Как поменять код блокировки на iPhone?

Код блокировки в наших iPhone должны быть максимально удобными для запоминания владельцем и для ввода, чтобы в случае необходимости без труда разблокировать девайс. Но как быть, если по тем или иным причинам требуется поменять код?

Сегодня в статье расскажем, как изменить код на iPhoneе и приведём пошаговые фото- и видео-инструкции к этому несложному процессу.

Оглавление

Как изменить блокировку на iPhone через Настройки: пошаговая инструкция с фото

Если нам требуется сменить пароль на другой, это можно сделать буквально за несколько шагов через Настройки устройства.

• Заходим в Настройки, пролистываем вниз и выбираем одну из опций:
• если Ваше устройство поддерживает Face ID — нажимаем пункт Face ID и код-пароль;
• если девайс имеет кнопку «Домой» — жмём пункт под названием Touch ID и код-пароль.

Рисунок 1. Выбираем Настройки.

Рисунок 2. Заходим в раздел управления паролем.

• Устройство попросит ввести Ваш пароль. После ввода откроется меню, где нужно будет выбрать опцию «Сменить код-пароль».

Рисунок 3. Вводим свой код по запросу девайса.

Рисунок 4. В открывшемся меню выберем «Сменить код-пароль».

В разделе «Параметры код-пароля» можно также посмотреть подсказки по составлению сочетаний цифр / цифр и букв в будущем пароле.

• Как только Вы введёте новый пароль и нажмёте ОК для подтверждения, он будет обновлён, и с этого момента нужно использовать его.

Случаи, когда требуется вводить код-пароль

После того, как код блокировки будет обновлён, можно снова пользоваться опциями Touch ID и Face ID, в ряде случаев это быстрее и удобнее, чем вводить пароль.

Однако, пароль все равно нужно помнить, поскольку могут возникнуть ситуации, когда разблокировать iPhone можно будет только при помощи ввода кода:

• При перезагрузке iPhone, или при включении устройства после того, как сел аккумулятор или девайс был выключен.
• Если ваш девайс не был разблокирован двое суток и более.
• Когда было пять и более безуспешных попыток разблокирования устройства при помощи Face ID или Touch ID.
• Если Вы использовали команду «Экстренный вызов».
• Если пользователь открывает Медкарту (в приложении Здоровье).
• В случае поступления на устройство команды об удаленной блокировке.

Выводы

Как мы видим по фото- и видео-инструкциям, поменять код на iPhone не составит труда даже начинающим пользователям. Главное — точно запомнить пароль (и дополнительно записать его где-нибудь), поскольку в ряде случаев ввод кода потребуется обязательно для разблокировки или дальнейшей работы смартфона.

Желаем легкой и продуктивной работы с Вашими Apple-устройствами!

Как поменять код на кодовом замке. Как выставить кодовый замок?

Инструкция по применению

Вы купили новый чемодан с кодовым замком и не знаете, как правильно выставить свою комбинацию? Не переживайте, этот вопрос возникает у каждого второго путешественника после покупки.

Сразу успокоим, что ничего сложного в этой процедуре нет. Достаточно пары минут, и Ваш чемодан станет неприступной крепостью для всех, кроме его законного владельца.

У любой модели заводской код открывания замка изначально выставлен тремя нулями – «000».

Для фиксированного кодового замка
:

Важно
– не отжимайте кнопку / не меняйте положение рычажка до того, как закончите набирать цифры. Это может привести к установке неверного кода.

Для навесного кодового замка
:

Ну вот, ваш личный код установлен! Теперь самое главное – это запомнить сохраненную комбинацию цифр! Выбирайте число, которое вы точно не забудете. Это могут быть цифры Вашего дня рождения, почтового индекса или просто Ваше счастливое число.

Если вы забудете установленный код, то открытие чемодана может стать большой проблемой. Придется либо долго и упорно перебирать все возможные числовые комбинации, либо нести чемодан в гарантийную мастерскую и просить помощи у специалистов. Это не так страшно, если вы только собираетесь в поездку. А если вы в другой стране, и все ваши вещи заперты внутри? Лучше подстраховаться и записать цифровой код, спрятав его в надежное место.

В настоящее время практически все производители багажа устанавливают на свои изделия кодовые замки: навесные, встроенные, да любые, главное, чтоб Ваши вещи находились в сохранности. И очень часто путешественник сталкивается с проблемой: а как установить код на чемодане? Хорошо, если в чемодане есть инструкция, а если ее нет? Что делать в таком случае? На самом деле это совсем не сложная и быстрая процедура.

У любой модели изначальный заводской код – 000 (три нуля). Вы можете оставить эту комбинацию, а можете установить свою.
Осталось только определить тип замка.

Как установить код на чемодане: встроенный замок

У Вас пластиковый полипропиленовый чемодан на защелках
? Тогда в большинстве случаев замок устанавливается так:

1. Откройте чемодан и убедитесь, что у Вас стоит заводской код – три нуля
2. Внизу кодового замка (либо с внутренней стороны, в зависимости от модели) располагается плашка (или металлический рычажок), которую необходимо переместить из положения А в положение В (обычно снизу вверх)
3. Удерживая плашку/рычажок, установите желаемую комбинацию, например 234, и верните плашку/рычажок в исходное положение. Код установлен!

Поликарбонатовые или тканевые чемоданы обычно оснащены навесным или встроенным кодовым замком. Для них инструкции довольно похожи.

Встроенный кодовый замок:

1. Надавите на большую кнопку PUSH для того, чтобы бегунки выскочили из замка
2. Проверьте, чтобы комбинация цифр соответствовала трем нулям (000)
3. Найдите с боковой стороны замка маленькую кнопочку блокировки кода, она практически невидима и обычно располагается с той стороны, на которой находятся бегунки
4. Возьмите карандаш или ручку и утопите кнопку блокировки внутрь. Удерживайте ее в нажатом состоянии
5. Наберите желаемую комбинацию цифр
6. Уберите карандаш с кнопки блокировки и нажмите на большую кнопку PUSH. Готово!

Как установить код на чемодане: навесной замок

Ну и последняя модификация замка — это навесной кодовый замок
.

1. Снимите замок с чемодана и выставите изначальную комбинацию три нуля – 000
2. Поверните дужку замка на 90 или 180 градусов, тогда Вы увидите, что там есть углубление, в которое необходимо вдавить эту дужку и удерживать в нажатом положении
3. Наберите свой уникальный код, поворачивая колесики, начиная с верхней цифры
4. Отпустите дужку и верните ее в исходное положение. Ничего сложного!

И еще, постарайтесь не забывать установленный Вами код. Пусть комбинация цифр ассоциируется у Вас с чем-то важным, тогда Вы точно избежите ненужных хлопот! На крайний случай можно записать код замка и спрятать его в надежное место.

Удачного путешествия!

Большинство современных чемоданов для путешествий выпускаются со специальным кодовым замком, который препятствует открытию чемодана, а значит хищению вашего личного имущества в гостинице или аэропорту. Многие люди, купившие такой чемодан, не знают, как правильно настроить кодовый замок, чтобы он открывался только с тем кодом, который придумал его хозяин. Установить новый код на чемодане можно за пару минут.
В этом вам помогут наши видео-инструкции:

Замки отличаются по модели, и, соответственно, по способу установки вашего личного кода.

• Кодовый замок стандартный.
  

1) Открываете чемодан, нажав на защелку, которая открывает замок. Чемодан будет в открытом состоянии

2) Проверьте изначальную комбинацию цифр — код должен быть выставлен на 0-0-0.

3) Нажимаете кнопку открытия замка и, не отпуская ее, крутите цифры, чтобы получилось нужное вам число, например, 123

4)Отпускаете кнопку — код установлен!

• В вашем чемодане замок TSA 002.
  

Многие наши клиенты задают вопрос после получения своего чемодана: «А где ключик от замка?»

В настоящее время американской ассоциацией по безопасности на транспорте TSA (Transportation Security Administration) во всех аэропортах США практикуются особые правила досмотра багажа пассажиров. Агенты службы имеют право досмотра любого подозрительного, с их точки зрения, багажа без ведома владельца. Причем, если ваш чемодан или дорожная сумка заперт на замок, уполномоченные сотрудники TSA вправе его взломать. При этом TSA не несет никакой ответственности в случае порчи багажа или замка. Согласитесь, не очень приятная перспектива.

Сами представители TSA предлагают пассажирам не запирать свой багаж, а просто надежно его закрывать, или перевязывать прочными лентами, ремнями. Что тоже может не устроить пассажиров, так как в процессе перемещения багажа, с ним контачит довольно много людей, помимо владельца. И гарантировать полную безопасность для вещей никто не возьмется.

Однако из данной ситуации существует еще один, на наш взгляд, наиболее оптимальный выход. Современные производители багажа оснащают свои чемоданы, дорожные сумки и прочие дорожные аксессуары замком специальной конструкции, который по аналогии получил название «TSA замок». По внешнему виду он может совершенно не отличаться от любого другого кодового замка, но имеет одно главное дополнение. Кодовые TSA замки имеют личинку под ключ, которого у владельца чемодана нет.

Объясним подробнее.

Вне зависимости от типа TSA замка, будь это кодовый или замок с личинкой под ключ, у сотрудников таможни, служб аэропортов, имеются специальные универсальные ключи, с помощью которых такой замок вскрывается без взлома. После досмотра вещей, багаж снова запирают, причем, в случае с кодовым замком, персональный код, который знает только хозяин, не нарушается. Это позволяет полностью исключить вероятность взлома замка при досмотре багажа. К слову сказать, в США, подобная система досмотра багажа, разрешающая взлом замка, действует с 2002 года, а в настоящее время и страны Европейского Союза склоняются к введению похожих требований. Поэтому замок TSA актуален не только тем, кто собирается в поездку в Северную Америку, но и в Европу.

ЗАМОК СТАНДАРТА TSA 002

Замок с системой TSA сертифицирован Транспортной Ассоциацией. На таких замках имеется специальный опознавательный знак (красный ромб), что гарантирует защиту от его повреждения при досмотре багажа.

Инструкция по эксплуатации кодовых замков TSA

1)
Надавите на большую кнопку, расположенную сбоку, на ней обычно присутствует надпись PUSH, т.е. «нажмите»
2)

3)
Найдите небольшую кнопочку-углубление с внутренней стороны плашки — она будет находиться с той же стороны, где убираются бегунки.
4)
Возьмите что-нибудь острое — карандаш или зубочистку — и нажмите на эту кнопочку. Если кнопка запала внутрь — убирайте карандаш и приступайте к следующему пункту. Если нет — держите ее в нажатом положении.
5)
Набирайте на колесиках свою комбинацию цифр, например, 1-2-3
6)
Последний шаг — нажмите большую кнопку PUSH (если кнопка была утоплена) или уберите карандаш (если вы самостоятельно держали кнопку в нажатом положении).

• В вашем чемодане замок TSA 007.
  

Другой вариант кодового замка, установка отличается:

Как установить код на вашем замке:
1)
Кнопку со стрелкой и скважиной для ключа надавите вниз/влево, одновременно переведите вверх маленькую ребристую кнопку (рядом с цифрами)

2)
Убедитесь, что бегунки молнии выскочили из замка. Проверьте, чтобы изначальная комбинация на колесиках с цифрами соответствовала трем нолям
3)
В нажатом положении кнопок выставляйте вашу комбинацию.
4)
После того, как установили код, отпустите кнопки.
Поздравляем, ваш код установлен!

Несмотря на свой небольшой размер, замок на багажной сумке или чемодане может дать вам душевное спокойствие. Он препятствует несанкционированному доступу и краже ваших личных вещей. Каждая модель сумки имеет свою комбинацию цифр по умолчанию, как правило, это 0-0-0-0, но каждой пользователь может изменить ее в любое время.

Разные модели чемоданов имеют разные запирающиеся замки: рычажные, кнопочные или навесные под молнию.

Как поменять код на чемодане на рычажном замке?

• Настройте заводское сочетание блокировки по умолчанию. Установите на циферблате «0-0-0-0», если он содержит только три цифры, установите на «0-0-0».

• Нажмите и удерживайте маленькую кнопку, расположенную рядом с циферблатом. Некоторые сумки имеют рычаг рядом с циферблатом, который следует нажать и опустить вниз или в стороны насколько это возможно.

• После того, как рычаг был перемещен в положение «настройки кода», поверните каждый диск, выбрав нужную цифру.

• После настройки новой комбинации, переместите маленький рычаг на замке назад из положения «настройки кода» в исходное положение. Кодовый замок теперь сбросился и вы можете использовать новую комбинацию, чтобы открыть чемодан.

Как поменять код на чемодане на кнопочном замке

• Разблокируйте сумку с помощью заводской комбинации (0-0-0).
• Выберите новую комбинацию. Нажмите и удерживайте кнопку, пока вращаете диски.
• После выбранной комбинации цифр, отпустите кнопку. Поместите молнии в замки слотов, дважды проверив, что ваша новая комбинация установлена.

Меняем код на чемодане на навесном замке

• Введите заводскую комбинацию вашего замка.
• Вытащите одну дужку замка чемодана.
• Поверните рычаг под углом 90 градусов, а затем нажмите и удерживайте его на месте.
• Введите новую желаемую комбинацию.
• Отпустите рычаг и поместите его в положение «закрыто».
• Поверните циферблаты вокруг несколько раз, а затем введите новую комбинацию, чтобы проверить замок.

Что такое замок TSA? Замок TSA (замок с функцией TSA) — это замок с функцией таможенного досмотра. Основная его задача — обеспечение беспрепятственного досмотра вашего багажа в случае необходимости. Замки TSA необходимы всем путешественникам, планирующим отправиться в США.

Замок TSA был создан после терактов в США в 2001 году. Служба TSA (Transportation Security Administration — Американская Ассоциация по безопасности на транспорте) сканирует багаж каждого пассажира перед погрузкой его на борт самолета. С некоторой периодичностью, сотрудники службы открывают произвольно выбранный багаж для более детального осмотра. В этом случае, если багаж оснащен замками, не утвержденными TSA, они будут взломаны для получения доступа.

Если багаж оснащен замком TSA, при необходимости досмотра таможенные службы откроют его универсальным масте-ключом, не сбивая код и не повреждая чемодан. В настоящее время универсальные ключи от замков TSA есть

Замки, одобренные TSA, имеют универсальный мастер-ключ, с помощью которого легко открываются, не сбивая код и не повреждая чемодан. Такой ключ есть только у только у таможенных служб США, Канады, Великобритании и Израиля. Каждый замок, одобренный TSA, имеет опознавательный знак — красный ромб, показывающий, что он может быть открыт мастер-ключом.

Samsonite устанавливает на свои чемоданы навесные и встроенные замки TSA (прикреплены к корпусу чемодана), а также замки с функцией таможенного досмотра делятся на замки, открываемые с ключа или с кодовой комбинации.

Если ваш чемодан оснащен кодовым замком TSA, вам пригодится наша инструкция об изменении кода. Итак, как изменить код замка TSA?

Встроенные кодовые замки TSA, устанавливаемые на чемоданы коллекций Aeris и S»Cure, S»Cure DLX

Встроенные кодовые замки TSA, устанавливаемые на чемоданы коллекций Essensis, Colory, BLite Xtra

Встроенные кодовые замки TSA, устанавливаемые на чемоданы коллекций Inova, Spin Trunk, Cosmolite

Встроенные кодовые замки TSA с тросом, устанавливаемые на чемоданы коллекции Duranxt Uprights

Встроенные кодовые замки TSA, устанавливаемые на чемоданы коллекций Cubelite, Cosmolite, Firelite, Skywheeler,Synconn

Главная » Аксессуары » Как поменять код на кодовом замке. Как выставить кодовый замок?

Как поменять код на чемодане. Как сменить код на чемодане

Как правило стандартный заводской код на чемодане совершенно ненадежный – скорее всего это комбинация «000». Об этом известно многим, поэтому советуем озаботиться сменой секретного кода сразу же после покупки. Эта мера позволит сохранить вещи в целости, и избавиться от ненужного волнения в путешествии.

Если в комплекте с чемоданам шла инструкция, в которой подробно описано как можно изменить заводской код – следуйте ей. Если же инструкция была утеряна или ее не было вовсе – ознакомьтесь с нашим мануалом:

• Откройте чемодан при помощи заводского кода.

• Далее необходимо заблокировать замок – это можно сделать с помощью специального рычажка, который может располагаться сбоку или снизу замка с внутренней стороны чемодана. Иногда этот рычажок имеет буквенные обозначения, следует переместить его из одного положения в другое (снизу вверх или в противоположную сторону – это зависит от модели и расположения этого рычажка).

• Когда Вы поняли, в какую сторону необходимо двигать плашку, необходимо удерживая ее в таком положении (легче будет если попросите о помощи кого-либо, т. к. одному довольно проблематично удерживать рычажок изнутри), изменить комбинацию цифр на необходимую.

• Верните рычажок в начальное положение.

Совет опытного путешественника: Если же вы решили изменить комбинацию цифр и позаботиться о сохранности вещей, не составляйте код из одинаковых цифр, это значительно усложнит работу воришки. Чтобы не забыть код, запишите его на бумажку, сфотографируйте и сохраните в галерее своего мобильного телефона – таким образом вы никогда не потеряете шифр.

В завершении статьи, хотелось бы пожелать каждому туристу незабываемого путешествия и океан положительных эмоций. И помните, безопасность превыше всего. Если Вы сомневаетесь в надежности кодового замка, то лучше дополнительно приобрести специальный чехол для чемодана в интернет-магазине
Bagway.ru и забыть об излишних волнениях.

Как перекодировать кодовый замок?

В последние несколько лет кодовые замки получили повсеместное распространение, их можно встретить везде: на дверях складов, магазинов, подъездов и офисов. Кодовый замок является разновидностью высокоэффективных современных замочных систем, главное отличие которого заключается в использовании секретной кодовой комбинации, являющейся заменой привычному для многих ключу. Все существующие в настоящее время замки условно можно разделить на две группы: замки, которые есть возможность перекодировать, и неперекодируемые кодовые замки. Желательно при использовании перекодируемых замочных систем следить за тем, чтобы смена кода осуществлялась с периодичностью либо раз в полгода, а еще лучше — раз в квартал. Это несложное действие позволит существенно повысить безопасность вашего замка. Для того чтобы перекодировать кодовый замок вам понадобится отвертка и немного времени и терпения.

Этапы перекодировки кодового замка

• • Прежде всего, с наружной стороны двери необходимо демонтировать замок, именно поэтому проводить процедуру по смене кода рекомендуется с внутренней стороны двери. При этом дверь должна быть открыта. В таком положении вам не понадобится вынимать весь замок целиком, достаточно будет только снять заднюю панель.
• • Теперь для того чтобы получить доступ к пластинам, осуществляющим кодировку, необходимо выкрутит фиксирующие болты. Теперь необходимо внимательно осмотреть кодирующие пластины, которые должны слегка выступать из корпуса замка. На каждой из этих пластин имеется небольшой срез, при этом срезы на тех пластинах, которые входят в кодовую комбинацию, должны быть обращены внутрь корпуса замка, а срезы пластин, не принимающих участия в кодовой комбинации, направлены наружу.
• • Для того чтобы сменить код необходимо извлечь пластины, которые входят в кодовую комбинацию и перевернуть их срезами наружу. После выполнения данной работы, можно переходить к выбору комбинации, которая заменит старую, далее извлекаются пластины, соответствующие новому коду, переворачиваются и устанавливаются своим срезом внутрь.
• • Защитная крышка крепится на свое место посредством винтов.

Плюсы и минусы использования кодовой замочной системы

Преимуществами современных замочных кодовых систем можно по праву считать:

• • отсутствие ключа, который может быть утерян или взят без спроса посторонними лицами;
• • быстрая и удобная замена кодовой комбинации, которую можно менять хоть каждый день;
• • наличие возможности быстрой передачи доступа к помещению другому лицу.

Недостатками кодового замка являются:

• • высокая вероятность того, что код может быть забыт;
• • во время ввода кода его могут подсмотреть посторонние.

Чтобы максимально защитить свое имущество и исключить подбор кода для дверного замка не рекомендуется использовать в качестве кода телефонные или автомобильные номера, даты дней рождения, математические константы и пр.

Как поменять код на электронном сейфе (видео)

 Современные электронные технологии пришли уже во все сферы нашей жизни, не обойдя стороной и безопасность… И я сейчас вовсе не о безопасности в интернете, в котором вы и читаете эту статью, но и о многих других вещах. Будь то сейфы, пароли на устройствах, и тем более уж личная информация и защита платежей.
 Так вот, все больше и все чаще классические варианты защиты переходят на «электронный лад». Сегодня даже уже можно купить навесные замки работающие по отпечатку пальца, но речь не о них. Я хотел бы рассказать о более банальном варианте, когда приезжая в отель мы сталкиваемся с сейфом, который необходимо запрограммировать, то есть поменять код на нем. Как это сделать, как поменять пароль на сейфе в отеле и ему подобных?

Начну наверное с того, что если перед вами сейф в отеле или неважно где там еще и у вас нет инструкции, то не торопитесь жать, крутить и тем более его закрывать. Если закрыть сейф от которого вы не знаете код, то это чревато тем, что его придется вскрывать нетрадиционным образом, либо взламывать, либо с помощью сервисного ключа, который есть на ресепшн.

Итак, еще раз! Не закрывайте сейф если не знаете код. Если закрыли идем на ресепшн для того, чтобы сейф открыли с помощью сервисного ключа.

Теперь пожалуй начнем. Отельные сейфы преимущественно весьма просты и однотипны в использовании и перепрограммировании. Сразу приведу лицевую панель с органами управления в виде кнопок и управляющей ручки, которая закрывает «язычки», засовы на дверке. Могут быть вариации с кнопками вместо B скажем #, различные информационные экраны, но все это не принципиально.

Теперь к алгоритму смены пароля на сейфе.

Как поменять код на электронном сейфе

1. Меняем код при открытой дверке. Это в первую очередь надо для того, чтобы обеспечить доступ к кнопке для начала программирования. Ищем кнопку на внутренней стороне дверки, обычно она расположена в укромном месте, с самой неудобной стороны на выступе. Как только нашли ее, то нажимаем. Последует звуковой сигнал. 

2. Теперь вводим наш код, то есть тот самый код — пароль, который вы хотите установить. При этом вводить прежний код на таких отельных сейфах не надо! То есть вводим сразу нужный вам пароль.

3. Затем нажимаем кнопку B, которая бывает очень похоже на 8. Смотрите картинку. Опять ориентируемся на сервисный звуковой сигнал.

4. Вводим наш код второй раз и снова на B.  Все наш пароль на сейфе поменян. 

Можно его проверить не закрывая дверки, таким образом подстраховаться. Ввести код и закрыть язычки с открытой дверкой, посмотреть как сейф открывается после ввода кода, а потом уж можно наверняка пользоваться сейфом.

Что же, все весьма просто и понятно. Если вам было лень читать или остались какие-то сомнения как и что делать, то смотрим видео.

Как поменять код безопасности в Айфоне

Пароль Ограничений | Пароль на устройство

ЗАБЫЛ ПАРОЛЬ ОТ IPHONE ?? НЕ ВОЛНУЙСЯ,ЕСТЬ РЕШЕНИЕ! 2018

Настройка двухэтапной проверки айфона. Защита от взлома

Полное шифрование всех данных в WhatsApp. Что это значит?

Взлом PIN-кода кредитной карты через iPhone — Как избежать

Пароль на WhatsApp

Чо делать? — Забыл/не знаю пароль/эпл айди

Что такое security code на кредитной карте? | LIBERTEX24

ЗАБЫЛИ ПАРОЛЬ ОТ ИНСТАГРАМ|СБРОС ПАРОЛЯ 2018

Отключение чужого iCloud без пароля! — Уязвимость iOS 7.0-7.0.6

Также смотрите:

• Как поменять имя на Айфон 6
• iPhone сам выходит в интернет что делать
• Что такое шнурок на Айфоне
• Как перенести книгу с Айфона на компьютер
• Автоответчик на Айфон что это
• Как Айфон подключить к компьютеру через USB для интернета
• Играть как разбить Айфон
• Моя музыка на Айфоне не добавляются песни
• Как в инстаграмме сделать репост видео на Айфоне
• Plantronics k100 как подключить к iPhone
• Как удалить фото с Макбук эйр
• Где Айфон сохраняет резервную копию
• Не могу отправить почту с Айпада
• Как перевести данные с одного Айфона на другой
• Как уменьшить размер фото Айфон

Главная »
Новости »
Как поменять код безопасности в Айфоне

Как поменять код домофона LASKOMEX AO-3000 самостоятельно

У нас в подъезде нашего дома, стандартной и самой распространенной серии П-44 три двери: первая – ведущая в небольшой предбанник размером метр на метр, вторая – во второй предбанник размером полтора метра на метр, и третья – ведущая непосредственно на лестничную клетку к лифтам. Третья дверь – постоянно открыта, и это правильно (вообще говоря – она там нафиг не нужна, ну разве что в очень холодные дни зимой, чтобы не так сильно мерз консьерж). Но, по непонятной мне причине – на каждой из двух первых дверей установлено по домофону. Если быть точным, то на первой установлен кодовый замок, название которого я даже не упомню, а на второй – домофон LASKOMEX AO-3000.

Зачем это сделано – понять я не могу абсолютно: почему было не поставить просто один домофон, только на первую же дверь. При том, что на соседних подъездах – сделано именно так. Но сделано, и сделано, уже все привыкли, и легкие матюки возникают только в случаях, когда несешь что-нибудь тяжелое в обеих руках.

Кто-то пользуется электронными ключами, но мы свои то-ли сломали, то-ли потеряли, и двери открываем с помощью кода. Соответственно, домофонная трубка внутри квартиры – радостно пиликает, когда кто-нибудь набирает код, возвращаясь домой, возвещая о том, что кто-то идет. И все бы ничего – но то-ли кто-то подсмотрел наш код, то-ли подобрал – в общем факт в том, что даже когда мы все находились дома, домофон иногда стал выдавать сигнал, что кто-то вошел с нашим кодом.

Не то, чтобы я был сильно против – но откровенно говоря, чувствуешь себя довольно неуютно, когда сидишь, и вроде, никого не ждешь, как вдруг твой домофон издает писк – как будто к тебе кто-то идет. Сначала я подумал, что это какой-то глюк у домофона, но после второго-третьего раза понял, что нет – похоже, кто-то реально использует наш код, чтобы проникнуть в подъезд. Причем, судя по времени, когда раздавался сигнал – это был явно не консьерж, не дворник, и не почтальон.

Первая мысль, возникшая у меня – была отследить, кто же это. Но прикинув техническую реализацию, с установкой скрытой камеры – а главное, с непониманием – что потом делать с этой информацией, я решил, что этот геморрой не стоит свеч, и решил просто сменить код домофона самостоятельно на новый.

Как я уже упоминал, домофон у нас стоит один из самых типичных, что устанавливаются в Москве – LASKOMEX AO-3000. Простой инструкции для смены кода в интернете не нашлось, и потому – пришлось качать полную инструкцию, включавшую всю информацию по этому домофону – начиная от установки, и заканчивая подключением к квартирам и программированию сервисных кодов. На 34 страницы. И вот, внимательно изучая ее – на 24-ой странице я наконец-то нахожу искомое! Оказывается, поменять код для своей квартиры на этом домофоне – задача элементарная, и вполне выполнимая без привлечения специалистов из обслуживающей организации – необходимо всего лишь два человека: один в квартире, для которой меняем код, и второй – у кодового замка домофона.

Ну и грех не привести выдержку из инструкции про смену кода в этой статье:

Изменение кода замка.

Для изменения кода замка требуются два человека. Один находится внизу у пульта, второй – в квартире. Для изменения кода:

1. Наберите номер квартиры снизу, с пульта.
2. Дождитесь соединения. Человек в квартире должен снять трубку.
3. Коснитесь поля К (символ ключа) на пульте.
4. Продолжая удерживать поле К (символ ключа) нажатым, попросите помощника в квартире нажать кнопку открывания замка три раза.
5. На дисплее появятся три полоски — символ кода замка.
6. Отпустите поле К и введите старый код.
7. Если старый код введен правильно, домофон готов к вводу первой цифры нового кода.

На дисплее будет отображено

1 –

Необходимо ввести первую цифру нового кода. На дисплее появится

2 –

Введите вторую цифру нового кода. И т.д.

После ввода всех четырех цифр новый код запишется в память.

Во время всей этой процедуры трубка Абонентского Устройства в квартире должна быть снята!

У меня все получилось с первого раза, так что если вам тоже надо поменять код домофона от своей квартиры – можете ею воспользоваться.

Но на всякий случай – дисклеймер: все, что вы делаете – вы делаете на свой страх и риск. Если вдруг при случайном нажатии не той кнопки, или двойного нажатия одной и той же кнопки, у вас введется не тот пароль, который вы хотели установить, а другой, и вы не заметите этого – то все исправить самостоятельно вы уже не сможете. Как и открыть дверь. Так что если вы решили самостоятельно поменять код на домофоне для своей квартиры, воспользовавшись приведенной здесь инструкцией – то и всю ответственность за все возможные последствия и свои кривые руки – вы также принимаете на себя.

Как говорится, не уверен – не обгоняй.

3

Взломать Код изменений

Вкратце об идее

Вот жестокий факт: 70% всех инициатив по изменениям терпят неудачу. Почему? Менеджеры барахтаются в алфавитном супе из методов изменения, тоня в противоречивых советах. Усилия по изменениям влекут за собой тяжелые потери — и человеческих ресурсов — по мере того, как компании переходят от одного метода изменений к другому.

Чтобы осуществить успешное изменение, сначала усвоите две основные теории изменений:

1) Теория E Изменение подчеркивает экономическую ценность — измеряется только доходами акционеров.Этот «жесткий» подход увеличивает прибыль за счет экономических стимулов, резких увольнений и реструктуризации. Ярким примером является увольнение «бензопилой Ал» Данлопа 11 000 сотрудников Scott Paper и продажа нескольких предприятий, что в три раза увеличило акционерную стоимость до 9 миллиардов долларов.

2) Теория O change — «более мягкий» подход — фокусируется на развитии корпоративной культуры и человеческих способностей, терпеливом укреплении доверия и эмоциональной приверженности компании посредством командной работы и общения.

Затем тщательно и одновременно сбалансируйте эти очень разные подходы .Это не легко. Сотрудники не доверяют лидерам, которые чередуют воспитание и беспощадное поведение. Но если вы все сделаете хорошо, вы повысите прибыль и производительность, а также достигнете устойчивого конкурентного преимущества.

Идея на практике

Британская продуктовая сеть ASDA в 1991 году оказалась на грани банкротства. Вот как генеральный директор Арчи Норман объединил теории изменений E и O с впечатляющими результатами: культура доверия и открытости — и привели к восьмикратному увеличению акционерной стоимости.

Новая экономика открыла большие возможности для бизнеса и большие потрясения. Никогда еще со времен промышленной революции ставка в отношении изменений не была такой высокой. Большинство традиционных организаций признали, по крайней мере теоретически, что они должны либо измениться, либо умереть. И даже такие интернет-компании, как eBay, Amazon.com и America Online, осознают, что им необходимо управлять изменениями, связанными с быстрым ростом предпринимательства. Однако, несмотря на некоторые индивидуальные успехи, осуществить изменения по-прежнему сложно, и лишь немногие компании управляют процессом так, как им хотелось бы.Большинство их инициатив — внедрение новых технологий, сокращение штата, реструктуризация или попытки изменить корпоративную культуру — имели низкие показатели успеха. Жестокий факт заключается в том, что около 70% всех инициатив по изменениям терпят неудачу.

По нашему опыту, причина большинства этих неудач в том, что в спешке с изменением своей организации менеджеры в конечном итоге погружаются в алфавитный суп инициатив. Они теряют фокус и очаровываются всеми советами, доступными в печати и в Интернете, о том, почему компаниям следует меняться, чего им следует добиваться и как они должны это делать. Такое увеличение количества рекомендаций часто приводит к путанице при попытке внесения изменений. В результате большинство усилий по изменению приводит к тяжелым потерям, как человеческим, так и экономическим. Чтобы повысить шансы на успех и уменьшить человеческую бойню, необходимо, чтобы руководители лучше понимали природу и процесс корпоративных изменений. Но даже этого недостаточно. Лидерам необходимо взломать код изменений.

Вот уже более 40 лет мы изучаем природу корпоративных изменений.И хотя каждая инициатива по изменению бизнеса уникальна, наши исследования показывают, что существует два архетипа или теории изменений. Эти архетипы основаны на очень разных и часто неосознанных предположениях руководителей высшего звена, а также консультантов и ученых, которые их консультируют, о том, почему и как следует вносить изменения. Теория E — это изменение, основанное на экономической ценности. Теория O — это изменение, основанное на организационных возможностях. Обе модели действительны; каждая теория изменений явно или неявно достигает некоторых целей менеджмента. Но у каждой теории есть свои издержки, зачастую неожиданные.

Стратегии изменения Теории E — это те, которые делают все заголовки. При таком «жестком» подходе к изменениям акционерная стоимость является единственным законным мерилом корпоративного успеха. Изменения обычно связаны с активным использованием экономических стимулов, резкими увольнениями, сокращением штатов и реструктуризацией. Стратегии изменения E более распространены, чем стратегии изменений O среди компаний в Соединенных Штатах, где финансовые рынки подталкивают корпоративные советы директоров к быстрым изменениям.Например, когда Уильям А. Андерс был назначен генеральным директором General Dynamics в 1991 году, его целью было максимизировать экономическую ценность — какими бы болезненными ни были средства. В течение следующих трех лет Андерс сократил персонал на 71 000 человек: 44 000 за счет продажи семи предприятий и 27 000 за счет увольнений и выбытия сотрудников. Андерс использовал общие стратегии E.

Теория E стратегии изменений обычно включают интенсивное использование экономических стимулов, резкие увольнения, сокращение и реструктуризацию. Акционерная стоимость — единственный законный показатель корпоративного успеха.

Менеджеры, подписавшиеся на Theory O, считают, что если бы они сосредоточились исключительно на цене своих акций, они могли бы нанести вред своей организации. В этом «мягком» подходе к изменениям цель состоит в развитии корпоративной культуры и человеческих возможностей посредством индивидуального и организационного обучения — процесса изменения, получения обратной связи, отражения и внесения дальнейших изменений. Американские компании, которые применяют стратегии O, как это сделала Hewlett-Packard, когда ее результаты были на пике в 1980-х годах, обычно имеют прочные, длительные, основанные на обязательствах психологические контракты со своими сотрудниками.

Theory O. Стратегии изменений направлены на формирование корпоративной культуры: поведения, отношения, способностей и приверженности сотрудников. Способность организации учиться на собственном опыте — законный критерий корпоративного успеха.

Руководители этих компаний, вероятно, видят риски в нарушении этих контрактов. Поскольку они высоко ценят приверженность сотрудников, азиатские и европейские компании также с большей вероятностью примут стратегию O для изменений.

Немногие компании придерживаются только одной теории. Большинство исследованных нами компаний использовали и то, и другое. Но слишком часто менеджеры пытаются применять теории E и O в тандеме, не разрешая внутренних противоречий между ними. Стремление объединить стратегии является правильным с точки зрения направления, но теории E и O настолько различны, что управлять ими одновременно сложно — сотрудники не доверяют лидерам, которые чередуют воспитание и беспощадное корпоративное поведение. Однако наши исследования показывают, что есть способ снять напряжение, чтобы предприятия могли удовлетворить своих акционеров, создавая жизнеспособные институты.Компании, которые эффективно сочетают жесткий и мягкий подходы к изменениям, могут получить большую прибыль в виде прибыльности и производительности. Эти компании с большей вероятностью достигнут устойчивого конкурентного преимущества. Они также могут уменьшить тревогу, охватывающую все общества перед лицом корпоративной реструктуризации.

В этой статье мы рассмотрим, как одна компания успешно разрешила противоречия между стратегиями E и O. Но прежде чем мы это сделаем, нам нужно посмотреть, насколько разные эти теории.

История двух теорий

Чтобы понять, насколько резко различаются теории E и O, мы можем сравнить их по нескольким ключевым параметрам корпоративных изменений: цели, лидерство, фокус, процесс, система вознаграждения и использование консультантов. (Для параллельного сравнения см. Выставку «Сравнение теорий изменений».) Мы рассмотрим две компании в аналогичных сферах деятельности, которые приняли почти чистые формы каждого архетипа. Скотт Пейпер успешно применил теорию E для повышения акционерной стоимости, а Champion International применил теорию O для достижения полной культурной трансформации, которая повысила продуктивность и заинтересованность сотрудников. Но, как мы вскоре увидим, оба производителя бумаги также обнаружили ограничения, связанные с использованием только одной теории изменений. Давайте сравним инициативы двух компаний.

Сравнение теорий изменений

голов.

Когда в мае 1994 года Эл Данлап стал руководителем Scott Paper, он немедленно уволил 11 000 сотрудников и продал несколько предприятий. Его решимость реструктурировать осажденную компанию была почти мономаниакальной. Как он сказал в одном из своих выступлений: «Акционеры — это округ номер один.Покажите мне годовой отчет, в котором перечислены шесть или семь округов, и я покажу вам плохо управляемую компанию ». С точки зрения акционера, результаты действий Данлэпа были ошеломляющими. Всего за 20 месяцев ему удалось утроить доходность акционеров, поскольку рыночная стоимость Scott Paper выросла с примерно 3 миллиардов долларов в 1994 году до примерно 9 миллиардов долларов к концу 1995 года. Финансовое сообщество приветствовало его усилия и приветствовало подход Scott Paper к изменениям как модель для повышение доходности акционеров.

Реформа

Champion не могла быть более иной.Генеральный директор Эндрю Сиглер признал, что повышение экономической ценности было подходящей целью для руководства, но он полагал, что эта цель будет лучше всего достигнута путем преобразования поведения руководства, профсоюзов и рабочих. В 1981 году Сиглер и другие менеджеры предприняли долгосрочную попытку реструктурировать корпоративную культуру вокруг нового видения под названием «Путь чемпиона» — набора ценностей и принципов, разработанных для повышения квалификации сотрудников. По мнению Сиглера, улучшая возможности организации в таких областях, как командная работа и общение, он может лучше всего повысить производительность труда сотрудников и, таким образом, улучшить чистую прибыль.

Лидерство.

Лидеры, подписавшиеся на Теорию E, управляют изменениями по старинке: сверху вниз. Они ставят цели при небольшом участии своих управленческих команд и, конечно, без участия более низких уровней или профсоюзов. Данлэп явно был главнокомандующим в Scott Paper. Например, руководители, пережившие его чистки, должны были согласиться с его философией, согласно которой акционерная стоимость теперь является основной целью компании. Ничто не проясняло стиль руководства Данлэпа лучше, чем прозвище, которым он славился: «Бензопила Эл.”

Напротив, участие (черта Theory O) было отличительной чертой изменений в Champion. Были приложены все усилия для того, чтобы все сотрудники были эмоционально привержены делу улучшения работы компании. Команды составили проекты заявлений о ценностях, и даже профсоюзы отрасли были вовлечены в диалог. Сотрудников поощряли выявлять и решать проблемы самостоятельно. Изменения в Champion росли снизу вверх.

Фокус.

При изменениях электронного типа руководители обычно сразу же сосредотачиваются на оптимизации «оборудования» организации — структур и систем.Это элементы, которые легче всего изменить сверху вниз, что приведет к быстрым финансовым результатам. Например, Данлэп быстро решил передать на аутсорсинг многие корпоративные функции Scott Paper — выплату пособий и администрирование заработной платы, почти все свои информационные системы управления, некоторые технологические исследования, медицинские услуги, телемаркетинг и функции безопасности. Исполнительный менеджер глобального слияния объяснил обоснование E: «У меня есть цель [прибыли] в 176 миллионов долларов в этом году, и у меня нет времени привлекать других или развивать организационные возможности.”

Напротив, первоначальное внимание Theory O уделяется созданию «программного обеспечения» организации — культуры, поведения и отношения сотрудников. За десять лет реформ в Champion не было уволено ни одного сотрудника. Скорее, менеджеров и сотрудников поощряли коллективно пересмотреть свои методы работы и поведение с целью повышения производительности и качества. Менеджеров заменяли, если они не соответствовали новой философии, но полное замораживание увольнений помогло создать культуру доверия и приверженности.Структурные изменения последовали, как только изменилась культура. Действительно, к середине 1990-х годов Champion полностью реорганизовала все свои корпоративные функции. Когда-то компания Champion была иерархически организованной и функционально организованной, она приняла матричную структуру, которая позволила командам сотрудников больше сосредоточиться на клиентах.

Процесс.

Theory E основывается на том мнении, что ни одно сражение не может быть выиграно без ясного, всеобъемлющего, общего плана действий, который поощряет внутреннюю координацию и вселяет доверие среди клиентов, поставщиков и инвесторов.План позволяет лидерам быстро мотивировать и мобилизовать свой бизнес; это вынуждает их предпринимать жесткие и решительные действия, которых они предположительно не предпринимали в прошлом. Изменения в Scott Paper разворачивались как план военного сражения. Менеджерам было поручено достичь конкретных целей к определенным срокам. Если они не соблюдают четко поставленный приказ Данлэпа о марше, они рискуют быть уволенными.

Между тем изменения в Champion были более эволюционными и возникающими, чем запланированные и программные.Когда в 1981 году началась продолжавшаяся десятилетие реформа компании, общего плана еще не было. Идея заключалась в том, что инновационные рабочие процессы, ценности и культурные изменения на одном предприятии будут адаптированы и использованы другими предприятиями на их пути через корпоративную систему. Ни один человек, даже Сиглер, не считался движущей силой перемен. Вместо этого ответственность взяли на себя местные лидеры. Высшее руководство просто поощряло эксперименты с нуля, распространяло новые идеи среди других сотрудников и переводило менеджеров инновационных подразделений в отстающие.

Система вознаграждений.

Вознаграждение для менеджеров в программах изменений E-типа в основном финансовое. Например, вознаграждение сотрудников связано с финансовыми стимулами, в основном с опционами на акции. Собственный компенсационный пакет Данлэпа, который в конечном итоге принес ему более 100 миллионов долларов, был тесно связан с интересами акционеров. Сторонники этой системы утверждают, что финансовые стимулы гарантируют соответствие интересов сотрудников интересам акционеров. Финансовое вознаграждение также помогает высшему руководству чувствовать себя вознагражденным за трудную работу, на которой их часто ругают бывшие коллеги и более широкое сообщество.

Системы вознаграждения в стиле O в Champion подкрепляли цели изменения культуры, но не способствовали достижению этих целей. Для вовлечения профсоюзных работников и руководства в единое целое были внедрены система оплаты на основе навыков и корпоративный план распределения прибыли. Финансовые стимулы использовались только как дополнение к этим системам, а не для продвижения конкретных реформ. Хотя Champion действительно предлагал общекорпоративный бонус для достижения бизнес-целей за два разных года, это произошло поздно в процессе изменений и сыграло незначительную роль в фактическом достижении этих целей.

Использование консультантов.

Теория E стратегии изменения часто в значительной степени полагаются на внешних консультантов. Команда SWAT, получившая образование в Лиге Плюща и обладающая арсеналом передовых идей, призвана найти новые способы взглянуть на бизнес и управлять им. Консультанты могут помочь генеральным директорам решить неотложные проблемы и приоритеты. Они также предлагают столь необходимую политическую и психологическую поддержку генеральным директорам, которые подвергаются критике со стороны финансовых рынков. В Scott Paper Данлэп нанял консультантов, чтобы выявить многие болезненные инициативы по экономии средств, которые он впоследствии реализовал.

Теория O программы изменений гораздо меньше полагаются на консультантов. Несколько консультантов, представленных на Champion, помогли менеджерам и работникам провести собственный бизнес-анализ и разработать собственные решения. И хотя у консультантов были свои идеи, они не рекомендовали никаких корпоративных программ, не навязывали никаких решений и не заставляли кого-либо подчиняться. Они просто возглавили процесс открытий и обучения, который должен был изменить корпоративную культуру таким образом, который нельзя было предвидеть с самого начала.

В чистом виде обе теории изменений явно имеют свои ограничения. Руководители, которым приходится делать трудный выбор в стиле электронной почты, по понятным причинам дистанцируются от своих сотрудников, чтобы облегчить собственную боль и чувство вины. После отстранения от своих сотрудников эти генеральные директора начинают рассматривать своих сотрудников как часть проблемы. Со временем эти лидеры становятся все менее и менее склонными к принятию стратегий изменений в стиле О. Они не вкладывают средства в развитие человеческих ресурсов компании, что неизбежно приводит к истощению компании и ее способности обеспечивать стабильную работу.В Scott Paper, например, компания Dunlap утроила прибыль акционеров, но не смогла создать возможности, необходимые для устойчивого конкурентного преимущества — приверженность, координацию, общение и творческий подход. В 1995 году Данлэп продал Scott Paper своему давнему конкуренту Kimberly-Clark.

Генеральный директор

Scott Paper утроил доходность для акционеров, но не сумел создать возможности, необходимые для устойчивого конкурентного преимущества — приверженность, координацию, общение и творческий подход.

генеральных директора, придерживающихся теории O, обнаруживают, что их лояльность и приверженность своим сотрудникам могут помешать им принимать трудные решения.Есть соблазн отложить прием горького лекарства в надежде, что повышение производительности улучшит ситуацию в бизнесе. Но повышения производительности недостаточно, когда требуются фундаментальные структурные изменения. Эта реальность подчеркивается сегодняшней глобальной финансовой системой, которая делает корпоративные результаты мгновенно прозрачными для крупных институциональных акционеров, управляющие фондами которых испытывают огромное давление, чтобы показать хорошие результаты. Рассмотрим чемпиона. К 1997 году он стал одним из лидеров в своей отрасли по большинству показателей эффективности.Тем не менее, недавно назначенный генеральный директор Ричард Олсен был вынужден признать суровую реальность: акционеры Champion не заметили значительного увеличения экономической стоимости компании более десяти лет. Действительно, когда недавно компания Champion была продана финской UPM-Kymmene, она была приобретена всего за 1,5 раза по сравнению с первоначальной стоимостью акций.

Управление противоречиями

Очевидно, что если цель состоит в том, чтобы построить компанию, которая сможет адаптироваться, выживать и процветать на протяжении многих лет, стратегии Теории E должны каким-то образом сочетаться со стратегиями Теории O. Но если с ними не обращаться осторожно, объединение E и O, скорее всего, принесет худшие из обеих теорий и ни одну из них. Действительно, корпоративные изменения, которые мы изучили, в которых произвольно и бессистемно смешаны методы E и O, оказались дестабилизирующими для организаций, в которых они были навязаны. Менеджерам в этих компаниях, безусловно, было бы лучше выбрать стратегию либо чисто E, либо чисто O — со всеми их затратами. По крайней мере, одна группа заинтересованных сторон выиграла бы.

Чтобы процветать и адаптироваться в новой экономике, компании должны одновременно развивать свою корпоративную культуру и повышать акционерную стоимость; Теории изменений бизнеса O и E должны быть идеально согласованы.

Очевидный способ объединить E и O — это упорядочить их. Некоторые компании, в частности General Electric, сделали это довольно успешно. В GE генеральный директор Джек Велч начал свои последовательные изменения с реструктуризации E-типа. Он потребовал, чтобы все предприятия GE занимали первое или второе место в своих отраслях. Любое подразделение, не прошедшее этот тест, будет исправлено, продано или закрыто. Уэлч последовал за этим массовым сокращением бюрократии GE. С 1981 по 1985 год общая занятость в корпорации упала с 412 000 до 299 000 человек.Шестьдесят процентов корпоративного персонала, в основном занимающегося планированием и финансами, были уволены. На этом этапе специалисты GE начали называть Велча «Нейтронный Джек» в честь легендарной бомбы, которая была разработана для уничтожения людей, но при этом оставляла здания нетронутыми. Однако, избавившись от лишних слов, Уэлч принял стратегию «О». В 1985 году он начал серию организационных инициатив по изменению культуры GE. Он заявил, что компания должна стать «безграничной», и руководители подразделений в корпорации должны согласиться с тем, чтобы их подчиненные бросали вызов на открытом форуме.Обратная связь и открытое общение в конечном итоге разрушили иерархию. Вскоре Уэлч применил новый порядок в глобальном бизнесе GE.

К сожалению, для таких компаний, как Champion, последовательные изменения намного проще, если вы начнете, как это сделал Уэлч, с теории E. В самом деле, маловероятно, что E успешно последует за O из-за связанного с этим чувства предательства. Трудно представить, как драконовская программа увольнений и сокращения штата может оставить нетронутыми психологический контракт и культуру, которые компания так терпеливо создавала на протяжении многих лет.Но независимо от порядка, одна из проблем с секвенированием заключается в том, что это может занять очень много времени; в GE на это потребовалось почти два десятилетия. Последовательное изменение может также потребовать двух руководителей, тщательно отобранных из-за их контрастирующих стилей и философий, что может создать собственный набор проблем. Большинство менеджеров по восстановлению не выживают после реструктуризации — отчасти из-за собственной негибкости, а отчасти из-за того, что они не могут смириться с недоверием, которое их заслужила своей жестокостью. В большинстве случаев даже самые лучшие попытки восстановить доверие и приверженность редко преодолевают кровавое прошлое. Уэлч — исключение, подтверждающее правило.

Так что же делать? Как добиться быстрого повышения экономической стоимости, одновременно развивая открытую и доверительную корпоративную культуру? Какими бы парадоксальными ни казались эти цели, наше исследование показывает, что можно применять теории E и O вместе. Это требует большой воли, умения и мудрости. Но именно потому, что это сложнее, чем простое определение последовательности, одновременное использование стратегий O и E с большей вероятностью станет источником устойчивого конкурентного преимущества.

Примером сочетания жесткого и мягкого подходов является ASDA, британская сеть бакалейных магазинов, которую генеральный директор Арчи Норман принял на себя в декабре 1991 года, когда розничный торговец был почти банкротом. Норман уволил сотрудников, разрушил организацию и продал убыточные предприятия — действия, которые обычно вызывают недоверие среди сотрудников и отдаляют руководителей от своих людей. Тем не менее, за восемь лет пребывания Нормана на посту генерального директора ASDA также прославилась своей атмосферой доверия и открытости. Руководители Wal-Mart, известного своей корпоративной культурой, описывают его как «больше похожее на Wal-Mart, чем на нас». Давайте посмотрим, как ASDA разрешила конфликты E и O по шести основным измерениям изменений.

Явно противостоять противоречию между целями E и O.

В своем вступительном слове к руководству ASDA, с которым он не встречался, Норман четко указал, что намеревается применить стратегии E и O в своих усилиях по изменениям. Сомнительно, чтобы кто-либо из его слушателей полностью понимал его в то время, но было важно, чтобы у него не было конфликтов по поводу признания парадокса между двумя стратегиями перемен.Об этом он сказал в своей первой речи: «Наша цель номер один — обеспечить ценность для наших акционеров и обеспечить торговое будущее бизнеса. Я не предлагаю никаких волшебных решений. Я намерен провести следующие несколько недель, слушая и формируя идеи для нашего точного направления … Нам нужна культура, построенная на общих идеях и целях, которые включают слушание, обучение и скорость реакции, начиная с магазинов и выше. [Но] будет реорганизация управления. Моя цель — четко сфокусироваться на магазинах, сократить каналы связи и создать единую команду.«Если есть противоречие между построением организации с высоким уровнем вовлеченности и реструктуризацией для повышения акционерной стоимости, Норман принял это.

Задайте направление сверху и задействуйте людей внизу.

С первого дня Норман установил стратегию, не ожидая участия снизу. Он сказал, что ASDA примет повседневную стратегию низких цен, и Норман в одностороннем порядке решил, что изменение начнется с создания и запуска двух экспериментальных форматов магазинов в течение шести месяцев.Он решил перенести власть из штаб-квартиры в магазины, заявив: «Я хочу, чтобы все были рядом с магазинами. Мы должны любить магазины до смерти; это наш бизнес ». Но даже с самого начала стиль руководства Нормана отличался особой чертой. Как он выразился в своей первой речи: «Во-первых, я откровенен и люблю спорить. Во-вторых, я хочу обсуждать проблемы как коллеги. Жду вашего совета и вашего несогласия ». Норман поощрял диалог с сотрудниками и клиентами в кругах коллег и клиентов.Он организовал программу «Скажи Арчи», чтобы люди могли высказать свои опасения и идеи.

Устранение противоположных стилей лидерства также было важным ингредиентом успеха Нормана и ASDA. Наиболее отчетливо это проявилось в готовности Нормана нанять Аллана Лейтона вскоре после того, как он вступил во владение. Лейтон в конце концов стал заместителем генерального директора. Норман и Лейтон разделяли одни и те же ценности E и O, но у них были совершенно разные личности и стили. Норман, хладнокровный и сдержанный, поражал людей силой своего ума — своим умом и деловой хваткой.Лейтон, который более теплый и ориентированный на людей, работал над эмоциями сотрудников силой своей личности. Как сказал нам один сотрудник: «Люди уважают Арчи, но любят Аллана». Норман был первым, кто доверил Лейтону помощь в формировании эмоциональной приверженности новому ASDA. В то время как один человек может принять противоположные стили лидерства, принятие равного партнера с совершенно другой личностью облегчает извлечение выгоды из этих стилей. Лейтон, безусловно, помог Норману связаться с организацией.Вместе они ежеквартально проводили встречи с менеджерами магазинов, чтобы выслушать их идеи, и дополняли эти встречи импровизированными беседами.

Сосредоточьтесь одновременно на жестких и слабых сторонах организации.

Незамедлительные действия Нормана преследовали как цель E — увеличение экономической ценности, так и цель O — преобразование культуры. На стороне E Норман сосредоточился на структуре. Он удалил слои иерархии наверху организации, уволил финансового директора, который участвовал в пагубной политике ASDA, и издал указ о замораживании заработной платы для всех — как для руководства, так и для рабочих.Но с самого начала стратегия «О» была равной частью плана Нормана. Он выиграл время для всех этих изменений, предупредив рынки, что финансовое восстановление займет три года. Позже Норман сказал, что он провел 75% первых месяцев в ASDA в качестве директора по персоналу компании, что сделало организацию менее иерархичной, более эгалитарной и более прозрачной. И Норман, и Лейтон прекрасно понимали, что им нужно завоевывать сердца и умы. Как сказал Норман рабочим: «Нам нужно сделать ASDA отличным местом для работы.”

План спонтанности.

Учебные программы, программы полного качества и программы изменения культуры, ориентированные на высшие уровни, сыграли небольшую роль в трансформации ASDA. С самого начала усилия по внесению изменений в ASDA были направлены на поощрение экспериментов и эволюции. Например, для содействия обучению ASDA открыла экспериментальный магазин, который позже был расширен до трех магазинов. Он был объявлен зоной, свободной от риска, то есть не было никаких штрафов за отказ. Межфункциональная целевая группа «обновила» или модернизировала все розничное предложение ASDA, его организацию и структуру управления.Менеджеров магазинов поощряли экспериментировать с планировкой магазина, ролями сотрудников, ассортиментом предлагаемых продуктов и т. Д. Эксперименты привели к значительным инновациям во всех аспектах работы магазина. Менеджеры ASDA, например, узнали, что они не могут обновить магазин, если его команда не будет готова к новым идеям. Это привело к нововведению под названием «Драйвер-тест», в ходе которого оценивалось, соответствуют ли навыки менеджеров магазинов по руководству процессом изменений предполагаемым изменениям.Тест прекрасно иллюстрирует, как E и O могут объединиться: он поднялся в стиле O из низов компании, но при этом связал менеджеров контрактом E-типа. Были заменены менеджеры, не прошедшие тест.

Пусть стимулы укрепляют перемены, а не движут ими.

Любой синтез E и O должен признать, что компенсация — это палка о двух концах. Деньги могут сосредоточить внимание и мотивировать менеджеров, но они также могут препятствовать командной работе, целеустремленности и обучению. Способ разрешить эту дилемму — применить стимулы Теории E.Активное участие сотрудников поощряется для развития их приверженности к изменениям, а переменная оплата используется для вознаграждения за это стремление. Руководители ASDA получали вознаграждение в виде опционов на акции, которые были привязаны к стоимости компании. Это помогло привлечь в ASDA ключевых руководителей. Однако, в отличие от большинства компаний, занимающихся электронной стратегией, у ASDA был план владения акциями для всех сотрудников. Кроме того, сотрудники магазинов получали переменную заработную плату, основанную как на корпоративной деятельности, так и на отчетах их магазинов. В конце концов, компенсация представляет собой справедливый обмен ценностями между компанией и ее отдельными сотрудниками.Но Норман считал, что компенсация не сыграла большой роли в мотивации изменений в компании.

Используйте консультантов в качестве экспертных ресурсов, которые расширяют возможности сотрудников.

Консультанты могут предоставить специальные знания и технические навыки, которых у компании нет, особенно на ранних этапах организационных изменений. Задача руководства — выяснить, как использовать эти ресурсы, не отказываясь от руководства усилиями по изменению. ASDA выбрала золотую середину между теорией E и теорией O.На ранних этапах трансформации он ограниченно использовал четыре консалтинговые фирмы. Консалтинговые фирмы всегда работали вместе с менеджментом и поддерживали его руководство изменениями. Однако их участие было намеренно прервано Норманом, чтобы предотвратить зависимость ASDA и его менеджеров от консультантов. Например, был нанят эксперт по организации магазинов для поддержки целевой группы, назначенной для обновления первых нескольких экспериментальных магазинов ASDA, но позже магазины были обновлены без его участия.

Эта статья также встречается в:

Приняв парадокс, присущий одновременному использованию теорий изменений E и O, Норман и Лейтон преобразовали ASDA в пользу своих акционеров и сотрудников. Организация пережила кадровые изменения, распродажу подразделений и иерархические сдвиги. Тем не менее, эти потенциально разрушительные действия не помешали сотрудникам ASDA взять на себя обязательства по изменению и новой корпоративной культуре, потому что Норман и Лейтон завоевали доверие сотрудников, постоянно выслушивая, обсуждая и желая учиться. Откровенно заявляя о своих намерениях с самого начала, они уравновесили противоречие между двумя теориями изменений.

К 1999 году акционерная стоимость компании увеличилась в восемь раз. Организационные возможности, созданные Норманом и Лейтоном, также дали ASDA устойчивое конкурентное преимущество, которое Данлэп не смог создать в Scott Paper и которое Сиглер не смог создать в Champion. В то время как Данлэп был вынужден продать деморализованную и неэффективную организацию Кимберли-Кларк, а слабый Чемпион был продан UPM-Киммену, Норман и Лейтон в июне 1999 года нашли в Wal-Mart дружественного и культурно совместимого поклонника, который был готов платить значительную премию за организационные возможности, которые ASDA так старательно развивала.

В конце концов, интеграция теорий E и O привела к серьезным изменениям — и значительным результатам — для ASDA. Такие выплаты возможны и для других организаций, которые хотят получить устойчивое преимущество в сегодняшней экономике. Но это преимущество может быть получено только благодаря постоянной готовности и способности развивать организации в долгосрочной перспективе в сочетании с постоянным мониторингом акционерной стоимости — E танцует с O в бесконечном менуэте.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 2000 г.

The Change Code Практическое руководство по изменению ситуации в поляризованном мире

Предисловие
Международный футурист Стив Макдональд

Стив Макдональд — футурист и основатель AADII, некоммерческого агентства по изменениям, и Future Sense, подкаста и радио-шоу, которое вещает из Байрон-Бей, Австралия. Его работа поддерживает продолжающуюся эволюцию человеческого сознания и наш глобальный переход за пределы научно-промышленной эпохи.

Он имеет разнообразный опыт, охватывающий военную службу, управленческое консультирование в правительстве, корпоративном и некоммерческом секторах, а также пилотирование военных разведывательных и гражданских спасательных вертолетов. Он был директором множества стартапов, как коммерческих, так и некоммерческих, а в настоящее время является исполнительным директором благотворительного фонда Aadii Mesh Foundation, который управляет агентством изменений AADII. Он также является соучредителем Psychedelic Research in Science & Medicine (PRISM).

Стив изучает и применяет теорию человеческого развития доктора Клэр У. Грейвс в качестве агента перемен с 2003 года. Он применяет модель как футурист для осмысления глобальных сдвигов парадигм и предвидения будущих проблем.

Он имеет давний интерес к мистицизму и учился в западной мистической школе, а также практиковал даосские боевые искусства и искусства исцеляющей энергии более 20 лет. В 2018 году он основал даосский орден, направленный на объединение науки и духовности в единое понимание нашего многомерного существования.

Футурист, Стив Макдональд

Дон Эдвард Бек, Ph.D.

Аплодисменты за изменение кода

« Код изменения дает уникальный взгляд на Мастер-код человечества. Он обеспечивает практическое применение теории Грейвса для уменьшения поляризации и управления сегодняшними сложными и неспокойными временами.

Вместо единой теории изменений или единого универсального решения, подходящего для всех решений, основное внимание уделяется естественному дизайну, формам, добавкам и смесям для функционирования, соответствия и плавности. Это то, что сейчас нужно миру, и The Change Code воплощает его в жизнь ».

~ Дон Бек, доктор философии,
Автор книг по спиральной динамике: овладение ценностями, лидерством и изменениями;
и спиральной динамикой в Действие

Арун Ганди

«Мой дед, Махатма Ганди, верил, что пока мы живем в страхе, мы никогда не станем по-настоящему свободными.Мы боимся перемен, потому что боимся неуверенности. Однако изменение — это единственный способ спасти человечество от неминуемой катастрофы. The Change Code Book поможет вам понять, почему изменения необходимы и как этого добиться. Отличное чтение ».

~ Арун Ганди
Основатель Института ненасилия М.К. Ганди, Рочестер, штат Нью-Йорк, и
Автор Дар гнева , бестселлера, переведенного на 30 языков.

Питер Мерри, доктор философии .D.

Тамара Доррис, Массачусетс

«Во время отвлечения внимания и разобщенности, Код изменений предлагает надежду и направление. Моника Буржо составила блестящий сборник работ, направленных на решение проблем на всех уровнях — от недовольства индивидуально для борющейся корпорации и, безусловно, использует стратегии, которые можно применять в глобальном масштабе. Хорошо написанная и грамотно выполненная, я настоятельно рекомендую всем прочитать эту мудрую и своевременную книгу! »

~ Тамара Доррис, Массачусетс
Автор Imagine That! и Mind Over Matter

Christopher Cooke, MSC

«Работа Моники — это освежающее напоминание о силе человеческого творчества.Эта книга и связанные с ней материалы вносят ценный вклад в линию Грейвза. Используйте эту работу, чтобы раскрыть и работать с более глубокими кодами человечности, когда вместе мы совершим трапециевидный прыжок в новую эру ».

~ Кристофер Кук
Соучредитель 3LM и 5 Deep Limited

Ками Норланд, Массачусетс, ATR

«БРАВО! Я продолжал размышлять над этой проницательной работой, что означает эту книгу Я поймал себя на мысли о моем личном и профессиональном опыте, проходящем через эти цвета.Эта книга — полезное руководство для любого агента по изменениям, который хочет лучше понять людей, представляющих разные цвета, и общаться с ними. Следите за жемчужинами мудрости, вплетенными повсюду ».

~ Ками Норланд, Массачусетс, ATR
Генеральный директор, Integrative Re-Sources

Как изменить код на устройстве открывания гаражных ворот LiftMaster

LiftMaster — одно из ведущих производителей гаражных ворот. Он предлагает различные открыватели и операторы как для жилых, так и для коммерческих нужд.

Фото https://www.houzz.com.au/pro/bestdoorsau/best-doors-australia

Возможно, вам придется изменить код на устройстве открывания гаражных ворот LiftMaster, потому что вам нужно обновить систему безопасности или вы потеряли пульт дистанционного управления . Какова бы ни была причина, вот шаги, которые вам нужно предпринять, чтобы изменить код на вашем открывателе.

Полная замена кодов

Вам может потребоваться это сделать, если вы потеряли пульт дистанционного управления или для открывателя установлено заводское значение по умолчанию.Сотрите установленные коды из памяти устройства открывания ворот гаража, выполнив следующие действия:

1. Найдите кнопку обучения. Его можно найти на задней части моторного блока рядом с антенной. Он может быть разных цветов в зависимости от вашей модели. Нажмите и удерживайте кнопку обучения, пока не погаснет светодиодный индикатор рядом с ней. Затем снова нажмите и удерживайте кнопку обучения, пока индикатор не погаснет. Это удалит все запрограммированные коды на устройствах дистанционного открывания ворот гаража.

2. Перепрограммируйте аксессуары. После того, как вы удалили все предыдущие коды, начните сопряжение принадлежностей, которые у вас есть, с вашим открывалкой. Для этого нажмите и отпустите кнопку обучения. Введите четырехзначный код на настенной панели управления и нажмите Enter. Светодиодный индикатор погаснет или начнет мигать, указывая на то, что он был запрограммирован. На пульте дистанционного управления нажмите и отпустите кнопку обучения. В течение 30 секунд нажмите и удерживайте кнопку дистанционного управления, которую хотите использовать, в течение трех секунд.Светодиодный индикатор погаснет, показывая, что программирование завершено.

3. Тест. Подождите 10 секунд, чтобы проверить свой код. Просто введите новый код и подождите, пока активируется устройство открывания ворот гаража.

Изменить известный код

Если вы знаете существующий ПИН-код на открывашке и просто хотите его обновить, выполните следующие действия:

1. Введите текущий код. Просто введите текущий PIN-код и нажмите и удерживайте кнопку #. Светодиодные индикаторы мигнут дважды.Отпустите кнопку #.

2. Введите новый код. Нажмите новый выбранный PIN-код и нажмите Enter. Светодиодный индикатор будет мигать, указывая на успешное программирование.

3. Протестируйте. Подождите 10 секунд, чтобы проверить это. Просто нажмите новый код и дождитесь активации открывателя. Повторите шаги, если открывалка не активируется.

Связанный:

Краткое руководство: программирование пульта дистанционного управления LiftMaster

Простое руководство: Программирование датчиков Genie и LiftMaster

Нарушая код изменений

Согласно нашим наблюдениям, исследованиям и опыту, сегодня в мире используются два совершенно разных подхода к организационным изменениям.Мы называем это теорией E и теорией O изменения. Как и все управленческие действия, эти подходы основываются на очень разных предположениях корпоративных лидеров о целях и средствах для изменений. По сути, эти два подхода к организационным изменениям представляют собой теории, используемые руководителями высшего звена, консультантами и учеными, которые их консультируют. Под «используемой теорией» мы подразумеваем неявную теорию, которую можно вывести из изучения применяемых стратегий изменения.

Вместо этого равнодушного подхода менеджерам лучше выбрать чистую модель: ясный подход Теории E с его преимуществами и затратами или чистый подход Теории O с его преимуществами и затратами.

Теория E имеет своей целью создание экономической стоимости, часто выражаемой как акционерная стоимость. Основное внимание уделяется формальной структуре и системам. Он управляется сверху при помощи консультантов и финансовых стимулов. Изменения плановые и программные.

Теория О имеет своей целью развитие человеческих способностей организации для реализации стратегии и извлечения уроков из предпринятых действий относительно эффективности внесенных изменений. Его основное внимание уделяется развитию культуры высокой приверженности.Его средства заключаются в высокой вовлеченности, а консультанты и стимулы в гораздо меньшей степени используются для реализации изменений. Изменения возникают непредвиденные, менее спланированные и программные.

Таблица I-1 суммирует подходы E и O к организационным изменениям. В оставшейся части этой главы мы представим теории E и O более подробно и обсудим их преимущества и затраты. Эти теории — архетипы. Некоторые компании, в том числе Scott Paper и Champion International, кейсы которых мы разработали, кажутся чистыми примерами этих архетипов.Изучение многих других организаций покажет смесь этих стратегий, часто находящихся в нелегком сосуществовании. Мы утверждаем, что обе теории верны.

То есть каждый из них способствует достижению определенных целей, которые руководство явно или неявно намеревается достичь. Но у каждого также есть затраты, часто непреднамеренные. Проблема, с которой сталкиваются менеджеры, заключается в разрешении противоречий между E и O таким образом, чтобы получить преимущества каждого и минимизировать негативные последствия каждого из них. Слишком часто эти теории смешиваются без разрешения внутреннего противоречия между ними. Мы утверждаем, что это ведет к максимизации затрат и минимизации потенциальных выгод каждой теории. Мы утверждаем, что цель должна заключаться в интеграции этих теорий и их стратегий таким образом, чтобы разрешить противоречие между ними.Одна из наших целей в этой книге — помочь ученым из разных областей сформулировать исследовательские вопросы таким образом, чтобы это привело к интегративной теории изменений. Такая теория прояснила бы компромиссы между различными подходами к изменениям и помогла бы определить выбор и последствия. Мы утверждаем, что такая интеграция необходима, если руководители хотят развивать бизнес-организации, удовлетворяющие акционеров, но при этом обладающие способностью адаптироваться и выжить в качестве жизнеспособных институтов в долгосрочной перспективе.

Теория E

В 1994 году Эл Данлэп стал генеральным директором компании Scott Paper.Как и Champion International, компания для сравнения, которую мы обсудим в качестве примера изменения теории O, Scott Paper работала в высококонкурентной, циклической, капиталоемкой глобальной отрасли. Как и Champion International, она работала в двух разных сегментах бумажной промышленности и имела несколько предприятий на рынках, связанных с ее основным бизнесом по производству потребительской упаковки.

На протяжении всего срока пребывания в должности предшественника Данлэпа, Филиппа Липпинкотта, Скотт изо всех сил пытался повысить свою операционную эффективность на уровне завода, работая над улучшением процессов и прилагая усилия к сотрудничеству со своим профсоюзом.В 1980-х годах компания также инициировала увольнения, чтобы сократить накладные расходы, и планировала дополнительное увольнение 8 300 сотрудников, когда Данлэп пришел к власти. В то же время компания инвестировала в новые бумагоделательные машины и попыталась укрепить свои позиции в мире, приобретя несколько зарубежных дочерних компаний и создав всемирную организацию. Несмотря на эти усилия и периодические всплески хороших финансовых показателей, прибыль компании для акционеров оставалась низкой и значительно ниже стоимости капитала.В течение длительного периода времени Скотт Пейпер умудрялся уничтожить богатство. И это несмотря на то, что Липпинкотт осознавал необходимость обеспечения акционерной прибыли сверх стоимости капитала.

Когда Данлэп взял на себя руководство компанией, он немедленно объявил и реализовал сокращение на 11 000 человек как на уровне управления, так и на рабочем уровне. Он уволил многих членов существующей команды высшего руководства. Вскоре после этих первых шагов Данлэп продал несколько предприятий, сохранив на данный момент основной бизнес по производству потребительских товаров.Он перенес головной офис из старого корпоративного здания Скотта в гораздо меньшее здание рядом с его домом во Флориде.

Руководители, которых нанял Данлэп, и те, кого он привлек для заполнения созданных им вакансий, должны были присоединиться к его философии: акционерная стоимость была единственной целью, которой корпорация должна посвятить себя. Чтобы сосредоточить внимание руководителей на интересах акционеров, он использовал финансовые стимулы, в основном опционы на акции. Собственный компенсационный пакет Данлапа (который в конечном итоге принес ему более 100 миллионов долларов) также был тесно связан с интересами акционеров.

Действия Данлэпа восстановили прибыльность Scott Paper. Но его долгосрочная жизнеспособность в качестве независимого бизнеса в отрасли со значительным избытком производственных мощностей все еще оставалась сомнительной. Таким образом, в последнем драматическом акте Данлэп продал Scott Paper компании Kimberly-Clark, ее давнему конкуренту. Несмотря на то, что Scott Paper перестала существовать как независимая компания, результаты с точки зрения акционеров были ошеломляющими. Всего за пятнадцать месяцев Данлэпу удалось увеличить общую доходность акционеров на 200 процентов, сделав богатыми не только акционеров, но и многочисленных сотрудников (включая его самого и многих топ-менеджеров, которых он уволил), чьи акции, полученные через опционы, резко выросли в цене. Финансовое сообщество приветствовало эти усилия и рассматривало историю Scott Paper как хороший пример того, что можно сделать в других компаниях для увеличения прибыли для акционеров.

Теория O

В ответ на плохую работу, десятилетие враждебных отношений с профсоюзами и длительную и дорогостоящую забастовку на комбинате генеральный директор компании Champion International Эндрю Сиглер в 1981 году предпринял усилия по организационным изменениям. Они были призваны коренным образом изменить культуру и поведение руководства. профсоюзы и рабочие.Сиглер собрал своих высших руководителей, чтобы разработать видение нового чемпиона под названием «Путь чемпиона». «В заявлениях Champion Way описывается видение и ценности компании, а также ее отношение к заинтересованным сторонам. Ключевые ценности включают участие всех сотрудников в улучшении компании, справедливое отношение к работникам, поддержку сообщества вокруг заводов, а также открытость и правдивость в компании «.

В отличие от заявлений о видении некоторых компаний, документ «Путь чемпиона» не остался инертным напоминанием о неспособности руководства претворить свои слова в жизнь. В последующие годы руководство Champion организовало одну из самых эффективных усилий по развитию организации, которые мы видели за несколько десятилетий. С помощью нескольких очень талантливых консультантов по организационному развитию Champion смогла использовать метод высокой вовлеченности, называемый социотехническим редизайном, чтобы изменить свой подход к организации и управлению людьми на всех своих предприятиях. Усилия по преобразованию начались с нескольких новых заводов и к началу 1990-х годов включали все операции Champion.

Для поддержки этих изменений Champion улучшила свои отношения со своими профсоюзами с помощью механизмов сотрудничества. Он применил тот же социотехнический метод с высокой степенью вовлеченности для реорганизации организации и управления всеми своими корпоративными функциями, включая исследования и разработки. А к началу 1990-х годов корпорация полностью реорганизовалась вокруг рынка с помощью матричной структуры функций, ориентированной на клиентов. Системы вознаграждения были согласованы с целями изменения культуры.На всех производственных объектах была установлена ​​система оплаты труда на основе навыков, чтобы побудить сотрудников овладеть несколькими навыками. Для объединения работников и руководства профсоюзов в единое целое сообщество был введен общекорпоративный план распределения прибыли.

В течение десятилетия изменений увольнений не происходило, хотя многие менеджеры на заводском и корпоративном уровне были заменены, если их стиль управления не соответствовал новой философии.

К 1997 году опросы сотрудников и данные о производительности ясно показали, что Champion добился культурной трансформации, воплощенной в Champion Way.Тем не менее новый генеральный директор Ричард Олсон столкнулся с неприятной реальностью. Хотя компания пережила трудный экономический период и улучшила свои показатели по нескольким ключевым производственным показателям (таким как урожайность растений, качество и т. Д.), Акционеры компании не заметили значительного увеличения экономической стоимости компании. Цена акций Champion не только не успевала за индексом S&P 500; она не успевала за компаниями в своей отрасли. Рентабельность активов, рентабельность капитала, рентабельность продаж и продаж на одного сотрудника были ниже, чем у компаний сравнения в бумажной промышленности.

Разрешение напряженности между E и O

Аргументы в пользу изменения E и O одинаково убедительны. Теории E и O подходят к проблеме организационных изменений с двух разных, но одинаково законных точек зрения. Хотя использование того или другого из этих архетипических подходов к изменениям может быть самым простым и естественным, по уже обсужденным причинам в большинстве случаев ни один из них не достигает всех целей управления. Скотт Пейпер под руководством Данлэпа привел к резкому увеличению акционерной стоимости.Рыночная капитализация фирмы на момент продажи была в три раза выше, чем она была в то время, когда Данлэп принял фирму всего несколькими месяцами ранее. Но нет никаких сомнений в том, что организационные возможности для конкуренции в долгосрочной перспективе не были созданы. Столь же неэффективной была стратегия Чемпиона в чистом виде «Теория О»: более эффективная организация, которая все еще не создает экономического благосостояния для своих акционеров, долго не выживет. Действительно, Champion была приобретена в начале 2000 года. В полтора раза превышала ее рыночную капитализацию, когда генеральный директор Сиглер начал свою культурную трансформацию в 1981 году.

Там, где цель состоит в том, чтобы позволить учреждению адаптироваться, выжить и процветать в долгосрочной перспективе, изменение Теории E должно быть объединено с Теорией O. По сути, мы выступаем за и / также за управление парадоксом. Это способ быстро повысить экономическую ценность, а также добиться устойчивого преимущества, связанного с наращиванием организационных возможностей.

И / также является самым сложным подходом и, следовательно, требует большой воли, умения и мудрости. Альтернатива — произвольное и вялое смешивание E и O — чрезвычайно сбивает с толку и ослабляет организацию. Вместо этого равнодушного подхода менеджерам лучше выбрать чистую модель: ясный подход Теории E с его преимуществами и затратами или чистый подход Теории O с его преимуществами и затратами.

Как можно интегрировать E и O? Есть только два пути. Компания может упорядочить два подхода или использовать их более или менее одновременно.

Инструкции по изменению кода | Американская медицинская ассоциация

Перед заполнением формы изменения кодировки сначала ознакомьтесь с вводным материалом и руководящими принципами, включенными в Текущая процедурная терминология, Четвертое издание и соглашения CPT (e.g., точка с запятой, отступ, «отдельная процедура», перекрестные ссылки и т. д.).

Проверить текущие коды

Проверить текущие коды

Просмотрите указатель CPT, прежде чем сделать вывод об отсутствии кодов для использования для конкретной процедуры, так как они могут находиться в разделе, с которым вы не знакомы. Также, пожалуйста, подумайте, насколько это возможно, какой другой раздел CPT может быть затронут при внесении изменений в конкретную область, и перечислите полное семейство кодов, относящихся к вашему запросу. Это позволит Консультативному комитету и редакционной коллегии ЕКПП полностью проанализировать влияние вашего запроса на соответствующие коды.

В своем предложении четко укажите элементы, которые вы предлагаете добавить, изменить или удалить. Используйте обычные методы зачеркивания для удаления, подчеркивания для добавлений и / или изменений, маркеров ⚫ для новых кодов и треугольников ▲ для исправленных кодов.

Пример того, как должно выглядеть ваше предлагаемое изменение

▲ 33860 Трансплантат восходящей аорты с искусственным кровообращением и без клапанной подвески

⚫ 338X1 с коронарной реконструкцией

⚫ 338X2 с протезированием корня аорты композитным протезом и коронарной реконструкцией

Разработка клинической виньетки

Разработка клинической виньетки

Клиническая виньетка требуется для каждого запроса на изменение кода (за исключением незначительных редакционных изменений).Клиническая виньетка описывает типичного пациента, который получит процедуру (ы) / услуги, включая диагноз и соответствующие условия. Образец формата для использования при разработке клинической виньетки для процедуры и / или услуги включен в этот материал. Эта же виньетка используется при разработке рабочих ценностей Комитетом по обновлению RVS AMA / Speciality Society (RUC). Форма запроса на изменение кодирования была пересмотрена и теперь включает изменения кодирования для 3 различных категорий кодов CPT. Назначение каждой из трех категорий кодов разное, и важно понимать, как они используются.Пожалуйста, ознакомьтесь с критериями для кодов категорий I и III и кодов категории II перед подачей заявки.

Перед тем, как вносить изменения / дополнения, также проверьте следующие вопросы:

Является ли предложение фрагментацией существующей процедуры / услуги?

Является ли предложение фрагментацией существующей процедуры / услуги?

Как правило, все компоненты процедуры включены в код процедуры. Например, код CPT 58150 Полная абдоминальная гистерэктомия (тело и шейка матки) с удалением трубки (ов) или без него, с удалением яичника (ов) или без него, включает в себя все перечисленные компоненты, если они выполняются во время этого оперативного сеанса.

Запрос нового кода для полной абдоминальной гистерэктомии (тело и шейка матки) с удалением трубок был бы примером фрагментации. Однако, если врач намеревался выполнить абдоминальную гистерэктомию с двусторонней сальпингоофорэктомией, но удалил только обе трубки (двусторонняя сальпингэктомия), для сообщения об этом компоненте сальпингэктомии будет использоваться код CPT 58700 Сальпингэктомия, полная или частичная, односторонняя или двусторонняя (отдельная процедура). то, что обычно считается неотъемлемой частью общей услуги.

Подводя итог, если есть несколько компонентов процедуры, которые обычно выполняются как часть этой процедуры, отдельный код обычно не назначается для каждого компонента, если только компонент не выполняется отдельно. После этой процедуры указывается отдельная процедура.

В приведенном выше примере создание кода для тотальной абдоминальной гистерэктомии (тело и шейка матки) с удалением трубок приведет к фрагментации существующей процедуры, которая уже включает эти компоненты, когда они выполняются, а также дополнительные компоненты (двустороннее удаление яичников).

Можно ли сообщить о предлагаемой процедуре / услуге с использованием 2 или более существующих кодов?

Можно ли сообщить о предлагаемой процедуре / услуге с использованием 2 или более существующих кодов?

Некоторые процедуры описывают только часть выполненной операции, например, резекцию поражения или опухоли. Процедура, выполняемая после резекции, будет варьироваться в зависимости от конкретного пациента и степени заболевания или других осложняющих факторов. Это может потребовать сообщения 2 или более кодов процедур, чтобы полностью указать услуги / процедуры, выполненные для лечения 1 проблемы.

Например, код CPT 42120 Резекция неба или обширная резекция поражения указывает на выполненную хирургическую резекцию, но восстановление дефекта будет зависеть от точного местоположения поражения и степени резекции. Может быть выполнен перенос соседней ткани или свободный кожный трансплантат, либо лоскут или хирургический обтуратор могут быть использованы для устранения дефекта. Редакционная коллегия CPT не пытается создавать коды, которые охватывают все возможные комбинации для удаления / резекции поражения и последующего ремонта.Ожидается, что для сообщения об этих процедурах будут использоваться 2 или более кода.

Представляет ли предлагаемая процедура / услуга отдельную услугу?

Представляет ли предлагаемая процедура / услуга отдельную услугу?

CPT перечисляет описательные термины и идентификационные коды, используемые для сообщения о медицинских услугах и процедурах. Просмотрите предлагаемые изменения / дополнения кодировки. Что включает в себя фактическое обслуживание? Если единственная предоставляемая услуга — это обзор информации, хранящейся в компьютерах, и не требует проведения теста, код CPT 99090 Анализ клинических данных, хранящихся в компьютерах (например,g., ЭКГ, артериальное давление, гематологические данные) можно использовать для отчета об этом анализе. Несмотря на то, что существует множество сложных устройств и оборудования для выполнения процедур или предоставления услуг, намерение CPT состоит в том, чтобы перечислить те услуги / процедуры, в которых требуется фактическое выполнение работы или непосредственный контроль со стороны врача или практикующего специалиста. Используемое ими устройство / оборудование не указано в коде.

Модификатор указывает, что выполняемая услуга или процедура была изменена в силу некоторых конкретных обстоятельств, но не изменилась в ее определении или коде.

Например, если врач выполнил холецистэктомию пациенту, страдающему болезненным ожирением, все равно будет сообщено о холецистэктомии. Тот факт, что врач потратил 2 дополнительных часа на выполнение операции (из-за сложности процедуры из-за ожирения), не меняет фактического сообщения о процедуре. Врач может добавить модификатор 22 к сообщенному коду холецистэктомии. Врач должен приложить копию оперативного отчета или пояснительную записку к форме претензии при ее отправке стороннему плательщику с указанием дополнительных работ, связанных с выполнением этой конкретной процедуры.

Отправка запроса на изменение кода

Отправка запроса на изменение кода

Если ответы на предыдущие вопросы предполагают, что необходим новый дескриптор / код или вы хотите удалить или изменить коды процедур, уже присутствующие в CPT, отправьте свое предложение, заполнив заявку на изменение кодировки. Перед подачей заявки обязательно ознакомьтесь с общими и конкретными критериями для кодов категорий I, II и III.

Для приложений требуется следующая информация:

• Полное описание процедуры / услуги (т.е. подробно опишите навыки и время. Если это хирургическая процедура, включите оперативный отчет с подробным описанием процедуры).
• Клиническая виньетка, описывающая типичного пациента и работу врача / практикующего врача.
• Диагноз пациентов, которым будет выполнена данная процедура / услуга.
• Копия (-ы) рецензируемых статей, опубликованных в журналах США, с указанием безопасности и эффективности процедуры, а также частоты, с которой выполняется процедура, и / или оценки ее предполагаемой эффективности.
• Копия (-ы) дополнительной опубликованной литературы, которая, по вашему мнению, дополнительно объясняет ваш запрос (например, практические параметры / рекомендации или заявления о политике по конкретной процедуре / услуге).
• Свидетельство об одобрении FDA лекарственного средства или устройства, используемых в процедуре / услуге, если необходимо.

Обоснование каждого предложенного кода относительно существующего кодового набора

См. Текущий раздел CPT, к которому, по вашему мнению, относится предлагаемое изменение кода / кодирования.В своем письме дайте обоснование для ответа на следующие вопросы:

• Почему существующие коды не подходят? (Будьте очень конкретны).
• Какие конкретные дескрипторы вы предлагаете? (Предложите формулировку того, что вы предлагаете, а также размещение предлагаемых кодов в пределах существующего диапазона кодов).
• Можно ли изменить какие-либо существующие коды для включения этих новых процедур без значительного влияния на объем услуг? (Если нет, укажите причины недостатков существующих кодексов).
• Дайте конкретное обоснование каждому предлагаемому вами коду, включая полное объяснение того, чем каждый предлагаемый код отличается от существующих кодов CPT.
• Если код рекомендуется для удаления, как тогда следует кодировать услугу?
• Как долго (например, количество лет) эта процедура / услуга предоставлялась пациентам?
• С какой частотой врач или другой практикующий врач может выполнять процедуру / услугу?
• Какое типичное место проведения этой процедуры (например,g., офис, больница, учреждение сестринского ухода, амбулаторное или другое амбулаторное учреждение, дом пациента)?
• Включает ли процедура / услуга лекарство или устройство, требующее одобрения FDA?

Подача заявки не гарантирует, что редакционная коллегия CPT примет ваше предложение.

Поскольку первоначальный процесс рассмотрения сотрудниками AMA и Консультативным комитетом CPT занимает несколько недель, свяжитесь с персоналом AMA по любым вопросам, связанным с сроками и графиком, которые относятся к конкретному годовому циклу CPT.

Информация о расписании

CPT также доступна в календаре процессов редакционной коллегии CPT. После предварительного завершения протокола панели сотрудники AMA уведомят вас о действиях, предпринятых редакционной коллегией CPT по вашей заявке.

CPT® — зарегистрированная торговая марка Американской медицинской ассоциации.

Грядущий программный апокалипсис — Атлантика

Ночью 10 апреля 2014 года было шесть часов, когда у всего населения штата Вашингтон не было службы 911.Люди, которые обращались за помощью, получали сигнал «занято». Одна женщина из Сиэтла набрала 911 по крайней мере 37 раз, когда незнакомец пытался ворваться в ее дом. Когда он, наконец, пролез в ее гостиную через окно, она взяла кухонный нож. Мужчина сбежал.

Чтобы услышать другие тематические статьи, просмотрите наш полный список или загрузите приложение Audm для iPhone.

Сбой службы экстренной помощи службы спасения, на тот момент крупнейший из когда-либо зарегистрированных, был связан с программным обеспечением, работающим на сервере в Энглвуде, штат Колорадо. Управляемый системным провайдером Intrado, сервер вел постоянный счетчик того, сколько звонков он направил диспетчерам службы экстренной помощи по всей стране.Программисты Intrado установили порог, насколько высоко может зайти счетчик. Они выбрали число в миллионах.

Незадолго до полуночи 10 апреля счетчик превысил это число, что привело к хаосу. Поскольку счетчик использовался для генерации уникального идентификатора для каждого вызова, новые вызовы были отклонены. И поскольку программисты не ожидали возникновения проблемы, они не создали сигналов тревоги, чтобы привлечь к ней внимание. Никто не знал, что происходит. Диспетчерские центры в Вашингтоне, Калифорнии, Флориде, Каролине и Миннесоте, обслуживающие 11 миллионов американцев, изо всех сил пытались разобраться в сообщениях о том, что звонящие получали сигналы занятости.Потребовалось время до утра, чтобы понять, что виновато программное обеспечение Intrado в Энглвуде и что исправление заключалось в изменении одного числа.

Не так давно звонки в службы экстренной помощи обслуживались на месте. Отключения были небольшими, их легко диагностировать и устранять. Рост мобильных телефонов и обещание новых возможностей — что, если бы вы могли написать в службу экстренной помощи? или отправлять видео диспетчеру? — стимулировал разработку более сложной системы, основанной на Интернете. Впервые может произойти такая вещь, как общенациональное отключение службы экстренной помощи.Теперь их было четыре за столько лет.

Говорят, что программы «пожирают мир». Все больше и больше критических систем, которые когда-то контролировались механически или людьми, становятся зависимыми от кода. Возможно, это никогда не было яснее, чем летом 2015 года, когда в один прекрасный день United Airlines остановила свой флот из-за проблемы с системой управления вылетами; торги на Нью-Йоркской фондовой бирже были приостановлены после обновления; первая страница сайта The Wall Street Journal потерпела крах; и система 911 Сиэтла снова вышла из строя, на этот раз из-за отказа другого маршрутизатора. Одновременный отказ такого множества программных систем поначалу пах скоординированной кибератакой. Еще более пугающим было осознание в конце дня того, что это было просто совпадением.

«Когда у нас были электромеханические системы, мы могли испытать их до », — говорит Нэнси Левесон, профессор аэронавтики и космонавтики Массачусетского технологического института, которая изучает безопасность программного обеспечения в течение 35 лет. Она стала известна своим отчетом о Therac-25, аппарате для лучевой терапии, который убил шесть пациентов из-за ошибки программного обеспечения.«Раньше мы могли продумывать все, что он мог делать, все состояния, в которые он мог попасть». Например, электромеханические блокировки, управляющие движением поездов на железнодорожных переездах, имели только определенное количество конфигураций; несколько листов бумаги могут описать всю систему, и вы можете запустить физические поезда для каждой конфигурации, чтобы увидеть, как она будет себя вести. Создав и протестировав его, вы точно знаете, с чем имеете дело.

ПО другое. Просто отредактировав текст где-нибудь в файле, тот же кусок кремния может стать автопилотом или системой управления запасами.Эта гибкость — чудо программного обеспечения и его проклятие. Поскольку его можно заменить дешево, программное обеспечение постоянно меняется; и поскольку она не привязана к чему-либо физическому — программа, которая в тысячу раз сложнее другой, занимает то же самое реальное пространство, — она ​​имеет тенденцию неограниченно расти. «Проблема, — написал Левесон в книге, — в том, что мы пытаемся построить системы, интеллектуально управлять которыми мы не в состоянии».

Программа сделала именно то, что ей было сказано. Причина его неудачи в том, что ему сказали сделать неправильный поступок.

Наша стандартная структура для размышлений о технических сбоях — отраженная, например, в правилах для медицинских устройств — была разработана вскоре после Второй мировой войны, до появления программного обеспечения для электромеханических систем. Идея заключалась в том, чтобы сделать что-то надежным, сделав его детали надежными (скажем, вы создаете двигатель, выдерживающий 40 000 циклов взлета и посадки) и спланировав поломку этих частей (у вас два двигателя). Но программное обеспечение не прерывает . Неисправный порог Intrado не похож на неисправную заклепку, которая приводит к крушению авиалайнера.Программное обеспечение сделало именно то, что ему было сказано. На самом деле он сделал это идеально. Причина его неудачи в том, что ему сказали сделать неправильный поступок. Программные сбои — это недостаток понимания и воображения. У Intrado действительно был резервный маршрутизатор, который, если бы он был переключен автоматически, почти сразу же восстановил бы службу 911. Но, как описано в отчете для FCC, «ситуация возникла в той точке логики приложения, которая не была предназначена для выполнения каких-либо автоматических корректирующих действий.

Это проблема создания вещей из кода, в отличие от чего-то физического. «Сложность, — говорит Левесон, — невидима для глаза».

Предпринимаемые сейчас попытки изменить способ создания программного обеспечения, похоже, начинаются с одной и той же предпосылки: о коде слишком сложно думать. Прежде чем пытаться понять сами попытки, стоит понять, почему это может быть: что такого в коде, что делает его настолько чуждым для ума и настолько непохожим на все, что было до него.

Технологический прогресс изменил внешний вид мира — можно было наблюдать за мощением дорог; вы могли видеть, как поднимаются горизонты. Сегодня трудно сказать, когда что-то переделывают, потому что очень часто это переделывается с помощью кода. Например, когда вы нажимаете ногой на акселератор автомобиля, вы больше ничего не контролируете напрямую; нет никакой механической связи от педали к дроссельной заслонке. Вместо этого вы даете команду программе, которая решает, сколько воздуха дать двигателю.Автомобиль — это компьютер, внутри которого можно сесть. Рулевое колесо и педали также могут быть клавишами клавиатуры.

Связанные истории

Как и все остальное, автомобиль был компьютеризирован, чтобы включить новые функции. Когда программа отвечает за дроссельную заслонку и тормоза, она может замедлить вас, когда вы находитесь слишком близко к другой машине, или точно контролировать впрыск топлива, чтобы помочь вам сэкономить на газе.Когда он управляет рулевым управлением, он может удерживать вас на своей полосе движения, когда вы начинаете дрейфовать, или направлять вас на парковочное место. Вы не смогли бы создать эти функции без кода. Если вы попытаетесь, автомобиль может весить 40 000 фунтов, неподвижная масса часового механизма.

Программное обеспечение позволило нам создавать самые сложные машины, которые когда-либо существовали. И все же мы почти не заметили, потому что вся эта сложность упакована в крошечные кремниевые чипы в виде миллионов и миллионов строк кода. Но то, что мы не видим сложности, не означает, что она исчезла.

Программист, известный голландский ученый-компьютерщик Эдсгер Дейкстра писал в 1988 году, «должен уметь мыслить в терминах концептуальных иерархий, которые намного глубже, чем когда-либо приходилось сталкиваться единственному разуму». Дийкстра имел в виду это как предупреждение. По мере того как программисты с энтузиазмом вливали программное обеспечение в критически важные системы, они все больше и больше становились стержнями построенного мира — и Дейкстра думал, что они, возможно, переоценили себя.

«Разработчики программного обеспечения не понимают проблему , которую они пытаются решить, и не заботятся о ней.

Программирование было таким сложным из-за того, что оно требовало от вас мыслить как компьютер. Странность этого была в некотором смысле более очевидной на заре вычислений, когда код принимал форму буквальных единиц и нулей. Любой, кто посмотрел бы через плечо программиста, изучая строку за строкой вроде «100001010011» и «000010011110», увидел бы, насколько программист был отчужден от реальных проблем, которые он пытался решить; было бы невозможно сказать, пытались ли они рассчитать траектории артиллерийских орудий или имитировать игру в крестики-нолики. Внедрение языков программирования, таких как Fortran и C, которые напоминают английский, и инструментов, известных как «интегрированные среды разработки» или IDE, которые помогают исправлять простые ошибки (например, средство проверки грамматики Microsoft Word, но для кода), скрыто, хотя и мало что изменило На самом деле меняет это основное отчуждение — тот факт, что программист не работал над проблемой напрямую, а, скорее, тратил свои дни на написание инструкций для машины.

«Проблема в том, что инженеры-программисты не понимают проблему , которую они пытаются решить, и не заботятся о ней», — говорит Левесон, эксперт по безопасности программного обеспечения Массачусетского технологического института.Причина в том, что они слишком заняты тем, чтобы заставить свой код работать. «Инженеры-программисты любят предоставлять всевозможные инструменты и прочее для устранения ошибок кодирования», — говорит она, имея в виду IDE. «Серьезные проблемы, возникшие с программным обеспечением, связаны с требованиями, а не с ошибками кодирования». Когда вы пишете код, который, например, управляет дроссельной заслонкой автомобиля, важны правила о том, когда, как и на сколько ее открывать. Но эти системы стали настолько сложными, что вряд ли кто-то сможет держать их прямо в голове.«Сейчас в автомобилях 100 миллионов строк кода, — говорит Левесон. «Вы просто не можете предвидеть всего этого».

В сентябре 2007 года Джин Букоут ехала по шоссе со своей лучшей подругой на Toyota Camry, когда казалось, что ускоритель застрял. Когда она сняла ногу с педали, машина не сбавила обороты. Она попробовала притормозить, но, похоже, они потеряли силу. Когда она свернула к съезду со скоростью 50 миль в час, она нажала на аварийный тормоз. Автомобиль оставил след заноса длиной 150 футов, прежде чем врезаться в насыпь у обочины дороги.Пассажир погиб. Букваут очнулся через месяц в больнице.

Этот инцидент был одним из многих в почти десятилетнем расследовании заявлений о так называемом непреднамеренном ускорении в автомобилях Toyota. Toyota обвинила в происшествиях плохо спроектированные коврики, «липкие» педали и ошибку водителя, но посторонние подозревали, что причиной может быть неисправное программное обеспечение. Национальное управление безопасности дорожного движения привлекло экспертов по программному обеспечению из НАСА для проведения тщательного анализа кода Toyota.Спустя почти 10 месяцев команда НАСА не нашла доказательств того, что причиной было программное обеспечение, но заявили, что не могут доказать, что это не так.

Именно во время судебного разбирательства по делу о происшествии с Bookout кто-то наконец нашел убедительную связь. Майкл Барр, свидетель-эксперт истца, попросил команду экспертов по программному обеспечению провести 18 месяцев с кодом Toyota, продолжая с того места, на котором остановилось НАСА. Барр назвал то, что они нашли, «спагетти-кодом», терминологией программиста для программного обеспечения, которое превратилось в запутанный беспорядок.Код превращается в спагетти, когда он срастается в течение многих лет, когда элемент за элементом складывается поверх того, что уже есть, и переплетается вокруг него; в конечном итоге становится невозможным следовать за кодом, не говоря уже о том, чтобы исчерпывающе проверить его на наличие недостатков.

«Если программное обеспечение работает со сбоями и та же программа, в которой произошел сбой, должна спасти положение, это невозможно».

Используя ту же модель, что и Camry, участвовавшая в аварии, команда Барра продемонстрировала, что существует более 10 миллионов способов отказа ключевых задач на бортовом компьютере, что потенциально может привести к непреднамеренному ускорению.* Они показали, что всего лишь переброс одного бита — когда единица в памяти компьютера становится нулем или наоборот — может вывести автомобиль из-под контроля. Код отказоустойчивости, введенный Toyota, был недостаточен, чтобы остановить его. «У вас есть программа, которая следит за программой», — засвидетельствовал Барр. «Если программное обеспечение работает со сбоями и та же программа или приложение, которое вышло из строя, должно спасти положение, оно не может спасти положение, потому что оно не работает».

Показания Барр послужили аргументом в пользу истца, в результате чего компания Bookout и семья ее друга понесли убытки в размере 3 миллионов долларов. Согласно The New York Times , это было первое из многих аналогичных дел против Toyota, в которых были доведены до суда проблемы с электронной системой управления дроссельной заслонкой, и впервые Toyota была признана виновной присяжными в аварии с непреднамеренным ускорением. Стороны решили урегулировать дело до присуждения штрафных санкций. В целом Toyota отозвала более 9 миллионов автомобилей и выплатила почти 3 миллиарда долларов в качестве компенсации и штрафов, связанных с непреднамеренным ускорением.

Плохих дней для софта будет больше. Важно, чтобы мы научились делать это лучше, потому что в противном случае и по мере того, как программное обеспечение становится более сложным и взаимосвязанным — поскольку оно берет на себя управление более важными функциями, — в те дни может стать хуже.

Проблема в том, что программисты с трудом справляются со своими собственными творениями. С 1980-х годов методы работы программистов и инструменты, которые они используют, изменились незначительно. Есть небольшой, но растущий хор, который обеспокоен неустойчивым статус-кво.«Даже очень хорошие программисты изо всех сил пытаются понять системы, с которыми они работают», — говорит Крис Грейнджер, разработчик программного обеспечения, который работал в Microsoft над Visual Studio, IDE, которая стоит 1199 долларов в год и используется почти треть всех профессиональных программистов. Он сказал мне, что, работая в Microsoft, он организовал сквозное изучение Visual Studio, единственное, что когда-либо проводилось. Полтора месяца он наблюдал за односторонним зеркалом, как люди пишут код.«Как они используют инструменты? Как они думают? » он сказал. «Как они сидят за компьютером , касаются ли они мыши, не касаются ли они мыши? У нас есть догмы, которые мы не проверили эмпирически ».

Результаты его удивили. «Visual Studio — одно из крупнейших в мире программных продуктов», — сказал он. «Это более 55 миллионов строк кода. И одна из вещей, которые я выяснил в этом исследовании, состоит в том, что более 98 процентов этого совершенно неуместны. Вся эта работа была вложена в это дело, но при этом упускались фундаментальные проблемы, с которыми сталкивались люди. И самое большое, что я вынес из этого, было то, что в основном человек играют в компьютер в своей голове ». Программисты были похожи на шахматистов, пытающихся играть с завязанными глазами — так много их умственной энергии тратится на попытки представить себе, где находятся фигуры, что практически не остается ничего, чтобы думать о самой игре.

За последние 40 лет мощность компьютеров удваивалась каждые 18 месяцев.Почему не изменилось программирование?

Джон Ресиг замечал то же самое среди своих учеников. Ресиг — известный программист JavaScript — написанное им программное обеспечение используется на более чем половине всех веб-сайтов — и технический руководитель сайта Khan Academy, посвященного онлайн-обучению. В начале 2012 года у него возникли проблемы с учебной программой сайта по информатике. Почему было так сложно научиться программировать? Основная проблема заключалась в том, что код был настолько абстрактным. Написание программного обеспечения не походило на создание моста из палочек для мороженого, где вы могли видеть палочки и касаться клея.Чтобы «сделать» программу, вы набирали слова. Когда вы хотели изменить поведение программы, будь то игра, веб-сайт или симуляция физики, на самом деле вы меняли текст. Таким образом, студенты, которые преуспели — фактически единственные, кто вообще выжил, — это те, кто мог проходить этот текст по одной инструкции за раз в своей голове, думая, как это делает компьютер, пытаясь отслеживать все промежуточные вычисления. Ресиг, как и Грейнджер, начала задаваться вопросом, должно ли это быть так. За последние 40 лет мощность компьютеров удваивалась каждые 18 месяцев.Почему не изменилось программирование?

Тот факт, что они оба думали об одной и той же проблеме в одних и тех же терминах в одно и то же время, не был совпадением. Они оба только что увидели одну и ту же замечательную лекцию, которую сделал группе студентов-программистов в отеле Монреаля компьютерный исследователь по имени Брет Виктор. Обсуждение, которое стало вирусным, когда оно было размещено в сети в феврале 2012 года, похоже, содержит два смелых заявления. Во-первых, то, как мы делаем программное обеспечение, в корне сломано.Во-вторых, Виктор знал, как это исправить.

Брет Виктор не любит писать код. «Это звучит странно, — говорит он. «Когда я хочу что-то сделать, особенно когда я хочу создать что-то в программном обеспечении, я должен преодолеть этот начальный уровень отвращения, когда я не манипулирую тем, что хочу сделать, я пишу пачку текста в текстовый редактор «.

«Существует довольно сильное убеждение, что это неправильный способ ведения дел».

У Виктора лицо Дэвида Фостера Уоллеса, с молниеносным интеллектом, который скрывается под патиной застенчивости ужаса.Ему 40 лет, со следами седины и тонкой непродуманной бородой. Его голос мягкий, почти печальный, но он хочет поделиться тем, что у него в голове, и когда он начинает играть, он, кажется, пропускает слоги, как будто опережает собственный вокальный аппарат.

Хотя он руководит лабораторией, изучающей будущее вычислительной техники, он, кажется, меньше интересуется технологиями как таковыми, чем умы людей, которые их используют. Как любой хороший инструментальщик, он смотрит на мир как технический, так и гуманный.Он получил высшее образование в Калифорнийском технологическом институте по электротехнике, а затем, окончив аспирантуру Калифорнийского университета в Беркли, работал в компании, которая разрабатывает музыкальные синтезаторы. Это была проблема, идеально подходящая для его двойной личности: он мог проводить столько же времени, размышляя о том, как исполнитель создает музыку на клавиатуре — как она становится продолжением его рук — сколько он мог размышлять о математике цифровой обработки сигналов. .

К тому времени, когда он произнес доклад, который сделал его имя, тот, который Резиг и Грейнджер видели в начале 2012 года, Виктор, наконец, остановился на принципе, который, казалось, пронизывал всю его работу. (На самом деле он назвал доклад «Изобретением на основе принципа». ) Принцип был таков: «Создателям нужна немедленная связь с тем, что они создают». Проблема с программированием заключалась в том, что оно нарушало принцип. Вот почему о программных системах так трудно думать и так полно ошибок: программист, глядя на страницу текста, абстрагируется от того, что он на самом деле делает.

«Наша нынешняя концепция того, что такое компьютерная программа, — сказал он, — взята прямо из Фортрана и Алгола в конце 50-х. Эти языки были созданы для перфокарт ». Этот код теперь принимает форму букв на экране на таком языке, как C или Java (производные от Fortran и ALGOL), вместо стопки карточек с дырками в ней, не делает его менее мертвым, менее косвенным.

Виктору казалось ужасающей мысль о том, что люди пытаются понять рак, глядя на текстовый редактор.

Есть аналогия с обработкой текста. Раньше все, что вы могли видеть в программе для написания документов, — это сам текст, и чтобы изменить макет, шрифт или поля, вам нужно было написать специальные «управляющие коды» или команды, которые сообщали бы компьютеру, что для Например, «эта часть текста должна быть выделена курсивом». Проблема заключалась в том, что вы не могли увидеть действие этих кодов, пока не распечатали документ. Трудно было предсказать, что вы получите. Вы должны были представить, как коды будут интерпретироваться компьютером, то есть вам нужно было играть в компьютер в своей голове.

Затем появился WYSIWYG (произносится как «wizzywig»). Оно расшифровывалось как «Что видишь, то и получаешь». Когда вы отмечали отрывок курсивом, буквы наклонялись прямо на экране. Если вы хотите изменить поле, вы можете перетащить линейку вверху экрана — и увидит эффект этого изменения. Таким образом, документ стал казаться чем-то реальным, чем-то, что можно тыкать и толкать. Просто взглянув, можно было понять, сделали ли вы что-то не так. Управление сложной системой — механизмом макета и форматирования документа — стало доступным для всех, кто мог щелкнуть по странице.

Виктор считал, что программирование должно быть таким. Для него ужасна была мысль о том, что люди выполняют важную работу, например, проектируют адаптивные системы круиз-контроля или пытаются понять рак, глядя в текстовый редактор. И это была настоящая работа программистов — гарантировать, что когда-нибудь им не придется этого делать.

Было достаточно прецедентов, чтобы предположить, что это не сумасшедшая идея. Photoshop, например, передает мощные алгоритмы обработки изображений в руки людей, которые могут даже не знать, что такое алгоритм.Это сложная программа, но сложная так же, как хороший синтезатор, с ручками, кнопками и ползунками, на которых пользователь учится играть как на музыкальном инструменте. Squarespace, компания, которая, пожалуй, наиболее известна своей агрессивной рекламой в подкастах, создает инструмент, который позволяет пользователям создавать веб-сайты, указывая и щелкая мышью, вместо написания кода в HTML и CSS. Он достаточно мощный, чтобы выполнять работу, которую когда-то делал профессиональный веб-дизайнер.

Но это были лишь некоторые примеры.Подавляющая реальность заключалась в том, что когда кто-то хотел сделать что-то интересное с компьютером, им приходилось писать код. Виктор, который был в некотором роде идеалистом, видел в этом не столько возможность, сколько моральный недостаток программистов в целом. Его выступление было призывом к оружию.

В основе этого была серия демонстраций, которые пытались показать, насколько примитивны доступные инструменты для решения различных проблем — схемотехники, компьютерной анимации, алгоритмов отладки — и какие из них могут выглядеть лучше.Его демо были виртуозными. Тот, который захватил воображение, по иронии судьбы оказался самым банальным на первый взгляд. Он показал разделенный экран с игрой, которая выглядела как Mario , с одной стороны, и кодом, который управлял ею, с другой. Когда Виктор изменил код, вещи в игровом мире изменились: он уменьшил одно число, силу гравитации, и персонаж Марио поплыл; он увеличил еще одну, скорость игрока, и Марио мчался по экрану.

Предположим, вы хотите создать уровень, на котором Марио, прыгая и отскакивая от черепахи, всего за попадет в небольшой проход. Игровые программисты привыкли решать подобные проблемы в два этапа: во-первых, вы смотрели на свой код — код, определяющий, как высоко прыгает Марио, как быстро он бежит, насколько упругой была спина черепахи, — и внесли в него некоторые изменения. текстовый редактор, используя ваше воображение, чтобы предсказать, какой эффект они произведут. Затем вы переигрываете игру, чтобы увидеть, что на самом деле произошло.

Shadow Marios перемещается в левой половине экрана, когда мышь перемещает ползунки в правой половине. CUSEC / Vimeo

Виктор хотел чего-то более быстрого.«Если у вас есть процесс во времени, — сказал он, имея в виду путь Марио по уровню, — и вы хотите немедленно увидеть изменения, вам нужно сопоставить время с пространством». Он нажал кнопку, которая показывала не только то, где Марио был прямо сейчас, но и то, где он будет в каждый момент в будущем: кривая тени Марио, уходящая вдаль. Более того, этот спроектированный путь был реактивным: когда Виктор изменил параметры игры, которые теперь управляются быстрым перетаскиванием мыши, форма пути изменилась. Это было похоже на взгляд на игру с небес. Вся проблема сводилась к игре с разными параметрами, как если бы регулировка уровней на стереоресивере, пока вы не заставили Марио продеть иглу. При правильном интерфейсе казалось, что вы вообще не работаете с кодом; вы напрямую манипулировали поведением игры.

Когда публика впервые увидела это в действии, они буквально ахнули. Они знали, что смотрят не на детские игры, а на будущее своей индустрии. Большинство программ связано с поведением, которое сложным образом разворачивается с течением времени, и Виктор показал, что, если у вас хватит воображения, вы можете разработать способы увидеть это поведение и изменить его, как будто играя с ним в руках. Один программист, который видел выступление, позже написал: «Внезапно все мои инструменты стали устаревшими».

Когда Джон Ресиг увидел доклад «Изобретения на основе принципа», он отказался от своих планов относительно учебной программы по программированию в Академии Хана. Он хотел, чтобы упражнения по программированию на сайте работали так же, как демонстрации Виктора. Слева у вас будет код, а справа — запущенная программа: изображение, игра или симуляция. Если вы измените код, изображение сразу изменится. «В действительно отзывчивой среде, — писал Ресиг о подходе, — вы можете полностью изменить модель того, как студент учится … [Они] теперь могут сразу увидеть результат и интуитивно понять, как лежащие в основе системы работают по своей сути, даже не следуя им. подробное объяснение ». Khan Academy стала, пожалуй, крупнейшим классом компьютерного программирования в мире, где в среднем миллион студентов активно используют программу каждый месяц.

Крис Грейнджер, который работал в Microsoft над Visual Studio, тоже был вдохновлен. Через несколько дней после просмотра видеозаписи выступления Виктора в январе 2012 года он построил прототип новой среды программирования. Его основная возможность заключалась в том, что он давал вам мгновенную информацию о поведении вашей программы. Вы бы видели, что делала ваша система, рядом с кодом, который ее контролировал. Это было похоже на снятие повязки с глаз. Грейнджер назвала проект «Световой стол».

В апреле 2012 года он искал финансирование для Light Table на Kickstarter.В кругах программирования это было сенсацией. За месяц проект собрал более 200 000 долларов. Идеи распространяются. Представление о жизнеспособности , о возможности мгновенно видеть данные, проходящие через вашу программу, нашло свое отражение во флагманских инструментах программирования, предлагаемых Google и Apple. Язык по умолчанию для создания новых приложений для iPhone и Mac, называемый Swift, был разработан Apple с нуля для поддержки среды, называемой Playgrounds, которая была непосредственно вдохновлена ​​Light Table.

Но, увидев, какое влияние оказал его выступление, Брет Виктор разочаровался.«Многие из этих вещей выглядели как неправильное толкование того, что я говорил», — сказал он позже. Он понял, что что-то не так, когда люди стали приглашать его на конференции, чтобы поговорить об инструментах программирования. «Все думали, что меня интересуют среды программирования», — сказал он. На самом деле его интересовало, как люди видят и понимают системы — как он выражается, «визуальное представление динамического поведения». Хотя код все чаще становится предпочтительным инструментом для , создавая динамическое поведение , он остается одним из худших инструментов для его понимания.Смысл «Изобретения принципа» состоял в том, чтобы показать, что вы можете смягчить эту проблему, установив связь между поведением системы и ее кодом незамедлительно.

«Я не уверен, что программирование вообще должно существовать».

В паре более поздних лекций «Хватит рисовать мертвую рыбу» и «Рисование динамических визуализаций» Виктор пошел еще дальше. Он продемонстрировал две созданные им программы — первую для аниматоров, вторую для ученых, пытающихся визуализировать свои данные, — каждая из которых использовала процесс, который раньше требовал написания большого количества настраиваемого кода, и сводил его к игре в WYSIWYG-интерфейсе. Виктор предположил, что тот же трюк можно использовать почти для каждой проблемы, в которой сегодня пишется код. «Я не уверен, что программирование вообще должно существовать», — сказал он мне. «Или, по крайней мере, разработчики программного обеспечения». По его мнению, надлежащая роль разработчика программного обеспечения заключалась в создании инструментов, устраняющих потребность в разработчиках программного обеспечения. Только тогда люди с самыми насущными вычислительными проблемами смогут понять эти проблемы напрямую, без промежуточной гадости кода.

Конечно, для этого вам понадобятся сами программисты.В недавнем эссе Виктор умолял профессиональных разработчиков программного обеспечения перестать вкладывать свой талант в инструменты для создания приложений, таких как Snapchat и Uber. «Неудобства повседневной жизни не являются серьезной проблемой», — написал он. Вместо этого им следует сосредоточиться на ученых и инженерах — как он сказал мне, «этих людях, которые делают действительно важную и критически важную работу, и используют действительно, очень плохие инструменты». Он писал, что захватывающая работа такого рода, в частности класс инструментов для «модельно-ориентированного проектирования», уже началась, и продолжалась уже много лет, но большинство программистов ничего об этом не знали.

«Если вы действительно внимательно посмотрите на все промышленные товары, которые у вас есть, которые вы используете, которые используют компании, то единственный непромышленный материал, который у вас есть внутри, — это код». Эрик Бантеньи — основатель французской компании Esterel Technologies (ныне принадлежащей ANSYS), которая производит инструменты для создания критически важного для безопасности программного обеспечения. Как и Виктор, Бантеньи не считает, что инженеры должны разрабатывать большие системы, набирая миллионы строк кода в IDE. «Никто не станет строить машину вручную», — говорит он.«Кодекс по-прежнему остается во многих местах рукоделием. Когда вы вручную создаете 10 000 строк кода, это нормально. Но у вас есть системы, которые содержат 30 миллионов строк кода, как Airbus, или 100 миллионов строк кода, как ваши Tesla или дорогие автомобили, — это становится очень и очень сложным ».

Компания Bantégnie является одним из пионеров промышленного использования дизайна на основе моделей, при котором вы больше не пишете код напрямую. Вместо этого вы создаете своего рода блок-схему, которая описывает правила, которым должна следовать ваша программа («модель»), и компьютер генерирует для вас код на основе этих правил.Если вы, например, создавали систему управления лифтом, одно из правил могло бы заключаться в том, что когда дверь открыта и кто-то нажимает кнопку вестибюля, вы должны закрыть дверь и начать движение. В инструменте проектирования на основе модели вы бы изобразили это правило в виде небольшой диаграммы, как если бы логику вырисовывали на доске, состоящей из блоков, которые представляют различные состояния, такие как «дверь открыта», «движется» и «дверь». закрыто »- и линии, определяющие, как вы можете перейти из одного состояния в другое. Диаграммы делают правила системы очевидными: просто взглянув, вы можете увидеть, что единственный способ заставить лифт двигаться — это закрыть дверь, или что единственный способ открыть дверь — это остановиться.

«Люди умеют программировать. Проблема в том, что , что кодировать ».

Это не совсем фотошоп. Красота Photoshop, конечно же, в том, что изображение, которое вы манипулируете на экране , является конечным продуктом . Напротив, в модельном дизайне изображение на экране больше похоже на чертеж. Тем не менее создание программного обеспечения таким способом качественно отличается от традиционного программирования. В традиционном программировании ваша задача — взять сложные правила и перевести их в код; большая часть вашей энергии тратится на перевод, а не на размышления о самих правилах.В подходе, основанном на модели, все, что у вас , есть , — это правила. Вот о чем вы думаете. Это способ меньше сосредоточиться на машине и больше на проблеме, которую вы пытаетесь решить.

«Обычно основная проблема с программным кодированием — а я сам кодирую, — говорит Бантеньи, — не в навыках программистов. Люди умеют программировать. Проблема в том, что кодировать . Поскольку большинство требований сформулированы на естественном языке, двусмысленны и никогда не могут быть чрезвычайно точными, люди, которые должны писать код, часто понимают их по-разному.

С этой точки зрения, программное обеспечение становится неуправляемым, потому что носители для описания того, что программное обеспечение должно делать — разговоры, описания в прозе, рисунки на листе бумаги — слишком отличаются от носителей, описывающих, что программное обеспечение делает , а именно: сам код. Слишком много теряется при переходе от одного к другому. Идея модельно-ориентированного дизайна состоит в том, чтобы сократить разрыв. Одна и та же модель используется как разработчиками систем, чтобы выразить то, что они хотят, так и компьютером для автоматической генерации кода.

Конечно, для того, чтобы этот подход был успешным, большая часть работы должна быть выполнена задолго до начала проекта. Кто-то сначала должен создать инструмент для разработки моделей, которые естественны для людей — которые выглядят так же, как заметки и рисунки, которые они делают сами, — но при этом достаточно однозначны, чтобы компьютер мог их понять. Им нужно создать программу, которая превращает эти модели в настоящий код. И, наконец, они должны доказать, что сгенерированный код всегда будет делать то, что должен.«К счастью, мы извлекли пользу из 20-летней первоначальной вспомогательной работы», — говорит Бантеньи.

Esterel Technologies, приобретенная ANSYS в 2012 году, выросла из исследований, начатых в 1980-х годах французскими ядерными и аэрокосмическими предприятиями, которые беспокоились, что по мере роста сложности кода, критически важного для безопасности, его становится все труднее и труднее поддерживать. без ошибок. «Я начал в 1988 году, — говорит Эммануэль Лединот, руководитель отдела научных исследований Dassault Aviation, французского производителя истребителей и самолетов деловой авиации.«В то время я работал над системами военной авионики. И люди, отвечающие за интеграцию систем и их отладку, заметили, что количество ошибок увеличивается ». В 80-е годы количество бортовых компьютеров в самолетах резко возросло. Вместо одного бортового компьютера теперь были десятки, каждый из которых отвечал за узкоспециализированные задачи, связанные с управлением, навигацией и связью. Координация этих систем для управления самолетом по мере поступления данных с датчиков и ввода команд пилотами требовала симфонии точно рассчитанных по времени реакций.«Обработка этих сотен и даже тысяч возможных событий в правильном порядке и в нужное время, — говорит Лединот, — была диагностирована как основная причина распространения ошибок».

Ledinot решил, что писать такой запутанный код вручную уже нельзя. Было слишком сложно понять, что он делает, и почти невозможно проверить, что он работает правильно. Он пошел искать что-то новое. «Вы должны понимать, что смена инструментов в таком процессе является чрезвычайно дорогостоящим», — сказал он в своем выступлении.«Вы не примете такого решения, если не будете стоять спиной к стене».

Большинство программистов любят код . По крайней мере, они это понимают.

Он начал сотрудничать с Жераром Берри, ученым-компьютерщиком из INRIA, французского вычислительного исследовательского центра, над инструментом под названием Esterel — французское портмоне для «реального времени». Идея, лежащая в основе Esterel, заключалась в том, что, хотя традиционные языки программирования могут быть хорошими для описания простых процедур, которые происходят в заранее определенном порядке — например, рецепт, — если вы попытаетесь использовать их в системах, где множество событий может произойти почти в любое время, почти в любое порядок — как в кабине самолета — неминуемо случится беспорядок.А беспорядок в управляющем программном обеспечении был опасен. В своей статье Берри даже предсказал, что «низкоуровневые методы программирования не останутся приемлемыми для больших программ, критичных к безопасности, поскольку они делают понимание и анализ поведения практически невыполнимым».

Esterel был разработан, чтобы компьютер справлялся с этой сложностью за вас. Это было обещанием подхода, основанного на модели: вместо написания обычного программного кода вы создали модель поведения системы — в данном случае модель была сосредоточена на том, как следует обрабатывать отдельные события, как определять приоритеты событий, какие события зависят от на какие другие и тд.Модель становится подробным планом, который компьютер будет использовать для фактического программирования.

Лединот и Берри работали почти 10 лет, чтобы довести Эстерель до такой степени, чтобы ее можно было использовать в производстве. «Это было в 2002 году, когда у нас появилась первая рабочая среда программного моделирования с автоматической генерацией кода, — сказал мне Лединот, — и первый встроенный модуль в боевой самолет Rafale». Сегодня семейство продуктов ANSYS SCADE (для «среды разработки критически важных приложений») используется для генерации кода компаниями в аэрокосмической и оборонной промышленности, на атомных электростанциях, транспортных системах, в тяжелой промышленности и в медицинских устройствах.«Моей первоначальной мечтой было иметь код, сгенерированный SCADE, на каждом уровне в мире, — говорит Бантеньи, основатель Esterel Technologies, — и мы не очень далеки от этой цели». Почти весь критически важный для безопасности код на Airbus A380, включая систему, контролирующую поверхность полета самолета, был создан с помощью продуктов ANSYS SCADE.

Отчасти привлекательность для клиентов, особенно в авиации, заключается в том, что, хотя можно вручную создавать высоконадежное программное обеспечение, это может потребовать титанических усилий.Рави Шиваппа, вице-президент по групповой разработке программного обеспечения в Meggitt PLC, заказчике ANSYS, который производит компоненты для самолетов, такие как пневматические пожарные извещатели для двигателей, объясняет, что традиционные проекты начинаются с обширного документа требований на английском языке, в котором указывается все, что должно делать программное обеспечение. (Требование может быть чем-то вроде: «Когда давление в этом разделе поднимается выше порогового значения, откройте предохранительный клапан, если не включен переключатель ручного управления».) Проблема с описанием требований таким образом заключается в том, что когда вы реализуете их в коде, вы должны тщательно проверять, устраивает ли каждый из них.И когда заказчик меняет требования, код тоже должен быть изменен и тщательно протестирован, чтобы убедиться, что ничего больше не было нарушено в процессе.

Стоимость усугубляется строгими нормативными стандартами. FAA фанатично относится к безопасности программного обеспечения. Агентство требует, чтобы каждое требование к программному обеспечению, критически важному для безопасности, было прослежено до строк кода, которые его реализуют, и наоборот. Таким образом, каждый раз, когда строка кода изменяется, ее необходимо восстанавливать до соответствующего требования в проектном документе, и вы должны быть в состоянии продемонстрировать, что код действительно удовлетворяет этому требованию.Идея в том, что если что-то пойдет не так, вы сможете понять, почему; эта практика вносит порядок и ответственность в большие кодовые базы. Но, по словам Шиваппы, «это очень трудоемкий процесс». По его оценкам, до того, как они начали использовать моделирование, в двухлетнем проекте только два-три месяца было потрачено на написание кода — остальное было потрачено на разработку документации.

Мы уже знаем, как сделать сложное программное обеспечение надежным, но во многих местах мы предпочитаем не делать этого.

Как объясняет Бантеньи, прелесть того, что компьютер превращает ваши требования в код, а не в человека, заключается в том, что вы можете быть уверены — фактически вы можете математически доказать, — что сгенерированный код действительно удовлетворяет этим требованиям.Большая часть преимуществ подхода, основанного на моделях, заключается в возможности добавлять требования на лету, при этом обеспечивая выполнение существующих; при каждом изменении компьютер может проверять, что ваша программа по-прежнему работает. Вы можете изменять свой план, не опасаясь появления новых ошибок. Ваш код, на языке FAA, «правильный по конструкции».

Тем не менее, большая часть программного обеспечения, даже в мире авиации, помешанном на безопасности, создается по старинке: инженеры пишут свои требования в прозе, а программисты кодируют их на языке программирования, таком как C.Как пояснил Брет Виктор в своем эссе, модельный дизайн относительно необычен. «Многие в FAA считают, что генерация кода — это волшебство, и поэтому требуют более тщательного изучения», — сказал мне Шиваппа.

Большинство программистов думают так же. Им нравится код . По крайней мере, они это понимают. Инструменты, которые пишут ваш код за вас и проверяют его правильность с помощью математики «конечных автоматов» и «рекуррентных систем», кажутся эзотерическими и сложными в использовании, если не слишком хорошими, чтобы быть правдой.

Это шаблон, который уже разыгрывался раньше. Когда программирование отходило от буквальных нулей и единиц, самые громкие возражения исходили от программистов. Маргарет Гамильтон, знаменитый инженер-программист в миссиях Apollo — по сути, автор фразы «разработка программного обеспечения» — рассказала мне, что во время своего первого года в лаборатории Дрейпера в Массачусетском технологическом институте в 1964 году она вспоминает встречу, на которой сражалась одна фракция другой о переходе от «некоторого очень низкого машинного языка», максимально приближенного к единицам и нулям, к «языку ассемблера».«Люди на самом низком уровне боролись за его сохранение. И аргументы были так похожи: «Ну, откуда мы знаем, что язык ассемблера сделает это правильно?» »

« Ребята с одной стороны, их лица покраснели, и они начали кричать », — сказала она. Она сказала, что была «поражена их эмоциями».

Вы можете провести любое тестирование, которое захотите, и никогда не найдете всех ошибок.

Эммануэль Лединот из Dassault Aviation отметил, что когда язык ассемблера был постепенно заменен языками программирования, которые все еще популярны сегодня, например C, на этот раз программисты на ассемблере были настроены скептически.Неудивительно, сказал он, что «люди не так легко переходят к разработке программного обеспечения на основе моделей: они воспринимают это как еще одну возможность потерять контроль, даже в большей степени, чем они уже имеют».

Предубеждение против проектирования на основе моделей, иногда известного как проектирование, основанное на моделях, или MDE, на самом деле настолько укоренилось, что, согласно недавней статье, «Некоторые даже утверждают, что существует более сильная необходимость исследовать восприятие людьми MDE, чем исследовать новые технологии MDE ».

Это звучит почти как шутка, но для сторонников подхода, основанного на моделях, это важный момент: мы уже знаем, как сделать сложное программное обеспечение надежным, но во многих местах мы предпочитаем не делать этого.Почему?

В 2011 году Крис Ньюкомб проработал в Amazon почти семь лет и вырос до главного инженера. Он работал над некоторыми из наиболее важных систем компании, включая каталог розничных продуктов и инфраструктуру, которая управляла каждым устройством Kindle в мире. Он был руководителем высоко оцененной команды Amazon Web Services, которая обслуживает облачные серверы для некоторых крупнейших веб-сайтов, таких как Netflix, Pinterest и Reddit. До Amazon он помогал строить основу Steam, крупнейшего в мире игрового онлайн-сервиса.Он один из тех инженеров, чья работа обеспечивает бесперебойную работу Интернета. Продукты, над которыми он работал, считались огромными успехами. Но все, о чем он мог думать, это то, что глубоко в конструкции этих систем скрываются катастрофы, ожидающие своего часа.

«Человеческая интуиция слаба в оценке истинной вероятности якобы« чрезвычайно редких »комбинаций событий в системах, работающих в масштабе миллионов запросов в секунду», — написал он в статье. «Эта человеческая подверженность ошибкам означает, что некоторые из наиболее тонких и опасных ошибок оказываются ошибками в дизайне; код точно реализует намеченную схему, но при этом не удается правильно обработать конкретный «редкий» сценарий.

Ньюкомб был убежден, что алгоритмы, лежащие в основе действительно важных систем — например, систем, хранящих значительную часть веб-данных, — должны быть не просто хорошими, но и совершенными. Единственная незаметная ошибка может привести к катастрофе. Но он знал, как трудно найти ошибки, особенно по мере усложнения алгоритма. Вы можете провести все испытания, которые захотите, и никогда не найдете их всех.

«Немногие программисты пишут даже приблизительный набросок того, что будут делать их программы, прежде чем они начнут кодировать.

Вот почему он был так заинтригован, когда в приложении к статье, которую он читал, он натолкнулся на странную смесь математики и кода — или что-то похожее на код, — который описывал алгоритм в чем-то под названием «TLA +. ” Удивительно то, что это описание было заявлено как математически точное: алгоритм, написанный на TLA +, в принципе мог быть доказанным правильным. На практике это позволило вам создать реалистичную модель вашей проблемы и не просто тщательно ее протестировать, но исчерпывающе .Это было именно то, что он искал: язык для написания совершенных алгоритмов.

TLA +, что означает «временная логика действий», по духу схож с дизайном на основе моделей: это язык для записи требований — TLA + называет их «спецификациями» — компьютерных программ. Затем эти характеристики можно полностью проверить на компьютере. То есть, прежде чем писать какой-либо код, вы пишете краткую схему логики своей программы вместе с ограничениями, которые вам нужно удовлетворить (скажем, если вы программировали банкомат, ограничение может заключаться в том, что вы никогда не сможете снять те же деньги. дважды с вашего текущего счета).Затем TLA + тщательно проверяет, действительно ли ваша логика удовлетворяет этим ограничениям. Если нет, это покажет вам, как именно они могут быть нарушены.

Язык был изобретен Лесли Лэмпортом, ученым-компьютерщиком, удостоенным премии Тьюринга. С большой белой бородой, растрепанными белыми волосами и добрыми глазами за большими очками Лэмпорт выглядит так, будто он может быть одним из самых дружелюбных профессоров американского Хогвартса. Сейчас в Microsoft Research он известен как один из пионеров теории «распределенных систем», которая описывает любую компьютерную систему, состоящую из нескольких частей, которые взаимодействуют друг с другом.Работа Лампорта заложила основу для многих систем, на которых основана современная сеть.

По мнению Лампорта, основная причина того, что современное программное обеспечение так полно ошибок, заключается в том, что программисты сразу же начинают писать код. «Архитекторы рисуют подробные планы еще до того, как кладут кирпич или забивают гвоздь», — написал он в статье. «Но немногие программисты пишут даже приблизительный набросок того, что будут делать их программы, прежде чем они начнут кодировать». Программистов привлекают мельчайшие детали кодирования, потому что код — это то, что заставляет программы работать; время, потраченное на что-нибудь еще, может показаться отвлечением.И есть терпеливая радость, медитативное удовлетворение от разгадки микромеханики кода. Но код, как утверждает Лэмпорт, никогда не предназначался для размышлений. «Это действительно ограничивает вашу способность думать, когда вы думаете на языке программирования», — говорит он. Код заставляет вас скучать по лесу за деревьями: он привлекает ваше внимание к работе отдельных частей, а не к общей картине того, как ваша программа сочетается друг с другом или что она должна делать, и действительно ли она делает то, что вы думаете.Вот почему Лампорт создал TLA +. Как и в случае с модельно-ориентированным дизайном, TLA + привлекает ваше внимание к высокоуровневой структуре системы, ее основной логике, а не к коду, который ее реализует.

Ньюкомб и его коллеги из Amazon продолжат использовать TLA + для поиска тонких, критических ошибок в основных системах, включая ошибки в основных алгоритмах, лежащих в основе S3, который считается, пожалуй, самым надежным механизмом хранения данных в мире. Сейчас он широко используется в компании. В крошечной вселенной людей, которые когда-либо использовали TLA +, их успех не был таким уж необычным.Стажер в Microsoft использовал TLA +, чтобы отловить ошибку, которая могла привести к сбою всех Xbox в мире после четырех часов использования. Инженеры Европейского космического агентства использовали его, чтобы переписать, в 10 раз меньше кода, операционную систему зонда, который первым в истории мягко приземлился на комету. Intel регулярно использует его для проверки своих чипов.

Но TLA + занимает лишь небольшой, дальний угол от мейнстрима, если можно сказать, что он вообще там занимает какое-то место. Даже для такого опытного инженера, как Ньюкомб, язык сначала показался странным и эзотерическим — зоопарк символов.Для Лампорта это провал образования. Хотя программирование зародилось в математике, с тех пор оно в значительной степени оторвалось от нее. Большинство программистов не очень хорошо владеют математикой — в основном логикой и теорией множеств, — которые необходимы для работы с TLA +. «Очень немногие программисты, в том числе очень мало учителей программирования, понимают самые основные концепции и то, как они применяются на практике. И они, кажется, думают, что все, что им нужно, — это код », — говорит Лэмпорт. «Идея о том, что существует некий более высокий уровень, чем код, на котором вам нужно уметь точно мыслить, и что математика на самом деле позволяет вам точно думать об этом, просто совершенно чужда.Потому что они так и не узнали этого ».

«Надеюсь, людям не позволят писать программы, если они не понимают этих простых вещей».

Лампорт рассматривает эту неспособность мыслить математически о том, что они делают, как в двух словах проблему современной разработки программного обеспечения: ставки продолжают расти, но программисты не ускоряются — они не разработали отбивные, необходимые для решения все более сложных задач. проблемы. «В 15 веке, — сказал он, — люди строили соборы, не зная математики, а в настоящее время я не думаю, что вы разрешили кому-либо строить собор, не зная математики.И я надеюсь, что по прошествии достаточно длительного периода времени людям не будет позволено писать программы, если они не понимают этих простых вещей ».

Ньюкомб не уверен, что виноват программист. «Я слышал от Лесли, что он думает, что программисты боятся математики. Я обнаружил, что программисты не знают — или не верят, — что математика может помочь им справиться со сложностями. Сложность — самая большая проблема для программистов ». По его словам, настоящая проблема в том, чтобы заставить людей использовать TLA +, заключалась в том, чтобы убедить их, что это не будет пустой тратой времени.Программисты, как вид, неуклонно прагматичны. Такие инструменты, как TLA +, пахнут башней из слоновой кости. Когда программисты сталкиваются с «формальными методами» (так называемыми, потому что они включают математические, «формально» точные описания программ), их глубоко укоренившийся инстинкт — отшатнуться.

Большинство программистов, изучавших информатику в колледжах, ненадолго познакомились с формальными методами. Обычно их демонстрируют на чем-то тривиальном, например, на программе, которая считает с нуля; задача студента — математически доказать, что программа действительно ведет отсчет с нуля.

«Мне нужно было изменить представление людей о том, что такое формальные методы», — сказал мне Ньюкомб. Даже сам Лэмпорт, похоже, не до конца понимал этот момент: у формальных методов была проблема с изображением. И способ исправить это было не в том, чтобы умолять программистов измениться, а в том, чтобы изменить себя. Ньюкомб понял, что для того, чтобы внедрить такие инструменты, как TLA +, в мейнстрим программирования, нужно начать говорить на их языке.

С одной стороны, он сказал, что, знакомя коллег из Amazon с TLA +, он не стал бы рассказывать им, что это означает, потому что боялся, что это название будет выглядеть излишне запретным: «Временная логика действий» имеет именно такой вид. Это звучит хорошо в академических кругах, но отпугивает большинство практикующих программистов.Он также старался не использовать термины «формальный», «проверка» или «доказательство», которые напоминали программистам утомительные упражнения в классе. Вместо этого он представил TLA + как новый вид «псевдокода», ступеньку к реальному коду, позволяющую исчерпывающе тестировать свои алгоритмы — и это заставило вас задуматься именно на ранних этапах процесса проектирования. «Инженеры думают об отладке, а не о« проверке »», — написал он, и назвал свой внутренний доклад на эту тему для коллег-инженеров Amazon «Отладка конструкций.«Вместо того чтобы оплакивать тот факт, что программисты видят мир в коде, Ньюкомб принял это. Он знал, что иначе потеряет их. «У меня была группа людей, которые говорили:« Теперь я понял », — говорит Ньюкомб.

Этот код создал совершенно новый уровень сложности. И это сделало возможным новый вид неудач.

С тех пор он ушел из Amazon в Oracle, где ему удалось убедить своих новых коллег попробовать TLA +. Для него использование этих инструментов теперь вопрос ответственности. «Нам нужно улучшить это», — сказал он.

«Я самоучка, занимаюсь программированием с девяти лет, так что моим инстинктом было начать программировать. Это было мое единственное — это был мой образ мышления: вы что-то набрасываете, что-то пробуете, вы органично развиваете это ». По его мнению, это то, чем сегодня занимаются многие программисты. «Они гуглили и смотрели Stack Overflow» (популярный веб-сайт, на котором программисты отвечают на технические вопросы друг друга) «и они получают фрагменты кода для решения своих тактических задач в этой маленькой функции, склеивают их вместе и повторяют.

«И это нормально, пока вы не столкнетесь с реальной проблемой».

Летом 2015 года пара американских исследователей безопасности, Чарли Миллер и Крис Валасек, убежденные, что производители автомобилей недостаточно серьезно относятся к недостаткам программного обеспечения, продемонстрировали, что Jeep Cherokee 2014 года может управляться удаленно хакерами. Они воспользовались тем фактом, что развлекательная система автомобиля, имеющая сотовую связь (чтобы, например, вы могли завести машину с помощью iPhone), была подключена к более центральным системам, таким как та, которая управляет дворниками. рулевое управление, ускорение и тормоза (чтобы, например, вы могли видеть на экране заднего вида указания, которые реагируют на поворот руля).В качестве доказательства своей атаки, которую они проводили по ночам и в выходные, они взломали машину Миллера, когда журналист вел ее по шоссе, и заставили ее взорваться; журналист, который знал, что его ждет, запаниковал, когда они заглушили двигатели, заставив его медленно ползти по участку дороги, на который не было обочины.

Хотя они на самом деле не создали его, они показали, что можно написать хитроумное программное обеспечение, «автомобильного червя», которое будет использовать бортовой компьютер взломанного Jeep Cherokee для сканирования и взлома других; если бы они захотели, у них был бы одновременный доступ к общенациональному парку уязвимых автомобилей и внедорожников.(Было затронуто по крайней мере пять моделей Fiat Chrysler, включая Jeep Cherokee.) Однажды они могли бы сказать им всем, например, внезапно повернуть налево или заглушить двигатели на высокой скорости.

«Нам нужно думать о программном обеспечении по-другому», — сказал мне Валасек. Автомобильные компании давно собирают свой конечный продукт из деталей, изготовленных сотнями разных поставщиков. Но там, где раньше эти части были чисто механическими, теперь они часто содержат миллионы строк кода. И хотя часть этого кода — для адаптивного круиз-контроля, для автоматического торможения и ассистента движения по полосе — действительно сделала автомобили более безопасными («Функции безопасности на моем Jeep уже спасли меня бесчисленное количество раз», — говорит Миллер), он также создал уровень совершенно новой сложности.И это сделало возможным новый вид неудач.

В мире беспилотных автомобилей о программном обеспечении нельзя забывать.

«В машинах полно жучков», — сказал в своем выступлении французский исследователь Эстерель Жерар Берри. «Это не похоже на авионику — в авионике к этому относятся очень серьезно. И признается, что программное обеспечение отличается от механики ». Автомобильная промышленность, возможно, относится к числу тех, кто еще не осознал, что на самом деле занимается бизнесом программного обеспечения.

«У нас в автомобильной отрасли нет регулятора безопасности программного обеспечения, который знает, что делает», — говорит Майкл Барр, эксперт по программному обеспечению, дававший показания по делу Toyota.По его словам, NHTSA «имеет лишь ограниченный опыт в области программного обеспечения. Они пришли к этому из механической истории «. Те же нормативные требования, которые сделали моделирование на основе дизайна и генерацию кода привлекательными для авиационной промышленности, медленнее пришли в автомобилестроение. Эммануэль Лединот из Dassault Aviation полагает, что разница может быть и по экономическим причинам. Автопроизводители просто не могут позволить себе поднять цену компонента даже на несколько центов, поскольку она умножается во много миллионов раз; поэтому компьютеры, встраиваемые в автомобили, должны быть уменьшены до минимума, оставляя мало места для выполнения кода, который не настраивался вручную, чтобы быть максимально компактным.«Я думаю, что за последнее десятилетие внедрение разработки программного обеспечения на основе моделей было для них слишком дорогостоящим».

Есть подозрение, что стимулы меняются. «Я думаю, что автономный автомобиль может их подтолкнуть, — сказал мне Лединот, — ISO 26262 и автономный автомобиль могут постепенно подтолкнуть их к принятию такого подхода к критически важным деталям». (ISO 26262 — это стандарт безопасности для автомобилей, опубликованный в 2011 году.) Барр сказал примерно то же самое: в мире беспилотных автомобилей о программном обеспечении нельзя забывать. Ее нельзя построить, как современные системы бронирования авиабилетов, службы экстренной помощи или системы биржевой торговли.Код будет отвечать за сотни миллионов жизней в дороге, и он должен работать. Это непростая задача.

«Компьютеры принципиально невидимы», — сказал Джерард Берри в своем выступлении. «Когда ваши шины спущены, вы смотрите на них, они спущены. Когда ваше программное обеспечение сломано, вы смотрите на свое программное обеспечение, вы ничего не видите ».

«Так что это большая проблема».

* В этой статье изначально говорилось, что у Toyota Camry было 10 миллионов способов вызвать непреднамеренное ускорение.Мы сожалеем об ошибке.

Видео по теме