения потребностей клиентов.

Обратная синергия

Эта концепция контрастирует с принципами синергии M&A, когда объединенная единица стоит больше, чем отдельные части вместе взятые. Согласно обратной синергии, отдельные части могут стоить больше, чем объединенная единица. Это обычная причина продажи активов. Компания может решить, что больше стоимости можно получить от подразделения, передав его третьей стороне, а не владея им. [AdSense]

Требование о движении денежных средств

Продажа подразделения может помочь в создании значительного притока денежных средств для компании.Если компания сталкивается с некоторыми трудностями при получении финансирования, продажа актива — это быстрый способ привлечения денег и сокращения долга.

Методы продажи активов

Компания может уменьшить свой размер различными способами. Ниже приведены методы, с помощью которых компания отделяет подразделение от его операций:

Продажа активов

При продаже компания продает, ликвидирует или выделяет дочернюю компанию или подразделение. Как правило, прямая продажа подразделений компании внешнему покупателю является нормой при продаже активов.Компания-продавец получает денежную компенсацию, а контроль над подразделением передается новому покупателю.

Выделение капитала

При разделении капитала новая и независимая компания создается путем размывания доли в капитале подразделения и продажи ее сторонним акционерам. Акции новой дочерней компании выпускаются в рамках открытого публичного предложения, и новая дочерняя компания становится другим юридическим лицом, а его деятельность и управление отделены от первоначальной компании.

Выделения

При выделении компания создает независимую компанию, отличную от исходной компании, как это делается в результате разделения капитала. Основное отличие состоит в том, что публичное размещение акций не проводится, вместо этого акции распределяются между существующими акционерами компании пропорционально. Это приводит к той же базе акционеров, что и исходная компания, с полностью разделенными операциями и управлением. Поскольку акции новой дочерней компании распределяются между ее собственными акционерами, компания не получает денежной компенсации по этой сделке.

Разделки

При разделении акционеры получают новые акции дочерней компании в обмен на свои существующие акции в компании. Причина здесь в том, что акционеры отказываются от своей собственности в компании, чтобы получить акции новой дочерней компании.

Ликвидация

При ликвидации компания распадается, а активы или подразделения продаются по частям. Как правило, ликвидация связана с банкротством.

Заключение:

Корпоративная реструктуризация позволяет компании в какой-то мере продолжить работу. Руководство компании предпринимает все возможные меры, чтобы предприятие продолжало работать. Даже когда случается самое худшее и компания вынуждена развалиться из-за финансовых проблем, остается надежда, что проданные части могут работать достаточно хорошо, чтобы покупатель мог приобрести уменьшившуюся компанию и вернуть ее к прибыльности.

Каталожные номера:

Что это такое и как работает

Если бизнес находится на грани ликвидации, он может вместо этого выбрать банкротство по главе 11 — вид банкротства, который предоставляет должнику пространство и правовую защиту для реструктуризации своего бизнеса и выплаты долгов кредиторам с течением времени.Короче говоря, это второй шанс. Но успех банкротства по главе 11 зависит от того, как бизнес справится с критическим периодом реструктуризации.

Для успешной реструктуризации бизнеса должник должен внести в компанию стратегические фундаментальные изменения, а также иметь ресурсы для проведения серьезных потрясений.

Исторически наиболее успешно реструктуризация проводится крупным бизнесом, а малый бизнес проходит путь от банкротства к ликвидации. Однако недавно принятый федеральный закон под названием «Закон о реорганизации малого бизнеса» (SBRA) направлен на снижение затрат на реструктуризацию для физических лиц и малых фирм.

Узнайте, как на самом деле работает реструктуризация бизнеса и как она может помочь вашему бизнесу снова встать на ноги.

Что такое реструктуризация бизнеса?

У всех предприятий есть архетипическая структура, разработанная как способ установить, как организация функционирует для достижения своих целей. Компания может быть организована на основе специализированных функций, например, с бухгалтерами в финансовом отделе и маркетологами в отделе маркетинга. Или компания может быть построена вокруг бизнес-направлений или подразделений.

Когда компания проходит через реструктуризацию, она организует систему по-новому, чтобы повысить эффективность работы, часто меняя свою первоначальную структуру. Реструктуризация, вероятно, также будет включать реконфигурацию или более поверхностные изменения, такие как добавление, разделение, перенос или роспуск бизнес-единиц, которые не обязательно влияют на более глубокую структуру.

В 1995 году, например, IBM реструктурировала свою компанию в матрицу back-to-front, чтобы такие подразделения, как технологические, разрабатывать продукты, которые затем обслуживающая (маркетинговая) команда будет обслуживать клиентов.Это было полной противоположностью предыдущей модели компании, и реструктуризация была расценена как успешная.

Большая часть реструктуризации в соответствии с главой 11 включает в себя снятие долговых обязательств, сдерживающих рост, прекращение убыточных контрактов или продажу непродуктивных активов. Delta успешно избежала главы 11 в 2007 году, отчасти путем пересмотра своих пилотных контрактов, например, сэкономив компании около 280 миллионов долларов в год.

Почему реструктуризация бизнеса после банкротства?

Банкротство в главе 11 предлагает особые стимулы для реструктуризации.Согласно их плану реструктуризации, должник может иметь возможность делать то, что он не может делать по закону в ходе обычной деятельности, например приостанавливает или исправляет долги или отклоняет убыточные контракты.

Компания может принять решение о реструктуризации без угрозы банкротства. Это может происходить, чтобы успевать за меняющимися рынками или когда компания вводит другие организационные изменения, такие как слияние с другим бизнесом.

Как работает реструктуризация

После подачи заявления о банкротстве в соответствии с главой 11 должник составляет письменное заявление о раскрытии информации и план реструктуризации.План реорганизации направлен на то, чтобы убедить кредиторов и суд в том, что по завершении плана компания достигнет финансовой платежеспособности.

Утверждение плана

В соответствии с SBRA малые предприятия могут значительно сократить свои расходы на банкротство согласно Главе 11. Например, малым предприятиям больше не нужно платить комитету кредиторов за надзор и голосование по реструктуризации, что исторически было непомерно высокими затратами для небольших фирм.

Для того чтобы считаться должником малого бизнеса, общая сумма ликвидируемых безусловных обеспеченных и необеспеченных долгов организации должна составлять 2 566 050 долларов США или меньше.

Процесс утверждения плана для компании, подавшей заявление о банкротстве в соответствии с главой 11, включает в себя следующее:

• У должника есть 120-дневный период для подачи эксклюзивного плана реструктуризации. Суд может продлить этот период эксклюзивности до 18 месяцев. По истечении этого периода кредитор или управляющий может подать в суд конкурирующие планы.
• План реорганизации должен продемонстрировать, что бизнес будет способен выполнять все финансовые обязательства в будущем, включая долги, федеральный доход и налоги на заработную плату.
• Суд назначает попечителя из США для надзора за судебным разбирательством и обеспечения выполнения плана.
• Должник должен сообщать в суд балансы, регулярные отчеты о прибылях и убытках, отчеты о соответствии и многое другое на протяжении всего процесса реструктуризации.
• Автоматический мораторий временно защищает должников от «любых судебных решений, действий по взысканию долгов, отчуждения права выкупа и изъятия имущества».

Управление долгом

Помимо функциональных организационных изменений, компания, вероятно, включит управление долгом в свой план реструктуризации.Существует множество программ и стимулов, которые позволяют управлять долгом в соответствии с главой 11:

• При определенных условиях должник может реализовать финансирование в форме владения должником (DIP), что означает, что должник может финансировать определенный долг, используя средства, которые он, возможно, не мог получить ранее. Это погашение долга перевешивает все другие долги или капитал.
• Реструктуризация может включать подготовку некоторых или всех активов компании к продаже. Покупателям не придется сталкиваться с типичными юридическими обязательствами (например, с потенциальным мошенничеством), что делает эти активы очень желанными.
• Реструктуризация позволяет должникам аннулировать определенные контракты, если они не могут выполнить требования. Подрядчик должен пересмотреть договор или взять на себя потерю.
• Реструктуризация также позволяет получить специальное выходное финансирование, которое помогает компании выйти из банкротства. Выходное финансирование может сделать компанию более привлекательной для инвесторов, поскольку оно означает низкую ответственность и компания активно пытается выбраться из долгов.

Реструктуризация бизнеса и ликвидация

Если компания не соблюдает план реструктуризации, изложенный в главе 11, например, не получает финансирование или не предоставляет ежемесячные отчеты, суд прекращает дело.Доверительный управляющий может также подать заявление о банкротстве в соответствии с главой 7, если должник не успешно реорганизуется и не получает одобрения плана выплаты долга, тем самым ликвидируя активы должника.

Ликвидация означает, что доверительный управляющий конвертирует все, что имеет ценность, в наличные, которые используются для выплат кредиторам.

Глава 7 предоставляет помощь компаниям независимо от суммы долга, которую они должны, а также от того, является ли должник платежеспособным или неплатежеспособным. В отличие от реструктуризации значительная часть имущества должника им больше не будет принадлежать.Он будет передан в руки попечителей, занимающихся ликвидацией.

Ключевые выводы

• Бизнес может избежать ликвидации путем реструктуризации своей корпоративной структуры и долга.
• Компаниям предоставляется снисхождение во время реструктуризации согласно Главе 11, например, возможность аннулировать убыточные контракты и приостановить передачу права выкупа.
• План реструктуризации часто является совместным усилием должников, кредиторов, назначенного доверительного управляющего США и суда.
• Глава 11 Банкротства ранее были недоступны для малых предприятий, но SBRA снизило затраты для этих фирм.

Преимущества реструктуризации компании и процесса реструктуризации

Корпоративная реструктуризация может быть вызвана необходимостью изменения организационной структуры или бизнес-модели компании или необходимостью внести финансовые корректировки в ее активы и обязательства. Часто это касается и того, и другого.Реструктуризация компаний по разным причинам:

• Для снижения затрат
• Чтобы сконцентрироваться на ключевых продуктах или счетах
• Внедрить новую технологию
• Чтобы лучше использовать талант
• Для повышения конкурентного преимущества
• Выделить дочернюю компанию
• Присоединиться к другой компании
• Для уменьшения или консолидации долга

Связанная тема: Business Expansion

Преимущества реструктуризации компании

Так же, как существует множество причин, по которым компании могут реструктурировать, реструктуризация компании дает множество преимуществ.Некоторые выгоды носят финансовый характер, например, возрождение падающего бизнеса, увеличение стоимости компании и подготовка ее к продаже или передаче следующему поколению. Другие преимущества включают получение конкурентного преимущества, например, помощь компании в позиционировании ее для роста, добавление новых учетных записей или возможность расширения в другие географические районы. Однако два слова суммируют общие преимущества корпоративной реструктуризации: выживание и успех.

Подробнее по теме: Корпоративная реструктуризация

Процесс реструктуризации компании

Время, необходимое для завершения процесса реструктуризации компании, может зависеть от того, является ли реструктуризация реакционной, например, когда процедура банкротства требует от компании внесения явных изменений в течение определенного периода, или упреждающей, например, когда опытный руководитель бизнеса признает изменение. в предпочтениях потребителей и хочет позиционировать свою компанию как лидера на рынке завтрашнего дня.Независимо от причины реструктуризации компании необходимо безупречное планирование. Привлечение квалифицированного специалиста на этапе планирования имеет решающее значение для обеспечения успешной реструктуризации.

Процесс корпоративной реструктуризации делится на следующие этапы:

• Определение участков, требующих реструктуризации
• Выявление слабых мест и разработка подробных краткосрочных и долгосрочных планов по исправлению этих недостатков посредством реструктуризации
• Осуществление краткосрочных корректирующих действий
• Расчет и обеспечение финансирования
• Реструктуризация
• Оценка результатов

Часто компании не выделяют достаточно времени для планирования и проведения реструктуризации.Реструктуризация включает детали, касающиеся поставщиков и потребителей, акционеров и финансовых взаимоотношений, сотрудников и запасов, контроля качества и воздействия на окружающую среду, оборудования и технологий, а также менеджмента и маркетинга. Все эти области требуют тщательного обдумывания и рассмотрения, чтобы определить, как реструктуризация компании повлияет на каждую из них.

Компании сталкиваются с множеством трудностей, связанных с частыми изменениями в современной экономике, и реструктуризация компании может быть краткосрочным и долгосрочным ответом на поддержание жизнеспособности компании.Независимо от того, является ли реструктуризация компании целью спасения бизнеса или стратегического изменения ее положения на будущее, финансовые эксперты Links Financial могут помочь владельцам бизнеса справиться с этими сложными проблемами. Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать больше.

Что читать дальше: Реструктуризация до того, как это понадобится

Финансовая реструктуризация

Нужна ли вашей компании финансовая реструктуризация?

Есть много факторов, которые влияют на способность компании оставаться прибыльной.Как бы ни старались финансовые команды и менеджмент поддерживать бизнес в нужном русле, есть много вещей, которые невозможно предсказать. Рынки естественным образом растут и падают, новые технологии набирают обороты почти в одночасье, а потребности и потребности потребителей со временем развиваются. Каждая компания должна развиваться в зависимости от внешних факторов в своей среде, но иногда необходимы решительные меры, чтобы снова вывести компанию на путь рентабельности.

Финансовая реструктуризация — один из очень жизнеспособных вариантов для компаний, испытывающих трудности.Это стратегия для восстановления финансового положения компании.

Почему компании проводят финансовую реструктуризацию?

Большинству компаний в какой-то момент необходимо провести финансовую реструктуризацию. Фактически, это не только для тех, кто борется. Многие здоровые компании стремятся реструктурировать свой бизнес, чтобы заранее предвидеть и избегать потенциальных источников проблем, а также использовать возможности для экономии денег. Компания может реструктурировать, чтобы перераспределить ресурсы для новой кампании или продукта.

Реструктуризация также необходима при слиянии компаний или приобретении другой компании. Слияния и поглощения могут быть даже средством финансовой реструктуризации. Например, компания с низким соотношением долга к собственному капиталу может присоединиться к компании с высоким соотношением, чтобы восстановить баланс.

Любой из этих вариантов следует обсуждать с профессионалами, имеющими большой опыт в этой области. Не все из этих вариантов вам подойдут. В Day Rettig Martin, P.C. в Сидар-Рапидс, штат Айова, мы проанализируем конкретное финансовое положение вашей компании и предложим вам варианты.Мы сделаем все возможное, чтобы ваша компания оставалась прибыльной. Мы разработаем стратегию, основанную на ваших уникальных желаниях и потребностях.

Чтобы начать поиск решения для вашего бизнеса, свяжитесь с юристами Day Rettig Martin, P.C. Cегодня.

Различные способы финансовой реструктуризации

Существуют разные способы финансовой реструктуризации компании. Вся ваша стратегия может включать все эти вещи, комбинацию двух или более или только одну. В конечном итоге цель реструктуризации — снизить издержки компании и увеличить чистую прибыльность.

Один из способов спасти свое финансовое положение — реструктурировать долги. Вы можете сделать это, попытавшись провести новые переговоры с кредиторами о сокращении или погашении некоторых ваших долгов. Часто кредиторы снижают процентные ставки и / или продлевают ваш график погашения. Они могут даже полностью простить вам конкретный долг в обмен на акционерный капитал.

Реструктуризация капитала — еще один способ вывести компанию из крайне долговой и убыточной ситуации. Если у вас есть активы, которые не приносят большой прибыли, вы можете рассмотреть возможность продажи этих активов, чтобы заработать немного денег.Другой пример реструктуризации капитала — это списание активов таким образом, чтобы они отражались в вашем отчете о прибылях и убытках. Это может снизить сумму налогов, которые вы должны платить. Реструктуризация капитала может быть очень выгодным шагом для некоторых, но при этом вы должны очень внимательно следить за своим капиталом. Однако ваши активы должны быть в состоянии покрыть ваши обязательства; следовательно, вам может потребоваться привлечь свой капитал из других источников, чтобы избежать принуждения к банкротству или принудительному слиянию.

Вам также может потребоваться реструктуризация вашей деятельности.Реорганизуя отделы и должности в вашей компании, вы сможете избежать ненужных усилий и повысить эффективность. Операционная или корпоративная реструктуризация также может означать сокращение.

Какие признаки необходимости финансовой реструктуризации?

Как упоминалось ранее, многие компании, которые являются стабильными в финансовом отношении, проходят реструктуризацию, но зачастую бывает труднее увидеть признаки проблем. Почему? Вы просто не хотите их видеть. Это лишь несколько признаков финансовой нестабильности вашей компании:

• Трудно платить кредиторам из-за ограниченного денежного потока.
• Вам грозит банкротство предприятия.
• У вас были длительные периоды убыточности.
• Вы тушите больше пожаров, чем выполняете повседневную работу.
• Ваш банк отказывается предоставить вам ссуду.
• У ваших сотрудников всегда низкий моральный дух.
• Кажется, ваша проблема с денежным потоком зависит от следующей крупной продажи, контракта или платежа.

В Day Rettig Martin, P.C., мы понимаем, что у наших клиентов есть активы, которые нужно защищать, и это означает вас.Мы работаем изо дня в день, чтобы защитить ваши активы для вас. Это требует исключительного внимания и выработки стратегии, и мы делаем это с 1879 года.

На карту поставлено будущее вашей компании. Вы должны знать, что все в руках тех, кому вы можете доверять. Позвольте нам сделать так, чтобы наше наследие надежной заботы работало на вас.

Нужен адвокат по банкротству?

Иногда банкротства не избежать. Фактически, банкротство может быть очень мощным инструментом и может быть единственным способом изменить ситуацию к лучшему для вашей компании.В Day Rettig Martin, P.C., мы также проводим юридические лица через процесс банкротства от начала до конца. Свяжитесь с одним из наших юристов по делам о банкротстве сегодня, чтобы получить необходимые советы и представительство.

Giddy: Корпоративная финансовая реструктуризация

Руководство по выбору правильной реорганизации в нужное время

Коротко

Проблема

Компании должны периодически реорганизовываться, чтобы идти в ногу с изменениями рыночных условий.Но руководители сталкиваются с противоречивыми советами о том, нужно ли, когда и как это делать.

Исследование

Термин «реорганизация» охватывает два различных процесса изменений: реструктуризация, и реконфигурация. Каждый из них приносит пользу, если к нему следует подходить правильно. За последние три десятилетия авторы изучили, как каждый тип влияет на организационные процессы и производительность.

Рекомендация

Чтобы выбрать правильную реорганизацию в нужное время, следуйте этим рекомендациям: адаптируйте реорганизацию к своим обстоятельствам, меняйте в нужном темпе, используйте свои сильные стороны и определите, какие другие системы также необходимо изменить.

Чтобы справиться с постоянно меняющимися рыночными условиями, компаниям часто приходится реорганизовываться. Но лидеры, как правило, получают противоречивые советы о том, когда и как это сделать. Нужна ли компании новая структура или нужно доработать существующую? Перевесят ли преимущества реорганизации затраты? Можно ли завершить работу до того, как условия снова изменятся? Насколько далеко должны зайти изменения?

В течение последних трех десятилетий мы пытались помочь руководителям ответить на эти вопросы с помощью качественных и количественных исследований двух основных типов реорганизации. Реструктуризация включает изменение структурного архетипа, вокруг которого группируются и координируются ресурсы и деятельность. Компании обычно объединяются в зависимости от функции, бизнес-направления, клиентского сегмента, технологической платформы, географии или их комбинации. Хорошим примером является переход Microsoft в 2013 году от организационной структуры, ориентированной на бизнес-направления, к структуре, которая вращается вокруг функций, включая проектирование, маркетинг, развитие бизнеса и евангелизацию, а также передовую стратегию и исследования. Реконфигурация включает добавление, разделение, передачу, объединение или роспуск бизнес-единиц без изменения базовой структуры компании. В 2016 году Novartis преобразовала четыре глобальных бизнеса в пять, разделив подразделение фармацевтики на онкологию и фармацевтику.

Цели обоих типов реорганизации обычно совпадают: стимулировать инновации и, в конечном итоге, финансовые показатели. Но наши исследования показывают, что успех почти всегда зависит от ситуации.Компаниям необходимо периодически встряхивать свои структуры, чтобы снизить «организационный холестерин» — то есть инерцию, жесткие распорядки и владения, которые постепенно подрывают рост, — или чтобы изменить стратегическое направление перед лицом серьезных преобразований в отрасли. А в эпоху преходящего конкурентного преимущества они также должны постоянно адаптироваться к рыночным изменениям с помощью небольших реконфигураций. Руководителям не следует выбирать между эволюцией и революцией. Они должны делать и то, и другое — правильно и в нужное время.

Как руководители могут более эффективно использовать каждый тип реорганизации? Основываясь на нашем анализе предшественников, процессов и результатов работы сотен реструктуризаций и реконфигураций, мы разработали структуру, состоящую из четырех частей.

Учитывайте свои обстоятельства

При определении того, нужно ли вам отказаться от существующей организационной структуры или изменить ее, имеют значение два фактора: уровень динамизма или турбулентности в вашей отрасли и срочность вашей потребности в стратегической переориентации.

Наше исследование показывает, что на быстро меняющихся рынках, то есть на тех, которые колеблются в размерах и открыты для новых и разнообразных участников, реконфигурация, включающая быстрые, мелкомасштабные изменения, позволяет компаниям лучше использовать мимолетные возможности; в таких условиях реструктуризация проходит слишком медленно и обременительно. Наше исследование ряда небольших фирм, крупных европейских компаний и компаний из списка Fortune 50 США подтверждает это: реструктуризация снизила прибыль в среднем на 2,6% ($ 57.1 миллион вмятины для крупнейших фирм, которые мы изучали), в то время как реконфигурация привела к небольшому увеличению прибыли в среднем на 0,4% (9,6 миллиона долларов для крупнейших фирм). В динамичных отраслях, таких как розничная торговля, банковское дело и технологии, компании, как правило, изменяют конфигурацию больше, чем в стабильных отраслях, и разрабатывают эффективные процедуры для управления такого рода изменениями.

Однако, когда ваша компания сталкивается с серьезными сбоями в отрасли, частичной реконфигурации недостаточно, и реструктуризация необходима.Как сказал Джон Чемберс, исполнительный председатель Cisco, настоящая трансформация невозможна без радикальных, целостных изменений. IBM следовала этому принципу много лет, на время потеряла его из виду и недавно вернулась к нему. В 1995 году, когда компания изо всех сил пыталась приспособиться к концу эры мэйнфреймов, тогдашний генеральный директор Лу Герстнер и его команда ответили новой стратегией обслуживания и решений, подкрепленной матрицей «фронт-назад». В этой новой структуре внутренняя часть организации (технологии, персональные системы, серверы и платформы программных технологий) будет разрабатывать решения, которые будет продвигать передняя, ​​ориентированная на клиентов часть компании (новая группа всемирных продаж и услуг).Цель заключалась в том, чтобы разрушить разрозненность и лучше удовлетворять потребности клиентов, и реорганизация имела огромный успех.

Однако на протяжении 2000-х годов IBM пыталась ориентироваться в динамике своей отрасли, полагаясь на реконфигурацию. Он сократил свой низкорентабельный бизнес в области аппаратного обеспечения за счет волны закрытия подразделений и продажи активов и активизировал свои цифровые усилия, добавив новые подразделения, такие как коммерция, безопасность, аналитика, Watson, облако и здравоохранение. Хотя компания по-прежнему стремилась быть иконой передовых технологий, ее стратегия скромных изменений привела к тому, что она не достигла этой цели, и ее производительность упала.Сегодня генеральный директор Джинни Рометти проводит серьезную реструктуризацию, чтобы поддержать стратегическую переориентацию на технологии когнитивных вычислений, которые обеспечивают «Интернет вещей». Компания начала демонтировать технологические платформы и заменять их интегрированными бизнес-единицами, ориентированными на конкретные отрасли.

Pace Yourself

Учитывая суматоху и напряжение, которые вызывают серьезные реструктуризации, они не должны происходить слишком часто. Более того, чтобы реструктуризация принесла свои плоды, нужно время: наши исследования показывают, что даже самым успешным требуется от трех до четырех лет, чтобы оказать положительное влияние на прибыль.Мы рекомендуем подождать не менее пяти лет между ними — или дольше, если ваша стратегия нуждается только в корректировке, а не в радикальной трансформации. Когда организации слишком быстро пробуют слишком много структур или постоянно переключаются между старыми архетипами и новыми, царит неразбериха, а вовлеченность, инновации и производительность падают.

Когда дело доходит до реконфигурации, ритм — это скорее балансирующий акт. Делайте слишком мало, и у вас не будет достаточно практики, чтобы делать их хорошо. Сделайте слишком много, и вы закончите с поспешным или ошибочным измерением результатов, опасным внутренним вниманием и измененной усталостью.В некоторых случаях многократная реконфигурация может превратиться в непреднамеренную реструктуризацию, снижающую производительность. Мы обнаружили, что, когда фирмы внезапно удваивают количество реконфигураций, которые они проводят в данный год, результатом является падение прибыли в среднем на 1% (снижение примерно на 22 миллиона долларов для наших крупнейших фирм). Некоторые компании участвовали в таких затяжных и постоянных циклах изменений, что перестали существовать. Вспомните Texaco, Digital Equipment Corporation и McDonnell Douglas.

Даже самая успешная реструктуризация приносит плоды через три-четыре года.

Одной из организаций, которая, кажется, нашла правильный баланс и темп реструктуризации и реконфигурации на протяжении многих лет, является Dow Chemical. После успешных реструктуризаций в 1985, 1995 и 2000 годах компания предприняла еще одну реструктуризацию в 2009 году, чтобы отразить новое стратегическое направление после приобретения производителя специальных химикатов Rohm and Haas. Он принял матричную структуру с пятью бизнес-подразделениями и географическими регионами, поддерживаемыми общей группой бизнес-услуг и более сильными центральными функциями (такими как проектирование и производство).Тем временем компания выполнила ряд реконфигураций. С 2009 года он ликвидировал не менее двух подразделений в год, чтобы сосредоточиться на специализированных и передовых химических веществах. И, по крайней мере, один раз в год, он разделял предприятия на отдельные подразделения, ориентированные на рынок (например, новую группу инфраструктурных решений) и комбинированные подразделения (например, объединяя подразделения химической и энергетической промышленности в одну группу). К 2013 году прибыль Dow увеличилась почти вдвое.

Используйте свои сильные стороны и выделитесь

Независимо от того, проводите ли вы реструктуризацию или реконфигурацию, то, как вы группируете и распределяете виды деятельности и ресурсы, должно соответствовать вашим сильным сторонам и выделять вашу компанию среди конкурентов.Это может показаться очевидным, но не у всех фирм есть дисциплина, чтобы следовать этому руководству — или даже понимать, какие методы наиболее подходят для их ситуации.

Структурные изменения работают лучше всего, когда они усиливают уникальные отличия компании, а не пытаются имитировать стратегии конкурентов. Рассмотрим Citi и HSBC, единственные два универсальных и глобальных банка. В то время как Citi организует свою деятельность по бизнес-направлениям, HSBC полагается на трехмерную матрицу (общие услуги бизнес-география-функциональность).Структура HSBC, развернутая в 2011 году, сложнее и дороже в обслуживании, но поскольку стратегия банка состоит в том, чтобы предлагать клиентам бесперебойные международные финансовые услуги и взимать за это надбавку, руководство считает, что выгоды перевешивают затраты.

Рассмотрим также фирму по оказанию профессиональных услуг Accenture. Вместо того, чтобы группировать страны по регионам, как это делают многие консалтинговые компании, Accenture организована вокруг более стратегических географических различий. Его структура «основного рынка» ориентирована на развитые страны, продвигая трансграничную эффективность и стандартизацию, а его структура «растущих рынков» ориентирована на страны с формирующейся рыночной экономикой, обеспечивая большую адаптацию к местным условиям и автономию.Компания Procter & Gamble использовала реструктуризацию «Организация 2005», чтобы отличаться от конкурентов иным образом, централизовав свои ресурсы и деятельность в гораздо большей степени, чем это представлялось возможным отраслевым обозревателям.

Реконфигурация

также дает лучшие результаты, если она явно разработана с учетом стратегических сильных сторон компании и взаимозависимостей. Рассмотрим решение Johnson & Johnson об объединении двух своих подразделений, Arbrook, Inc. и Jelco Laboratories, в 1970-х годах.Оба уже были лидерами рынка в своих сегментах перевязочных материалов, стерилизационного оборудования, шприцев, игл и оборудования для забора крови. Но, объединившись, группа стала еще более инновационной (и прибыльной), разработав первые системы впрыска жидкости для хирургической стерилизации.

Еще одна передовая практика реконфигурации — объединить органически разработанные единицы с приобретенными, обеспечивая, чтобы объединенная единица имела как институциональную ДНК, так и новую кровь. J&J добилась меньшего успеха за восемь лет, потраченных на покупку, объединение и разделение различных приобретенных предприятий по производству сердечных клапанов, потому что они всегда управлялись отдельно от существующей организации, и в конечном итоге в 1986 году прекратили свою деятельность.

Компании, проводящие реорганизацию любого типа, должны помнить, что при переназначении видов деятельности должны следовать ресурсы, необходимые для их поддержки. В J&J руководители заранее определяют, какие материальные активы (например, производственные предприятия и объекты НИОКР) и люди (особенно руководители с опытом реорганизации) должны переехать, когда это сделают подразделения. Мы обнаружили, что фирмы, которые подкрепляли вновь созданные или объединенные подразделения необходимыми им средствами и вспомогательными услугами, были более инновационными (то есть у них было на 17% больше патентов), чем у фирм, которые этого не сделали.

Определите, какие другие системы необходимо изменить

При реструктуризации компании должны измениться и многие другие аспекты организации. К ним относятся процессы управления, ИТ-системы, культура, стимулы и вознаграждения, а также стили лидерства. Это должно произойти быстро, если не одновременно, особенно на быстро меняющихся рынках. Реструктуризация, проводимая изолированно, часто приводит к несогласованности, которая может парализовать компанию.

HSBC попытался избежать этой ловушки, когда руководители представили матричную структуру, привязанную к его новой глобальной стратегии управления счетами.Они не только разрушили существующую разрозненность в отдельных странах, но и обучили менеджеров тому, как стимулировать культуру сотрудничества. Они познакомили сотрудников с двумя новыми основными ценностями — открытостью и связью, — по которым они будут оцениваться, и пересмотрели вознаграждения, увязав бонусы с целями перекрестных продаж и общей производительностью компании, а не только с прибылью подразделения. Руководители уточнили роли и обязанности в рамках новой структуры; например, глобальные бизнес-единицы устанавливали руководящие принципы ценообразования, но местные команды имели право адаптировать цены в этих пределах.И они быстро перешли к интеграции нескольких ИТ-систем HSBC и инвестировали в цифровые инструменты, которые способствовали бы обмену информацией. Возможно, самое главное, они открыто и прозрачно рассказали об изменениях, объяснив свое мышление, изложив планы и отметив успешные вехи на этом пути.

Реконфигурация, напротив, с большей вероятностью будет успешной, если руководители позаботятся о том, чтобы изменения затрагивали только целевые подразделения, сохраняя преемственность в других областях организации.Это потому, что общеорганизационные практики и процессы, к которым все уже привыкли, могут создавать точки соприкосновения при слиянии или передаче подразделений.

Рассмотрим еще раз Accenture. В 2014 году он изменил конфигурацию своих трех платформ роста на четыре (стратегическая, цифровая, операционная и технологическая) в рамках существующей матричной структуры. Изменения были относительно незаметными благодаря множеству установленных практик и процессов: стандартизированной модели, которую используют все консультанты для работы с клиентами и предоставления ценности; общая аттестация фирмы, карьерный рост, управление знаниями, интранет и ИТ-системы; и аналогичная офисная культура и среда по всему миру.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

«Реорганизация» — это общий термин, охватывающий два различных процесса изменений — реструктуризацию и реконфигурацию. Каждый из них приносит пользу, если к нему следует подходить правильно. Чтобы определить лучший подход, сначала рассмотрите обстоятельства вашей компании: в динамичных отраслях лучше всего реконфигурировать, если только отраслевой сбой не потребует серьезного изменения стратегии и новой структуры, чтобы довести это дело до конца. Не забывайте размещать свои реорганизации: реорганизуйте экономно и изменяйте конфигурацию чаще, но не так часто, чтобы воцарился хаос.Используйте реорганизацию как средство, чтобы укрепить свои сильные стороны и выделить свой бизнес среди конкурентов. И четко определите масштаб изменений. При реструктуризации часто требуются новая культура, методы, процессы и системы; при реконфигурации предпочтительнее преемственность и общность. Эти правила не гарантируют плавной реорганизации. Но они должны повысить ваши шансы на успешный исход.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за март – апрель 2017 г. (стр.128–132).

Что такое корпоративная реструктуризация? — База знаний MBA

Корпоративная реструктуризация — одно из самых сложных и фундаментальных явлений, с которыми сталкивается менеджмент. У каждой компании есть две противоположные стратегии на выбор: диверсификация или переориентация на основной бизнес. В то время как диверсификация представляет собой расширение корпоративной деятельности, переориентация характеризует концентрацию на ее основном бизнесе. С этой точки зрения корпоративная реструктуризация — это сокращение диверсификации.

Корпоративная реструктуризация — это эпизодическое мероприятие, не связанное с инвестициями в новые машины и оборудование, которое предполагает значительное изменение одного или нескольких из следующих

• Форма собственности и контроля
• Состав ответственности
• Ассортимент активов фирмы.

Это комплексный процесс, с помощью которого компания может консолидировать свои бизнес-операции и укрепить свои позиции для достижения желаемых целей:

• Synergetic
• Конкурентоспособный
• Успешно

Это включает в себя значительную переориентацию, реорганизацию или перераспределение активов и пассивов организации посредством сознательных действий руководства для улучшения будущего потока денежных средств и повышения прибыльности и эффективности.

Значение и необходимость корпоративной реструктуризации

Корпоративная реструктуризация — это процесс изменения одного или нескольких аспектов компании. Процесс реорганизации компании может быть реализован из-за ряда различных факторов, таких как позиционирование компании как более конкурентоспособное, выживание в нынешнем неблагоприятном экономическом климате или уравновешивание корпорации двигаться в совершенно новом направлении. Вот несколько примеров того, почему может происходить корпоративная реструктуризация и что это может означать для компании.

Реструктуризация юридического лица часто является необходимостью, когда компания выросла до такой степени, что исходная структура больше не может эффективно управлять производительностью и общими интересами компании. Например, корпоративная реструктуризация может потребовать выделения некоторых отделов в дочерние компании в качестве средства создания более эффективной модели управления, а также использования налоговых льгот, которые позволят корпорации направить больше доходов на производственный процесс. В этом сценарии реструктуризация рассматривается как положительный знак роста компании и часто приветствуется теми, кто желает, чтобы корпорация завоевала большую долю рынка.

Корпоративная реструктуризация также может иметь место в результате приобретения компании новыми собственниками. Приобретение может быть в форме выкупа с привлечением заемных средств, враждебного поглощения или слияния какого-либо типа, при котором компания остается нетронутой как дочерняя компания контролирующей корпорации. Когда реструктуризация происходит из-за враждебного поглощения, корпоративные рейдеры часто проводят демонтаж компании, распродают собственность и другие активы, чтобы получить прибыль от выкупа.После реструктуризации может остаться более мелкое предприятие, которое сможет продолжать функционировать, хотя и не на том уровне, который был возможен до того, как произошло поглощение.

В целом идея корпоративной реструктуризации состоит в том, чтобы позволить компании продолжить работу в некотором роде. . Даже когда корпоративные рейдеры разрушают компанию и оставляют после себя оболочку первоначальной структуры, обычно все еще остается надежда, что то, что осталось, может функционировать достаточно хорошо, чтобы новый покупатель купил уменьшившуюся корпорацию и вернул ее к прибыльности.

Цель корпоративной реструктуризации

• Для увеличения стоимости акционеров Компания должна постоянно оценивать:

1. Портфель предприятий,
2. Capital Mix,
3. Право собственности и
4. Соглашения об активах для поиска возможностей увеличения стоимости держателя акций.

• Чтобы сосредоточиться на использовании активов и выгодных инвестиционных возможностях.
• Для реорганизации или продажи менее прибыльных или убыточных предприятий / продуктов.
• Компания может также увеличить стоимость за счет Реструктуризации капитала, она может внедрять инновации в ценные бумаги, которые помогают снизить стоимость капитала.

Характеристики корпоративной реструктуризации

1. Улучшение баланса компании (путем продажи убыточного подразделения из основного бизнеса).
2. Осуществить сокращение штата (путем продажи / закрытия убыточной части).
3. Изменения в корпоративном управлении.
4. Продажа недоиспользуемых активов, таких как патенты / торговые марки.
5. Аутсорсинг таких операций, как расчет заработной платы и техническая поддержка, более эффективной третьей стороне.
6. Перемещение таких операций, как производство, в места с более низкими затратами.
   

   No related posts.