Народный рейтинг Банки.ру — отзывы о банке Банка Уралсиб в Нижнем Новгороде, мнения пользователей и клиентов банка | Банки.ру

Началось с мая 2020, прислали проценты по ставке 0,25% , хотя мониторили целый месяц сумму трат, позвонил на горячую линию , оператор попался очень грамотный, проверил, подтвердил , составил заявку претензию, через день перезвонили , извинились и доначислили сумму процентов по ставке 6,25! Все бы ничего но осадочек остался и обострение чувства  , что надо следить за суммой трат еще тщательнее, чем мы ежемесячно со своей супругой и занимались…
Читать далее

Началось с мая 2020, прислали проценты по ставке 0,25% , хотя мониторили целый месяц сумму трат, позвонил на горячую линию , оператор попался очень грамотный, проверил, подтвердил , составил заявку претензию, через день перезвонили , извинились и доначислили сумму процентов по ставке 6,25! Все бы ничего но осадочек остался и обострение чувства  , что надо следить за суммой трат еще тщательнее, чем мы ежемесячно со своей супругой и занимались, так как карты прибыль мы оформили на каждого! 

Самое интересное началось в начале февраля 2020, когда должны были упасть заработанные проценты! Шестого февраля упали , по ставке 0,25 , причем у меня и моей жены в один месяц обоим! Удивление зашкаливало, набрал оператора, составил претензию , ждем ! На утро пришел ответ «вы не потратили каждый по 10 000 руб» , НЕ ПОТРАТИЛИ! Пишу ответ , прилагаю скрины из приложени, где подробно были выделены суммы трат , отметки банка о проведении и списании сумм в январе месяце! Ответ был наглее не придумаешь : вы потратили недостающую сумму 28 января 2021года, списываются деньги три дня, и зачислились только  1 февраля 2021 г. Понимаете какой развод, КАПКАН в который ты рано или поздно попадаешь!

У супруги коммент был еще круче: вы 27.01.21 потратили недостающий платеж, а списался 01.02.2021! НОРМАЛЬНО! Ты за месяц должен потратить 10000 и заранее подумать об их внутреннем списании денег , ВНУТРЕННЕМ!  Я на этом не остановился, звонил на горячую линию , отвечал на письма от претензионного отдела, пытался скринами доказать , демонстративно подтвердить  что отметка списания денег у банка была 31 января 2021, что произошла чудовищная ошибка, что у двоих одновременно не могло так случится!  И что бы вы думали они мне написали …? « Обработка операций Банком не производится в выходные и праздничные дни, установленные законодательством РФ, в соответствии с правилами КБО,». КРУТО , КАК ВАМ ТАКОЙ РАЗВОРОТ!    

То есть , ты  должен потратить 10 000 в месяц , что бы получить 5,25 % , параллельно должен думать о том что  за три дня до конца месяца ты должен успеть провести последнюю транзакцию, и еще не забыть о выходных днях попадающих на конец месяца ! Как вам? К примеру если 27.01.2021 ты думаешь что еще есть время вагон и успеешь догнаться ,  не угадал,  три дня на  ответ банку от платежной системы и  вуаля два дня выходных 30 и 31 выходные, отдыхаем ребята ! Самое главное , что все по закону РФ и  их настройкам роботов по зачислению и списанию, и пофиг что ты целый месяц проходил квест под названием «потрать 10 тыров»!  И пофиг , что их приложение дает аналитику потраченных денег за текущий месяц и ты стараешься его не только выполнить но и перевыполнить , из соображения « так , на всякий случай» , перебдеть  , мало ли не хватит, зать каждый МСС код, при котором потраченные деньги не зачтутся,  как  эквайринговые, с которых не капает 2% банку?  ПОФИГ ПОФИГ! Можешь с ума сходить целый год подсчитывая траты и рано или поздно КАПКАН сработает и ты из-за ставки 6,25 — 5,25 получишь на итог 3 % годовых, в совокупности за год! В этом и есть развод увеличенного процента  ! Жестко , нет , нормально! Ты же вкладчик, кровопийца на здоровом теле  такого пушистого банка УРАЛСИБ!   Да, еще в 2022 году пришлют письма об уплате НДФЛ , так что wellcome ребята , ПРИБЫЛЬ ждет !

Да и еще , для  читающих отзывы ребят из « пушистого» , что я это не выдумал , креплю номера обращений №К-1-27748124000 и К-1-27748124189

NPS достиг порядка 50%, а значит клиенты довольны — Реальное время

Заместитель Председателя Правления ПАО «БАНК УРАЛСИБ» — о трансформации бизнес-процессов на фоне пандемии

Фото: предоставлено пресс-службой ПАО «БАНК УРАЛСИБ»

На прошедшей онлайн пресс-конференции «Бизнес и банки: партнерство в цифровую эпоху» заместитель Председателя Правления ПАО «БАНК УРАЛСИБ» Евгений Абузов рассказал, почему коллаборации могут быть выигрышнее построения экосистемы, сколько времени нужно бизнесу на диверсификацию и оправдывает ли себя кастомизация продуктов под конкретные отрасли.

Пандемия как катализатор перемен

По словам спикера, банк Уралсиб после начала пандемии довольно быстро перестроил все свои бизнес-процессы.

«От банка, который фокусировался на прямых продажах и все свои усилия направлял на непосредственное взаимодействие менеджера и клиента — мы перешли на омниканальность и цифровое взаимодействие, нашли свои эффективные модели привлечения клиентов и работы с ними, — рассказал Евгений Абузов. — Сегодня две трети активных клиентов уже не ходят в банк, все их потребности мы закрываем с помощью дистанционного обслуживания. Мы поняли, что новой моделью большинство клиентов осталось довольно, и очень активно сейчас работаем над тем, чтобы перенести максимальное количество продуктов в дистанционный формат».

Сегодня две трети активных клиентов уже не ходят в банк, все их потребности мы закрываем с помощью дистанционного обслуживания. Мы поняли, что новой моделью большинство клиентов осталось довольно, и очень активно сейчас работаем над тем, чтобы перенести максимальное количество продуктов в дистанционный формат

В августе 2020 года появился обновленный мобильный банк, выработались эффективные стратегии омниканальности. Банк усилил собственный ИТ-фронт. Теперь вместо привлечения сторонних разработчиков онлайн-сервисы создаются внутри. Это позволяет выпускать продукты в максимальной степени отвечающие запросам потребителей. Кроме того, ускоряется speed to market (скорость вывода продуктов на рынок) — в среднем новые релизы продуктов в цифровых каналах стали выпускаться раз в три месяца.

Если на момент перезапуска мобильного банка им пользовались не более 1% клиентов, то за год эта цифра выросла до 30%. В среднем по российским банкам этот показатель составляет 20%.

По итогу трансформации традиционные прямые продажи снизились до 25-30%, все остальное ушло в различные дистанционные форматы.

«Было немного страшно менять привычный канал продаж, который на тот момент работал довольно хорошо. Но пандемия никому не оставила выбора», — вспоминает Абузов факторы ускоренной цифровой трансформации компании и анализирует ее итоги: «При последнем замере NPS* достиг порядка 50%, и мы даже немного удивлены такими показателями. Но совершенно точно понятно, что тот сервис, который мы оказываем клиентам, он им интересен, они довольны, и новые модели продаж прижились».

При последнем замере NPS* достиг порядка 50%, и мы даже немного удивлены такими показателями. Но совершенно точно понятно, что тот сервис, который мы оказываем клиентам, он им интересен, они довольны, и новые модели продаж прижились

Меры поддержки и новые предложения

Как отмечает Евгений Абузов, к настоящему моменту сегмент малого бизнеса почти полностью восстановился от коронакризисного стресса, как оказалось — предприниматели в целом приспособлены к различным видам кризисов. По словам банкира, в 2021 году малый бизнес стал закрываться в полтора раза меньше, чем в 2020-м. Кроме того, в этом году наблюдается положительная дельта — предприятий малого бизнеса открывается больше, чем закрывается. Хотя, безусловно, в разных отраслях бизнеса ситуация развивалась по-разному. По словам эксперта, есть отдельные отрасли, которые себя чувствуют просто прекрасно. Например, это отрасль продаж автомобилей, производства строительных материалов — здесь сейчас идет колоссальный рост цен. Но есть индустрии, которые пострадали сильнее, это как раз сфера услуг. Она хоть и восстановилась, но, наверное, не до конца. Потому, что изменились модели поведения потребителей, во многих продуктах они перешли из офлайна в онлайн, и заметно, что онлайн сегмент этой сферы растет куда быстрее офлайна.

В 2020 году Уралсиб был максимально лоялен к текущим клиентам. Им предлагались как госпрограммы по реструктуризации кредитов, так и меры поддержки, запущенные по инициативе банка. В частности, банк пошел на отмену минимальной ставки по торговому эквайрингу и ввел пониженные тарифы для медицинских организаций.

Одной из основных реализованных Уралсибом мер поддержки бизнеса стало реструктуризация займов по ФЗ-106.

«Кредитными каникулами» сроком на 180 и более дней, а также собственными программами реструктуризации воспользовались порядка 20% корпоративных клиентов. При этом, когда они закончились — просрочка была минимальной — менее 0,2%.

Меры были временные, но эффективные. Благодаря им предприятия смогли пережить пик кризиса, восстановить и даже упрочить свое положение на рынке. На вопрос о том, планируется ли помогать предпринимателям и дальше, Абузов ответил, что полтора-два года — достаточный срок для диверсификации бизнеса. Те, кто за это время не смогли перестроить свою модель, найти новые ниши и возможности — вряд ли окажутся жизнеспособными в будущем.

В то же время спикер отметил, что кредитование, особенно малого бизнеса, растет рекордными темпами: «За год мы выросли на 70%. Такого темпа роста не было последние лет шесть. Думаю, что год мы закончим со 100% показателем роста», — уверен Абузов.

За год мы выросли на 70%. Такого темпа роста не было последние лет шесть. Думаю, что год мы закончим со 100% показателем роста

Растет и база клиентов в Татарстане. По данным местного офиса, которые озвучила в беседе с редакцией «Реальное время» территориальный директор Регина Гайнуллина, количество активной клиентской базы удвоилось. «Мы начали активную работу в части выдачи банковских гарантий клиентам малого и среднего бизнеса, — отметила Регина Гайнуллина. — Сейчас видим высокий спрос и рост количества заявок на банковские продукты, живой интерес к новым и постоянным пакетам услуг, которые предлагает банк. На региональном рынке мы выделяемся конкурентными, доступными тарифами, открытостью, большой продуктовой линейкой, а также теми возможностями, которые Уралсиб традиционно предлагает каждому предпринимателю: от классических продуктов для бизнеса, в виде кредитования, гарантий, расчетов до полезных сервисов для формирования документов и ведения онлайн-бухгалтерии, а также доступа к обширной базе знаний и лекций на странице Университета бизнеса Уралсиб.

Кастомизация продуктов под сферы бизнеса

Одна из ключевых конкурентных «фишек» банка в работе с малым бизнесом — кастомизация и разработка пакетных предложений для отдельных сфер и направлений.

«Мы всегда были универсальным банком и сегодня «собираем» предложения и пакеты для разных отраслей. Потому что потребности медицинской отрасли очень сильно отличаются от потребностей розничной торговли, а потребности производственной компании отличаются от потребностей парикмахерской возле дома. И поэтому здесь скорее важен не запуск новых продуктов, а то, как как мы скомпоновали предложение для какого-то отдельного сегмента», — рассказал банкир.

Успеху узкопрофильных предложений способствует и коллаборация с партнерами. На данном этапе такая стратегия показывает себя более гибкой и эффективной, чем строительство экосистемы — одной для всех клиентов.

Сегодня Уралсиб предлагает новые пакеты услуг, выгодные корпоративным клиентам, которые помогают экономить, получая при этом достаточно большой объем услуг. Один из них — запущенный на текущей неделе пакет «Макс», предлагающий довольно большое количество услуг за небольшую стоимость.

«Мы ожидали дефолтов в сегменте госзакупок»

Уралсиб активно развивает сегмент банковских гарантий для выполнения госконтрактов. И если изначально это был продукт для крупных корпоративных клиентов, то сейчас такая услуга стала очень востребована малым бизнесом.

Одной из рисковых зон банк считал госконтракты, исполнение обязательств по которым было осложнено по форс-мажорным причинам, связанным с пандемией. Тогда разрывались цепочки, задерживались поставки из-за границы, на работу в некоторых отраслях были наложены ограничения. Однако государство лояльно подошло к изменениям условий контракта и продлению сроков, что помогло бизнесу исполнить контракты и избежать дефолтов. «Мы ожидали дефолтов в сегменте госзакупок, но этого не произошло» — говорит Евгений Абузов.

Как отметил топ-менеджер, у бизнеса есть запрос на быстрое получение гарантий. То есть, гарантия должна предоставляться в течение нескольких часов, а не дней, после того как к тебе пришел клиент с полным пакетом документов. «Мы сфокусировались на скорости и благодаря нашим партнерам смогли выстроить такой продукт, который нас устраивает с точки зрения рисков, а наших клиентов — с точки зрения скорости.

На текущий момент мы действительно выпускаем большую часть гарантий в течение нескольких часов. В целом мы видим, что сегмент наших клиентов по госзакупкам растет. Мы фактически за 9 месяцев этого года мы выдали малому бизнесу количество гарантий такое же, какое выдали за весь 2020 год», сказал Евгений Абузов.

Ориентир — потребности клиентов

«Уралсиб — универсальный, подстраивающийся под клиента банк. Это является в целом нашим важным конкурентным преимуществом. Мы пытаемся выстроить процессы таким образом, чтобы это приносило прибыль и нам, и нашим клиентам», — подчеркивает Абузов.

Уралсиб — универсальный, подстраивающийся под клиента банк. Это является в целом нашим важным конкурентным преимуществом. Мы пытаемся выстроить процессы таким образом, чтобы это приносило прибыль и нам, и нашим клиентам

По запросу активных клиентов банк намерен перевести в онлайн 100% своих услуг. Большая часть операций доступна в дистанционном формате уже сегодня. Так, через дистанционные каналы проходят порядка 98-99% всех платежей.

«Мы пытаемся разобраться с теми клиентами, которые несмотря на возможность работы дистанционно, все равно хотят обслуживаться офлайн. Хотим понять, почему для них это важно. Самое простое — это сказать, что это больше невозможно. Но мы понимаем, что у таких клиентов есть свои потребности и пока они есть, мы должны им дать такой сервис», говорит банкир.

Что дальше?

Отвечая на вопрос о направлениях дальнейшего развития обслуживания бизнеса, Евгений Абузов отметил, что сегодня клиент хочет больше получать продуктов в дистанционном формате, цифровом формате. Это основной запрос, и банк стремится его удовлетворить, по максимуму перенести все услуги в дистанционный формат.

«В сегменте малого бизнеса продолжится тренд на расширение дистанционного формата, переход из офлайн бизнеса в онлайн. Соответственно будем развивать линейку и фокусироваться на продуктах, которые будут востребованы именно этой категорией предпринимателей. Будет расти, в частности, финансирование онлайн бизнеса, предоставление транзакционных услуг для онлайн-бизнеса», — резюмировал топ-менеджер Уралсиба.

Партнерский материал, фото: РБК

Ильгиза Насибуллина

Справка

* NPS (Net Promoter Score) — индекс лояльности потребителей товару или компании, определяющий готовность рекомендовать данную продукцию и совершать повторные заказы.

ЭкономикаБанки

Банк «Уралсиб» объявляет ипотечные каникулы!

14.03.2019

Суть программы такова, что в первые два года (либо год), платёж по кредиту составит в 2 раза меньше
стандартного платежа, а начиная с третьего года оплата составит чуть больше
стандартного.

Программа интересна в первую очередь тем, кто хочет купить
новостройку, но сейчас снимает квартиру и переживает за большой ежемесячный
платеж. Быть может, вы хотите накопить на ремонт, пока строится дом, или же супруга
находится в декрете и сейчас платеж тяжело осилить, а когда супруга выйдет из
декрета платежи будут комфортными.

Банк «Уралсиб» одобрил программу «ипотечных каникул» по двум нашим объектам в городе Владимир:

ЖК «Символ»  — это первый прокачанный дом во Владимире. Он будет
специально построен для молодых и амбициозных людей, живущих в мире
современных технологий.

Пример расчёта платежа в период ипотечных каникул:

ЖК «Гармония» — это новый концептуальный кирпичный жилой комплекс КОМФОРТ-класса максимально
адаптированный под все потребности современной семьи с детьми!

Пример расчёта платежа в период ипотечных каникул:

Телефон отдела продаж в городе Владимир: 8(4922) 77-99-44.

Программа «Ипотечные каникулы» представляется ПАО «БАНК УРАЛСИБ». Первоначальный взнос – 15%. Дополнительные расходы страхование жизни и трудоспособности заемщика/заемщиков (являются добровольным). Подробная информация 8 800 250 57 57 или uralsib.ru. Тарифы действительны с 24.09.2018. не является публичной офертой. Реклама. Генеральная лицензия ПАО «БАНК УРАЛСИБ» №30 от 10.09.2015. 

Ипотечные каникулы –
это такой промежуток времени, в течение которого заемщик не осуществляет
платежи по ипотеке полностью или частично. Это одна из форм
реструктуризации ипотечного кредита.
Благодаря такой операции заемщик может временно уменьшить свою
финансовую нагрузку.

Источник: http://ipoteka-expert.com/ipotechnye-kanikuly/ 

Ипотечные каникулы – это такой промежуток времени, в течение
которого заемщик не осуществляет платежи по ипотеке полностью или частично. Это
одна из форм реструктуризации ипотечного кредита. Благодаря такой операции
заемщик может временно уменьшить свою финансовую нагрузку.

Ипотечные каникулы –
это такой промежуток времени, в течение которого заемщик не осуществляет
платежи по ипотеке полностью или частично. Это одна из форм
реструктуризации ипотечного кредита.
Благодаря такой операции заемщик может временно уменьшить свою
финансовую нагрузку.

Источник: http://ipoteka-expert.com/ipotechnye-kanikuly/ 

Вернуться к анонсам

Кто звонил вам из 89191563459 (+79191563459) ?

Звонил вам этот номер?
?
Да
Нет

Посылал вам СМС?
?
Да
Нет

Вы ответили на вызов?
?
Да
Нет

Причина ответа:
?
Пропущенный звонок
Короткий вызов
Осторожность

Вы разговаривал/ла с человеком?
?
Да
Нет

Предлагал вам новую службу или продукт?
?
Да
Нет

Знаете-ли что-нибудь об этом номере?
?
Да
Нет
Нажмите Да только в случае если вы располагаете информациями из иного источника, чем эти страницы. Благодарим вас.

Выберете оценку:
?
Отрицательная
Нейтральная
Положтьельная

Выберете категорию:
?

У вас есть ещё какие-либо информации об этом номере?
?
Да
Нет

Вы уверен/на, что речь идёт о мошенничестве?
?
Да
Нет
Это важное заявление! Чтобы оценка была опубликована, необходимо иметь достаточно заполненное описание и ваш и-мейл.

Как бы могла называться категория этого номера?
?
Следующий
Потому что категория не ясна, заполните пожалуйста также заглавие и описание, чтобы мы могли ваше сообщение обработать.

Это был звонок с частного номера?
?
Да
Нет
Эти страницы существуют для защиты от нежелательных звонков. Частные номера и личные информации сюда не относятся.

Подробное описание:
?
Следующий
Пожалуйста НЕ ПИШИТЕ в комментарии личные данные, вульгаризмы и другие вещи, противоречащие правовым нормам. Благодарим вас.

Откуда у вас эти информации?
?
Следующий
Если только из этих страниц, тогда не имеет смысл прибавлять оценку.

Напишите ваше имя
?
Следующий
Анонимные оценки имеют меньшую достоверность. Напишите пожалуйста своё имя или никнейм. Если данные не будут как следует заполнены, может вместо имени изобразиться часть вашего IP адреса.

Ваш и-майл
?
Следующий
Этот и-мейл не будет общедоступным, его написанием позволите нам вас контактировать.

Благодарим за информацию
Наша система комментарий обработает и, если не будет найдена проблема, опубликует оценку для остальных. Благодарим вас, всего вам доброго!

Благодарим вас за информацию!

Пока что мы собрали 27 рецензий этого номера – проверьте под формуляром. Надеемся, что они вам помогут. Вы тоже можете внести свой вклад, написав рецензию, если найдёте какие-либо информации полезные остальным. Спасибо!

Имею кредит в банке Теньков. Платила исправно, пока не потеряла работу (в трудовой написали как собственное желание)., Хабаровск | вопрос №8216063 от 03.11.2021

У меня следующая ситуация:

Я брала кредит на автомобиль в БМВ банке в 2012 году, в 2013 году написала заявление о полном погашении кредита в БМВ салоне и внесла необходимую сумму в указанный в заявлении день. Сумма была внесена на счет УралСиб Банка (БМВ банк арендует счет у них), в связи с тем, что в Спб нет офиса БМВ банка. После данной операции прошло около года и я узнала, что мой кредит не был досрочно погашен и ежемесячный платеж списывается со счета в УралСиб-е, плюс за этот год уже накапали проценты.

На мои претензии (по телефону) сотрудники БМВ банка отвечают, что сумму досрочного погашения я внесла не вовремя, то есть не до 13.00, хотя о данном времени погашения кредита я не была проинформирована ни во время написания заявления, ни позже самим БМВ банком.

В договоре прописано:

1. В случае, если заявленная к досрочному погашению сумма не зачислена на Счет, в том числе в случае недостатка денежных средств в результате конвертации по внутреннему курсу Банка-партнера, Заявление на досрочное погашение считается отозванным Заемщиком.

— С моей стороны, сумма была зачислена в тот же день, который был указан в заявлении о досрочном погашении

2. Для обеспечения своевременного погашения задолженности по Кредиту (уплаты суммы основного долга по Кредиту, процентов, неустойки, если таковая будет начислена, а также Комиссий Кредитора) Заемщик обязан обеспечить наличие на своем Счете денежных средств, свободных от каких-либо ограничений, в сумме, достаточной для погашения задолженности по Кредиту, не позднее 13.00 (по Московскому времени) дня, определенного Графиком платежей и Условиями кредита как дата ежемесячного погашения Кредита. Если средства поступили позднее 13.00 по Московскому времени, датой погашения задолженности по Кредиту считается следующий рабочий день. При поступлении денежных средств на Счет в пятницу после 13.00 по Московскому времени, субботу или воскресенье, датой погашения задолженности считается понедельник.

— Насколько я правильно понимаю, речь идет о ежемесячном погашении кредита до 13.00, верно? Даже если я внесла средства не вовремя, почему тогда БМВ Банк не списал их на следующий день?

Прошу Вас проконсультировать, как правильно следует поступить в данной ситуации? Писать ли письмо-претензию в банк?

Заранее благодарю!

Контакты

Адрес места осуществления лицензируемого вида деятельности:

129110, город Москва, Проспект Мира, дом 69, строение 1, этаж 3, пом.3-07

Место нахождения:

г. Москва

E-mail: [email protected]

Тел.: +7 (495) 788-6642, +7 (495) 723-7674

Факс: +7 (495) 723-7989
официальная страница компании

официальный аккаунт

Схема проезда:

загрузка карты…

Пункт приема заявок АО «БКС Управление благосостоянием»

129110, город Москва, Проспект Мира, дом 69, строение 1, подъезд №2, этаж 3, офис 3-07

Пн.-Пт. 09:00–18:00,

Обед: 13:00–14:00,

Выходной: суббота, воскресенье

В офисе установлен пропускной режим; встречи с клиентами осуществляются по предварительной записи по телефонам, указанным ниже.

Служба клиентского сервиса

Пн.-Пт. 8:00–18:00,

Выходной: суббота, воскресенье

Тел.: +7 (495) 723-7674

+7 (800) 200 90 58 — бесплатные звонки по России

Электронный адрес: [email protected]

Контакты для СМИ: [email protected]

В случае необходимости направить обращение/просьбу о восстановлении или защите Ваших прав или интересов, как клиента или потенциального клиента АО «БКС Управление благосостоянием», или направить предложение или заявление, касающееся оказания финансовой услуги, Вы можете адресовать обращение (жалобу)

1. 
   Управляющему:
   • в пункте приема заявок АО «БКС Управление благосостоянием»;
   • путем направления обращения/жалобы по почтовому адресу, раскрытому на сайте www.uralsib-am.ru;
   • дистанционно в Личном кабинете через форму обратной связи, размещенную в персональном профиле;

2. Агенту: в отделениях ПАО «БАНК УРАЛСИБ», адреса которых раскрыты на сайте www.uralsib-am.ru;
3. В саморегулируемую организацию, членом которой является Управляющий – НАУФОР (г. Москва, ул. Земляной Вал, д. 65, стр. 2, www.naufor.ru).
4. В Банк России (107016, г. Москва, ул. Неглинная, 12, www.cbr.ru).

Как вдумчиво сообщить о реструктуризации компании

В то время, когда большинство организаций сосредоточено на привлечении новых талантов, многие, вероятно, не думают о том, чтобы отпустить ценных сотрудников. Тем не менее, колебания бизнес-цикла, слияния и поглощения и неожиданные события, такие как пандемия, могут застать компании врасплох. Лучшее время для разработки плана реструктуризации персонала — это задолго до того, как вы его реализуете.

Дальновидные компании понимают, что забота о сотрудниках с самого начала должна быть продолжением ориентированного на сотрудников опыта, который начинается с момента адаптации и продолжается на протяжении всего жизненного цикла сотрудника.Надлежащая забота о сотрудниках, затронутых реструктуризацией, — это просто расширение корпоративной культуры, ориентированной на сотрудников.

что такое реструктуризация компании?

Реструктуризация компании — это стратегия, с помощью которой руководители бизнеса меняют направление своей организации, чтобы оставаться конкурентоспособными. Многие случаи реструктуризации связаны с сокращением штатов. Компания может уволить сотрудников, ликвидировать отделы или закрыть некоторые из своих офисов или торговых точек. Предприятия, пытающиеся сократить штат, могут также передать некоторые операции на аутсорсинг, чтобы сэкономить деньги.В других случаях реструктуризация может включать перераспределение или изменение обязанностей внутри организации с целью повышения производительности или внедрения новых технологий.

Большинство планов реструктуризации бизнеса включают увольнения и являются результатом того, что компании все меньше ориентируются на гибкость, а не на рост. Независимо от причины крайне важно, чтобы ваша компания учитывала вашу рабочую силу и возможное влияние на ваш бренд занятости в процессе реструктуризации.

Этот процесс обычно сопровождается перемещением сотрудников в результате увольнений и досрочного выхода на пенсию, а это означает, что вам нужно будет уделять вашему бренду больше внимания, чем когда-либо, на этом этапе.

Материалы по теме

: почему ваша организация должна быть готова к увольнению.

Преимущества организационных изменений

Реструктуризация компании имеет свои недостатки, многие из которых могут быть решены посредством коммуникации (рассматриваются в следующем разделе). Но в этом есть и свои преимущества.

• Если во время реструктуризации организация сокращает штат, ее операционные расходы могут уменьшиться. Например, расходы на заработную плату будут ниже, если предприятие уволит некоторых сотрудников.Аналогичным образом, операции по аутсорсингу обычно дешевле, чем домашний труд.
• Кроме того, когда компания устраняет уровни управления во время реструктуризации, коммуникация и процесс принятия решений часто улучшаются.
• Реструктуризация бизнеса может быть возможностью для внедрения новых технологий, чтобы компания могла повысить свою операционную эффективность.
• При развертывании коммуникационного плана реструктуризации лучше сосредоточиться на финансовом состоянии вашей компании, а не на аутсорсинге.Прозрачность, да, но с акцентом на то, что приводит к необходимости реструктуризации компании, а не на праздновании выгод от этого.

контент по теме: эмоциональная сторона увольнения — роль, которую может сыграть HR.

Управление изменениями: почему коммуникация важна

Если ваша компания еще не проводит ежеквартальных общих совещаний по вопросам финансового благополучия, сейчас самое время начать, независимо от того, ожидаете ли вы увольнений в будущем или нет. Ваши сотрудники — это ядро ​​вашей компании.Хранение секретов порождает слухи, которые вполне могут заставить людей покинуть корабль. Достаточно простого обзора доходов, прибылей и убытков отдела. Убедитесь, что у ваших сотрудников есть время, чтобы задать вопросы. И если ваш генеральный директор представляет, убедитесь, что он или она проинформированы о том, как реагировать. Ключевым моментом является максимальная прозрачность.

Если сотрудник спрашивает: «Проводим ли мы реструктуризацию или собираемся уволить персонал?» (И вы знаете, что, возможно, вам придется это сделать в будущем), будьте честны. Нежно, но честно.Вы будете удивлены, как много людей ценят честность и как быстро она может развеять слухи. Хотя некоторые сотрудники могут начать активно искать в другом месте, они, скорее всего, будут сотрудниками, которые уже были в пассивном режиме поиска работы или осознают, что их роли излишни в новой структуре компании.

определить тех, кто возглавит управление изменениями

Есть причина, по которой такие изменения, как реструктуризация компании, могут создать дополнительную нагрузку на персонал компании, и она связана с поведенческой психологией и нейробиологией.Доктор Бритт Андреатта — генеральный директор 7th Mind Inc., спикер TEDx и автор бестселлеров, которая фокусирует свои исследования, обучение и консультирование по теме неврологии на рабочем месте, особенно в областях лидерства, обучения, изменений и культура.

Когда дело доходит до организационных изменений, Андреатта говорит, что для организаций и руководителей важно понимать, на каком этапе пути изменений находится каждый сотрудник. Лидеры, участвующие в создании и построении новых организационных стратегий, успели приспособиться к новым изменениям, но у сотрудников часто не было времени подумать, узнать о тех же изменениях и приспособиться к ним.Это одна из многих ситуаций, когда нейробиология и лидерство на рабочем месте могут помочь.

По словам Андреатты, есть три категории людей, которые принимают участие в процессе смены рабочего места в зависимости от происходящих процессов изменений и места работы: дизайнеры экспедиций, гиды (которые чаще всего являются менеджерами) и путешественники.

Во время увольнений и реструктуризации бизнеса вам нужно будет определить своих проектировщиков экспедиций и гидов, а также убедиться, что в вашей команде по управлению персоналом есть и то, и другое.Цель не обязательно состоит в том, чтобы смягчить удар для ваших сотрудников, а в том, чтобы помочь им понять, что стоит за бизнес-решениями вашей компании, объяснить, что решения не являются личными, и показать, что ваша компания осознает и ценит личное влияние этих людей.

Эти руководители представляют собой структуру поддержки вашей компании. Создавайте совместные сети и системы поддержки для руководителей, которым назначены новые роли, и убедитесь, что они не изолированы, чтобы разобраться во всем самостоятельно.

связанное содержание: руководство по процессу сокращения численности персонала и контрольный список для менеджеров по персоналу.

Руководители отдела кадров должны быть агентами перемен, и ваша компания должна следить за тем, чтобы ваша руководящая команда часто общалась, делясь всем, что можно, о стабилизации и о том, как эти бизнес-решения стратегически поддерживают здоровье компании в будущем. В таком общении важны откровенность и прозрачность.

Будьте готовы действовать, а не реагировать. Хотя реструктуризация компании может быть бурной, действия, которые вы сделаете помимо сокращения персонала, определят, насколько быстро ваша организация выздоровеет и сможет двигаться вперед.Помните о некоторых — часто незаметных — проблемах, которые могут возникнуть. Если все члены руководящей команды будут готовы, прозрачно и комфортно рассказывать о процессе, вы избежите некоторых последствий плохого общения с сотрудниками и, в конечном итоге, сохраните положительный бренд работодателя.

Обеспечение прозрачности и доверия, которые позволят вам поддерживать поток кандидатов и продолжать развивать другие области вашего бизнеса и удовлетворять спрос на таланты.

Материалы по теме

: 5 способов сохранить продуктивность сотрудников до, во время и после увольнения.

образец реструктуризации компании общение с сотрудниками

Письмо о сокращении численности (RIF) или увольнении должно включать следующее:

• Причина РИФ или увольнения. Будьте максимально прозрачными. Сообщите сотруднику, какие шаги вы предприняли для предотвращения такого исхода, и что это не его вина, что его должность сокращается.
• Как это повлияет на сотрудника. Если это РИФ, дайте понять, что их позиция окончательно устраняется.
• Последний день сотрудника. Сообщите им точную дату, если сможете. Если им нужно будет вернуть какое-либо оборудование, сообщите им, когда и как это сделать.
• Когда и как будет выплачена последняя зарплата сотрудника.
• Соответствующая информация о выплатах сотрудникам, включая выходное пособие, оплачиваемый отпуск или отпускные, о том, как подать заявку на возмещение и когда закончится их медицинское пособие.
• Как сотрудники могут получить доступ к услугам аутплейсмента.Услуги аутплейсмента — отличный способ сообщить пострадавшим сотрудникам, что вы их поддерживаете, пока они готовятся к следующему этапу своей карьеры.
• Права сотрудников, включая их право обжаловать решение компании и обратиться за помощью к юристу.
• Положительное подтверждение их службы. Скажите «спасибо» и дайте им понять, что вы цените их время и преданность делу.

Среди вопросов, которых следует избегать при реструктуризации бизнеса, коммуникации с сотрудниками включают:

• Нечеткий или невнятный язык.
• Язык, предполагающий обвинение. Избегайте намеков на то, что сотрудники могли сделать что-то другое, чтобы предотвратить такой исход.
• Язык, отрицающий права сотрудников или пытающийся отговорить сотрудников от их отстаивания.

материалы по теме: загрузите образец письма-уведомления RIF.

как реструктурировать компанию или подразделение

Публикация новостей о реструктуризации бизнеса — одна из самых сложных задач, с которыми HR-специалисты столкнутся в своей карьере.При правильном планировании и подготовке вы сможете управлять этим процессом спокойно и изящно, помогая свести к минимуму стресс для вашей HR-команды и всех сотрудников, независимо от того, увольняются они или остаются в компании.

Действия, которые необходимо выполнить, разбиваются на следующие ключевые действия:

• Соберите команду — Создайте команду для планирования мероприятия.
• Проведите совещание по планированию — обсудите правовые, этические и организационные вопросы с руководителями отделов и менеджерами.
• Постройте бизнес-обоснование — Объясните цель сокращения и используйте эту информацию в своих сообщениях.
• Выберите поставщика аутплейсмента — встретитесь со своим поставщиком услуг, чтобы распределить ресурсы, координировать действия и убедиться, что ваш поставщик может предоставить желаемые результаты.
• Предоставьте контактную информацию — поделитесь списком пострадавших сотрудников, а также подробностями, касающимися их увольнения, своему партнеру по аутплейсменту.Окончательный список должен быть представлен как минимум за неделю до уведомления.
• Сводный план — Соберите выходное пособие и доработайте планы.
• Отслеживайте социальные сети. Следите за разговорами о вашей организации и действиях сотрудников.
• Подготовьте безопасность — для уведомлений на месте сохраняйте низкий уровень безопасности, но держите их наготове на случай, если сотрудника придется вывести из помещения.
• Проведите тренинг по уведомлению. Помогите менеджерам, участвующим в процессе уведомления, узнать или проанализировать, что можно и чего нельзя делать при доставке новостей сотрудникам.
• Учитывайте время — Все уведомления должны доставляться в течение короткого периода времени. Виртуальные уведомления требуют дополнительной подготовки.
• Окажите моральную поддержку — убедитесь, что ваш поставщик EAP доступен в день уведомления, чтобы помочь затронутым сотрудникам с эмоциональными проблемами.
• Предложите помощь в переходе по карьерной лестнице — убедитесь, что ваш партнер по аутплейсменту доступен в день уведомления или вскоре после этого, чтобы опросить сотрудников и зарегистрировать их для получения услуг по аутплейсменту.
• Встречи один на один — по возможности, менеджеры должны встречаться индивидуально с каждым затронутым сотрудником.
• Предложите тренинг по повышению отказоустойчивости — увольнение затронет оставшихся сотрудников. Обучение отказоустойчивости важно для того, чтобы помочь им оставаться в безопасности, сосредоточиться и продуктивно.

материалы по теме: как защитить бренд вашего работодателя: руководство по планированию и проведению сокращения рабочей силы в организации.

Чтобы организация оставалась конкурентоспособной в быстро развивающейся экономике и нестабильном глобальном климате, лидеры должны принимать решения, которые могут включать организационные изменения, увольнения и реструктуризацию.

Сложность этих действий и их потенциальное долгосрочное влияние на бренд работодателя часто требует внешней помощи со стороны партнера с правильными инструментами, планами и опытом для облегчения перехода. Randstad RiseSmart, ведущий поставщик услуг карьерной мобильности и аутплейсмента, помогает организациям предоставлять первоочередное внимание сотрудникам на всех этапах жизненного цикла сотрудников, в том числе в начальной точке, чтобы помочь сотрудникам найти свои новые начинания.

Реорганизация без слез | McKinsey

Большинство руководителей и их сотрудники опасаются корпоративной реорганизации, что мы можем подтвердить лично.За 35 лет консультирования компаний по организационным вопросам нам приходилось уклоняться от удара, смотреть, как менеджер щелкает экран нашего компьютера во время ссоры, и мы видели, как люди плакали.

Существует множество причин страха, паранойи, неуверенности и отвлечения внимания, которые, по-видимому, сопровождают любую крупную реорганизацию (или «реорганизацию» — обычное сокращение для них во многих компаниях). Однако, по нашему опыту, одна из самых больших и фундаментальных ошибок компаний — это неспособность вовлечь людей или, по крайней мере, забвение сделать это на достаточно ранней стадии процесса.В этой статье, основанной на новой книге ReOrg: How to Get It Right (Harvard Business Review Press, ноябрь 2016 г.), в которой излагается пошаговый подход к реорганизации, мы концентрируемся на уроках, которые мы извлекли из этого вечнозеленая, но все еще часто неправильно используемая и непонятая тема: общение.

На первом месте сотрудники

На наш взгляд, имеет смысл думать одновременно о взаимодействии с сотрудниками и другими заинтересованными сторонами — профсоюзами, клиентами, поставщиками, регулирующими органами и советом директоров, — но сотрудники неизменно требуют наибольшего внимания.Руководители реорганизаций обычно попадают в одну из двух ловушек при общении со своими сотрудниками. Первую мы назовем «подождем и посмотрим», а вторую — «идеализмом башни из слоновой кости».

В первой ловушке лидер реорга думает, что все должно держаться в секрете до последнего момента, когда у него или нее будут все ответы. Лидер заставляет команду реорганизации и высшее руководство клясться хранить тайну, а затем удивляется, когда новости просачиваются в более широкую организацию. (По нашему опыту, так бывает всегда.Слухи усиливаются из-за таких комментариев, как: «Они спрашивали, чем занимается моя команда», «Мне пришлось заполнить форму анализа деятельности» и «Я слышал, что 20 процентов вакансий будут уволены». В конце концов, после того, как группа реорганизации создаст организационную диаграмму высокого уровня, лидер объявляет о новой структуре и говорит, что потребуется некоторая потеря рабочих мест, но настаивает на том, что изменения помогут достичь фантастических результатов.

Сотрудники, слыша это, слышат только о том, что начальник их начальника изменится и что некоторые из них потеряют работу.Ничто из того, что сказал их лидер, не противоречит негативному впечатлению, которое они сформировали у кулера для воды.

Идеализм башни из слоновой кости немного лучше. В этой версии лидер с трудом сдерживает волнение из-за того, что у него есть возможность решить все прошлые разочарования и достичь всех целей одним махом. Он или она решает начать процесс с веб-трансляции для всех сотрудников, рассказывающей им о предстоящих захватывающих деловых возможностях, после чего следует серия осмотров основных заводов и офисов.Руководитель размещает личный блог во внутренней сети компании. Однако человеческая природа такова, что никто не верит тому, что они слышат: они все еще полагают, что реорганизация связана с потерей рабочих мест, и для них энтузиазм лидера кажется диссонансным и даже равнодушным. Харизматичный босс может слишком легко потерпеть кораблекрушение на берегу цинизма.

Итак, как справиться с этой проблемой? Через частое, четкое и увлекательное общение, поскольку оно вовлекает людей в сам процесс проектирования организации.

Частота

Во-первых, вам нужно часто общаться, гораздо больше, чем вы думаете.Иэн Конн, исполнительный директор Centrica и бывший главный исполнительный директор сегмента переработки и сбыта ВР, который провел три крупных реорганизации, сказал нам, насколько важно постоянное общение: «Вы должны относиться к людям с настоящим уважением и достоинством, рассказывая им о том, что происходит и когда. Самая большая ошибка — поговорить один раз и подумать, что все готово. Вы должны продолжать общаться, даже если люди уже слышали, чтобы они знали, что вы серьезно. Вы никогда не должны забывать, что вы должны общаться как с сотрудниками, работа которых может подвергаться риску, так и с огромным количеством сотрудников, которые останутся с вашей компанией и сделают ее успешной.”

Ясность

Во-вторых, вы должны четко понимать, что сотрудники хотят знать. Почему это происходит? Что будет когда? Что это значит для меня, моей работы и моей рабочей среды? Что вы ожидаете от меня другого?

Исследования показывают, что у сотрудников, обеспокоенных своей работой, физическое и психическое здоровье значительно хуже, чем у тех, кто находится на безопасной работе: одно исследование безработных в Южном Мичигане, опубликованное в 2012 году, показало, что почти половина из них страдает депрессией от легкой до большой.Лидеры могут свести к минимуму это беспокойство, объяснив простым языком, что они знают сейчас, что будет позже и когда это произойдет. Они также могут успокоить людей, напомнив им о том, что , а не , изменится — например, об основных ценностях компании, ориентации организации на клиента или просто о существовании того или иного отдела. Задача будет бесконечно упрощена, если можно будет сообщить, почему компания реорганизуется и каков общий план. По сути, коммуникация должна перейти от информирования людей с самого начала к их интересу, когда — и только тогда — они знают, какой будет их новая работа.Это понимание обычно приходит после первого крупного стратегического объявления, которое касается концепции реорганизации (и как таковое имеет тенденцию волновать менеджеров гораздо больше, чем остальных сотрудников).

Переосмысление правил реорганизации

Важными инструментами являются широковещательное общение по цифровым каналам, а также двустороннее общение через общие собрания. Каждое сообщение — это возможность сформулировать одну большую мысль о реорганизации (например, переход от печатного к цифровому или попытка заставить местных менеджеров нести ответственность за свои прибыли и убытки) и трех-пяти крупнейших организационных изменениях, которые необходимо осуществить. это случилось.

Помолвка

Сотрудникам нужно время, чтобы обсудить, что означает реорганизация для их собственной части бизнеса. Таким образом, в дополнение к обычному подходу к разработке брифингов в форме вопросов и ответов и передаче информации по всей организации через менеджеров, прямое общение имеет важное значение. Любой, у кого есть вопрос о реорганизации на любом этапе — но особенно при развертывании новой организации — должен четко понимать, к кому обращаться в группе реорганизации или в отдельной части бизнеса.Также может быть полезно фиксировать отзывы или опасения, которые сотрудники не хотят озвучивать вслух: например, путем настройки конфиденциального адреса электронной почты или посредством регулярных сетевых опросов. Конечно, важно отслеживать, работают ли эти цифровые инструменты. Во время одной реорганизации, продолжавшейся три месяца, было обнаружено, что электронные письма, предназначенные для всей организации, отправлялись только на почтовые ящики старших руководителей, где сообщения оставались. Руководители цифрового диалога, которые надеялись стимулировать, прекратились.

Взаимодействие становится более требовательным, когда реорганизация проводится в расширяющемся бизнесе. Илон Маск, генеральный директор Tesla и SpaceX, сказал нам: «По мере роста компаний одной из самых больших проблем является сохранение сплоченности. Вначале, когда компании становятся больше, они становятся более эффективными за счет специализации труда. Но когда они достигают 1000 сотрудников и более, вы начинаете видеть снижение производительности на человека, поскольку общение прерывается. Если у вас есть младший сотрудник в одном отделе, которому нужно поговорить с другим отделом, чтобы что-то сделать, он или она должны иметь возможность связаться с соответствующим лицом напрямую, а не через своего менеджера, директора, затем вице-президента, а затем снова вниз до тех пор, пока через шесть отскоков они не попадут к нужному человеку.Я сторонник коммуникации по принципу «наименьшего пути», а не по принципу «командная цепочка» ».

Типовой проект дома

Некоторые компании расширяют участие, чтобы привлечь широкий круг сотрудников на ранней стадии проектирования реорганизации. Например, Лоуренс Госден, директор по водоотведению Thames Water, крупнейшего водоканала Соединенного Королевства, охватывающего Лондон и большую часть юго-востока Англии, нанял 60 сотрудников из разных подразделений компании, включая передовую, в формирование организационного дизайна: «Мы помещаем их в комнату с большим количеством диагностического материала по внешним вызовам и некоторыми отличными фасилитаторами, с идеей обдумывания того, как мы должны решать проблемы будущего.Затем мы попросили эту группу придумать видение того, что нужно делать новой организации, включая сбережения. Команда разработала простое видение, сфокусированное на обслуживании клиентов. Затем мы взяли разработанный материал и поделились им со всеми 4000 сотрудников, чтобы они могли понять, что это значит и для них. Это привело к исключительному уровню сопричастности к видению и плану, который нам нужно было реализовать. Несмотря на то, что большое количество людей теряли работу, большинство людей в организации поняли, почему происходят изменения, и поддержали их.”

Такая открытость с самого начала является риском и не сработает при каждой реорганизации. Однако полагаться на небольшую команду умных людей при разработке деталей еще более опасно. Когда новая организация запускается, именно сотрудники будут определять, будет ли она приносить пользу, работая (или не работая) по-новому и с другим боссом (или боссом другого босса).

Не игнорируйте других заинтересованных лиц

Учитывая затраты, связанные с отсутствием плана коммуникаций для сотрудников, большинство руководителей в конечном итоге создают его, хотя часто и слишком поздно.Однако меньшее количество лидеров уделяют много времени другим заинтересованным сторонам. В то время как персонал обычно требует наибольшего внимания, в зависимости от бизнес-контекста, внимание, скорее всего, потребуется еще четырем группам:

• Профсоюзы и советы работников. Законодательство Европейского Союза требует от компаний связываться с представителями рабочей силы на ранней стадии. По иронии судьбы, это может усложнить жизнь работникам за пределами Европейского Союза, которым в конечном итоге придется нести основную тяжесть более высоких сбережений.Кроме того, профсоюзы в Азии часто важны и могут быть связаны с правительствами, партиями и другими силовыми блоками. В целом, профсоюзы часто имеют четкое представление о том, что необходимо изменить, и могут быть даже более жесткими, чем высшее руководство, по выделению средних слоев (хотя их внимание часто уделяется сотрудникам, которые не являются их членами). В некоторых случаях мы знаем, что представители профсоюзов стали формальными членами команды реорганизации.
• Заказчики и поставщики. Одна опасность реорганизации — это слишком пристальное вглядывание в пупок.Если бизнес ориентирован на клиентов или сильно зависит от цепочки поставок, новая организация должна работать для этих заинтересованных сторон лучше, чем старая. Итак, когда вы думаете о том, как организация будет работать в будущем, убедитесь, что вы также учитываете, как это повлияет на клиентов и поставщиков. Не добавляйте дополнительных шагов и не ожидайте, что они помогут преодолеть сложность вашей новой организации, поговорив с несколькими людьми. Когда продавцы дружелюбны со своими B2B-клиентами, что поощряет большинство компаний, трудно сохранить реорганизацию в секрете.
• Регулирующие органы и другие государственные органы. Эта группа обычно заботится о здоровье, качестве и безопасности, хотя потенциальные потери рабочих мест и их влияние на местную экономику также окажут серьезное влияние на политиков и государственных служащих. Они захотят получить заверения на высшем уровне в отношении того, чего ожидать. Пример азиатского подразделения международного бизнеса показывает, чего не следует делать. На встрече с высокопоставленным государственным чиновником сразу после реорганизации компании регионального менеджера компании попросили сообщить обновленную информацию о результатах деятельности компании в стране, где находится чиновник, — обсуждение, которое эта пара уже неоднократно проводила ранее.«О нет, — ответил региональный менеджер, — это больше не моя ответственность. Вам нужно поговорить с нашей новой командой по совершенствованию производства в США ». Регулирующие органы и государственные служащие, такие как клиенты, не хотят, чтобы им приходилось обсуждать сложности внутренней организации компании, поэтому лучше всего облегчить им жизнь, общаясь на ранних этапах процесса.
• Совет директоров. Если реорганизация будет проводиться в масштабах всей компании или может существенно повлиять на результаты компании, она будет интересна совету директоров.А реорганизации всегда влекут за собой краткосрочные штрафы. Поэтому совет директоров должен понимать, что происходит и почему, а также знать временные рамки, преимущества и риски на этом пути. По крайней мере, генеральный директор или другой ответственный руководитель должен информировать членов совета директоров индивидуально и коллективно о ходе каждого шага, хотя некоторые пойдут дальше.

Лорд Джон Браун, исполнительный председатель L1 Energy и бывший генеральный директор BP, который также работал в советах директоров Goldman Sachs и государственной службы Великобритании, дает такой совет руководителям: «Совет директоров должен участвовать в проектировании.Сообщите им, что дорога может быть неровной, но им не следует обращать внимание на неровности дороги. Доска должна понимать дизайн и то, как вы прогнозируете результат. Вам нужно установить простые этапы и сообщить о них, насколько успешно вы справляетесь с ними ».

Практически при любых обстоятельствах реорганизация требует много времени и энергии, в том числе эмоциональной. Однако при наличии надлежащих планов коммуникации лидеры могут, по крайней мере, уменьшить ненужное беспокойство и непродуктивное вращение колес.Планирование должно начинаться задолго до того, как сотрудники узнают об изменениях, включают участников, выходящих далеко за пределы компании, и выходят далеко за рамки объявления концептуального дизайна, чтобы повысить шансы на то, что реорганизация состоится.

Электронная почта и телефон Ильи Челикиди

Мы установили стандарт поиска писем

Нам доверяют более 9,4 миллиона пользователей и 95% из S&P 500.

Нам не с чего начать.Обыскивать Интернет круглосуточно — это не поможет. RocketReach дал нам отличное место для старта. Теперь у нашего рабочего процесса есть четкое направление — у нас есть процесс, который начинается с RocketReach и заканчивается огромными списками контактов для нашей команды продаж … это, вероятно, сэкономит Feedtrail около 3 месяцев работы с точки зрения сбора потенциальных клиентов. Мы можем отвлечь наше внимание на поиски клиента прямо сейчас!

Отлично подходит для составления списка потенциальных клиентов.Мне понравилась возможность определять личные электронные письма практически от любого человека в Интернете с помощью RocketReach. Недавно мне поручили проект, который рассматривал обязанности по связям с общественностью, партнерству и разъяснительной работе, и RocketReach не только связал меня с потенциальными людьми, но и позволил мне оптимизировать мой поисковый подход на основе местоположения, набора навыков и ключевого слова.

—

Брайан Рэй

,
Менеджер по продажам

@

Google

До RocketReach мы обращались к людям через профессиональные сетевые сайты, такие как Linkedln.Но нам было неприятно ждать, пока люди примут наши запросы на подключение (если они вообще их приняли), а отправка слишком дорога … это было серьезным ударом скорости в нашем рабочем процессе и источником нескончаемого разочарования. Благодаря огромному количеству контактов, которые мы смогли найти с помощью RocketReach, платформа, вероятно, сэкономила нам почти пять лет ожидания.

Это лучшая и самая эффективная поисковая машина по электронной почте, которую я когда-либо использовал, и я пробовал несколько.Как по объему поисков, так и по количеству найденных точных писем, я считаю, что он превосходит другие. Еще мне нравится макет, он приятный на вид, более привлекательный и эффективный. Суть в том, что это был эффективный инструмент в моей работе, как некоммерческой организации, обращающейся к руководству.

До RocketReach процесс поиска адресов электронной почты состоял из поиска в Интернете, опроса общих друзей или преследования в LinkedIn.Больше всего меня расстраивало то, как много времени все это занимало. Впервые я использовал RocketReach, когда понял, что принял правильное решение. Поиск писем для контактов превратился в одноразовый процесс, а не на неделю.

Поиск электронных писем для целевого охвата был вручную и занимал очень много времени. Когда я попробовал RocketReach и нашел бизнес-информацию о ключевых людях за считанные секунды с помощью простого и непрерывного процесса, меня зацепило! Инструмент сократил время на установление связи с новыми потенциальными клиентами почти на 90%.

Последний звонок на XII Облигационный конгресс стран СНГ и Балтии (21-22 мая, Баку)

XII Облигационный конгресс стран СНГ и Балтии

Регистр

21-22 мая в Баку проходит XII Облигационный Конгресс стран СНГ и Балтии, ведущее мероприятие, на котором обсуждаются вопросы развития внутреннего рынка облигаций в России, Казахстане, Беларуси и других странах СНГ, а также еврооблигаций развивающихся стран.Конгресс пройдет на берегу Каспийского моря в отеле Jumeirah Bilgah Beach Hotel Baku (ул. Келебе, 94, Бильгяхский район, Сабунчинский район).

На Конгресс уже зарегистрировалось более 140 участников! Присоединяйтесь к нам на ведущем финансовом мероприятии на рынке СНГ!

ОФИЦИАЛЬНАЯ ПОВЕСТКА ДНЯ

Ежегодно Конгресс дает своим делегатам возможность оценить текущее состояние и перспективы развития финансовых рынков СНГ. Свое участие в секциях подтвердили известные эксперты и ключевые игроки рынка:

Экономическое развитие, финансовая система и рынок облигаций Азербайджанской Республики

— Джейхун Гаджиев, Директор, PASHA Capital

— Вугар Намазов, Заместитель Председателя Правления, Директор по операциям и ИТ, Баку

Фондовая биржа

— Фарадж Ахундов, ведущий специалист отдела казначейства Хalq Bank

— Матанат Искандаров, Директор, PSG Broker

— Сархан Гурбанов, Управляющий активами, Standard Capital

Макроэкономическое развитие и перспективы финансовых рынков в СНГ

— Евгений Гавриленков, управляющий директор, главный экономист, Sberbank CIB

— Тимур Ганиев, руководитель отдела корпоративных финансов, КПМГ в Азербайджане

— Мурад Тагиев, профессор кафедры математической экономики Бакинского государственного университета

— Максим Романков, Начальник отдела допуска к торгам, Московская Биржа

Рынок еврооблигаций

— Дмитрий Дудкин, руководитель аналитического отдела, Уралсиб Капитал

— Рустем Терегулов, партнер, руководитель отдела транзакционных услуг по рынкам капитала, Россия и страны Центральной и Восточной Европы, PricewaterhouseCoopers

— Мария Ганчева, руководитель отдела кредитной торговой стратегии развивающихся стран, HSBC

— Антон Затолокин, руководитель отдела управления активами, Schildershoven Finance B.V.

Рынок облигаций Грузии

— Ираклий Киртава, генеральный директор, Galt & Taggart

— Давид Циклаури, директор по корпоративному бизнесу, TBC Bank

— Сандро Ртвеладзе, заместитель генерального директора Liberty Bank

— Отар Шарикадзе, руководитель отдела корпоративного консультирования, Galt & Taggart

— Отар Дгебуадзе, Директор, TBC Broker

Обсуждение инвесторов

— Дмитрий Космодемиянский, Начальник управления финансовых активов, ОТКРЫТИЕ Asset Management

— Глеб Шестаков, Управляющий директор, Глобальный фонд управления

— Роланд Визнер, член инвестиционного комитета, Metatron Capital SICAV

— Мансур Мамедов, Партнер, Ploutos Capital

— Александр Варюшкин, портфельный менеджер, Третий Рим

— Андреас Сел, FI Trader Россия и СНГ, рынки развивающихся стран, особые ситуации, Morgan Capital Advisors

— Нурлан Рахманов, Управляющий директор, Adamant Capital Partners

Рынок облигаций Украины

— Михаил Соловьев, Директор по управлению бизнесом и отношениями в странах СНГ, Fitch Ratings

— Юрий Товстенко, руководитель местного отдела исследований с фиксированной доходностью, Concorde Capital

— Светлана Назаренко, юрист, рынки долгового капитала, Банк ВТБ

Российский рынок облигаций

— Юрий Новиков, Директор по управлению долговым рынком, РОСБАНК

— Андрей Бобовников, руководитель отдела продаж «Рынки долгового капитала и структурные инструменты», Московская Биржа

— Александр Ермак, руководитель отдела исследований долгового рынка, РЕГИОН

— Сергей Зальцман, директор по инвестициям и стратегическому развитию, Балтийское побережье

— Федор Теребков, заместитель начальника управления корпоративных финансов, Россети

— Светлана Рыкунова, Начальник отдела работы с банками, Кредит Европа Банк

— Шамиль Кашафетдинов, начальник отдела финансового анализа, планирования ликвидности и взаимодействия с финансовыми организациями, Банк Пересвет

Рынок облигаций Казахстана

— Наталья Хорошевская, Вице-президент KASE

— Мурат Акинов, Директор по управлению активами, Сентрас Секьюритиз

Рынок облигаций Беларуси

— Борис Фридман, заместитель директора по инвестициям и ценным бумагам, Беларусбанк

— Антон Андренко, Исполнительный директор, Ассоциация участников фондового рынка; Директор ООО «Авангард Лизинг»

— Игорь Вечорко, Начальник управления фондового рынка, Белинвестбанк

— Набешко Онега, заместитель генерального директора, Республиканский центральный депозитарий

Вы можете просмотреть полную повестку дня с выступающими на http: // www.cbonds-congress.com/events/263/agenda/

НЕОФИЦИАЛЬНАЯ ПОВЕСТКА ДНЯ

Помимо интересной и актуальной деловой повестки Конгресс традиционно включает в себя насыщенную неформальную составляющую. В этом году участники конференции познакомятся с историческими корнями Азербайджана, пройдут по улицам старого города Ичери Шехер и сфотографируются в местах, где снимался один из самых известных советских фильмов «Бриллиантовая рука».

Завершающим мероприятием Конгресса станет традиционный Гала-ужин в ресторане «Арт-Гарден », который ярко продемонстрирует великолепие и богатство восточной кухни.Одно из ярких событий Гала-ужина — уникальная мастерская, в которой художник рисует сырой нефтью!

Вы можете найти больше о неформальной повестке дня здесь: http://cbonds-congress.com/events/263/informal/

Будем рады видеть вас среди участников XII Облигационного конгресса стран СНГ и Балтии в современном, интернациональном и дружелюбном городе Баку. Веб-страница конференции: http://www.cbonds-congress.com/events/263/

ОСОБЫЕ БЛАГОДАРНОСТИ:

Официальный партнер: Московская Биржа, Совкомбанк;

Спонсор: MeritKapital, Балтийское побережье, PSG Broker, Банк Пересвет;
При взносе: Baltic Credit Trading Group;
Информационные партнеры: Cbonds, BNE, AZERNEWS, BACEE, TREND, BBVB, Finance Time.

КОНТАКТЫ:

Повестка дня, спонсорство:
Сабир Рзаев:
[email protected], +7 (812) 336-97-21 * 121

Участие:
Елена Мокрицкая:
elenafo@cbon , +7 (812) 336-97-21 * 104

Присоединяйтесь к нам на Facebook!

Investegate | Объявления ОАО «Система-Галс» | ОАО «Система-Галс»: Стратегическое обновление

Номер РНС: 9635J

ОАО «Система-Галс»

11 декабря 2008 г.

СИСТЕМА-ХАЛС ОБЪЯВЛЯЕТ О СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЯХ В СВОИХ ПЛАНАХ

МОСКВА, РОССИЯ — 11 декабря 2008 г. — Система-Галс (LSE, ММВБ, РТС: HALS), крупная российская компания в сфере недвижимости, после стратегического анализа всех своих операций объявляет о своей пересмотренной бизнес-стратегии и программе оптимизации затрат на 2009 год.В свете текущего глобального кризиса ликвидности, который затронул российскую экономику и, в частности, сектор недвижимости, Система-Галс принимает меры для преодоления текущих сложных рыночных условий и репозиции Компании для роста в среднесрочной и долгосрочной перспективе, поскольку экономическая ситуация улучшается в России и в мире.

Обновленная стратегия строительства

Портфель проектов Системы-Галс разделен на 2 категории:

• категория первая — проекты с имеющимся или ожидаемым финансированием, которые могут быть реализованы с соинвесторами и находятся либо на стадии строительства, либо готовы к переходу;

• категория вторая — проекты, которые предлагают долгосрочную перспективу и / или находятся на ранней стадии развития.

В 2009 году Система-Галс в основном сосредоточится на проектах первой категории с уточненными сроками их завершения. Эти проекты включают:

• бизнес-центр Leningradsky Towers (Ленинградский проспект, 39, Москва), в котором Siemens имеет контракт на приобретение одной из двух строящихся башен; срок завершения зависит от договоренностей о финансировании;

• Жилой комплекс «Изумрудная долина» (Москва, Рублевское шоссе, 111А), который уже полностью профинансирован, срок сдачи — 3 квартал 2009 г .;

• Торгово-развлекательный центр «Лето» (Пулковское шоссе, 7, Санкт-Петербург), получивший проектное финансирование от Eurohypo и реализуемый совместно с французским ритейлером Apsys, срок сдачи — 3 квартал 2009 г .;

• Санаторно-курортный комплекс «Камелия» (Курортный проспект, 84, Сочи), где «Система-Галс» сотрудничает с саудовской риэлторской компанией Saraya, специализирующейся на отелях и туризме, срок сдачи — 2 квартал 2012 г .;

• Семь проектов, входящих в программу Московской городской телефонной сети, финансирование которой обеспечивает Банк Уралсиб.Эти проекты включают Всеволожский переулок, 5; Даев переулок, 19; 3 ул. Зорге; Милютинский переулок, 5/1; 34 ул. Нагатинская; Рогожский Вал, 11; Столярный переулок, д. 5, все в Москве, срок сдачи — 2010-2012 годы;

• Реконструкция «Детского мира» (Москва, Театральный проезд, д. 5); Срок сдачи — 4 квартал 2011 года.

Финансирование, необходимое для этих проектов до конца 2009 года, составит около 290 миллионов долларов США.

Требования к капиталу для второй категории проектов, которые предлагают долгосрочные перспективы, но находятся на ранней стадии разработки, составляют примерно 30 миллионов долларов США в 2008-2009 годах и будут ограничиваться внутренними соглашениями, не требующими существенных финансовых затрат.

Оценка портфеля

Портфель проектов и активов «Система-Галс» дважды в год оценивается независимым оценочным агентством C&W&R, последняя оценка была проведена по состоянию на 1 июля 2008 года. В связи с быстро ухудшающейся рыночной конъюнктурой, особенно с октября 2008 года, Система -Халс считает, что это не точное отображение текущей стоимости портфеля. Согласно предварительным предположениям и оценкам руководства, основные проекты в портфеле Компании могли обесцениться на 15-20% на сегодняшний день по сравнению с последней оценкой C&W&R.Остальная часть портфеля, вероятно, пострадала в значительно большей степени. Однако эти внутренние оценки содержат значительную неопределенность из-за беспрецедентной глубины финансового кризиса и из-за отсутствия в настоящее время транзакционной активности в России. Пересмотренная оценка компанией C&W&R будет проведена в начале 2009 года в рамках регулярных отчетов об оценке, сопровождающих полугодовые и годовые отчеты о результатах.

Текущая долговая позиция

В ноябре 2008 года «Система-Галс» согласовала новую кредитную линию на 7 млрд рублей с ВТБ, одним из крупнейших банков России.Это соглашение станет дополнительным источником средств для рефинансирования существующей задолженности и финансирования выбранных проектов.

В декабре 2008 года Группа объявила об изменении условий кредитных договоров с Банком ВТБ. По новым условиям пятилетние кредитные линии на сумму 500 млн долларов США и 200 млн долларов США, предоставленные Банком ВТБ в 2007 году, были конвертированы в рубли по курсу ЦБ РФ на 2 декабря 2008 года. конвертация представляет собой убыток от курсовой разницы в размере 96 долларов США.8 миллионов. Компания считает целесообразным перевод кредита ВТБ в рублевую валюту с учетом увеличения доли бизнеса, номинированного в рублях. Процентная ставка по кредиту составляет 15% годовых как по кредиту в размере 500 миллионов долларов США (предыдущая ставка составляла 8,5% годовых), так и по кредиту в размере 200 миллионов долларов США (предыдущая ставка была LIBOR + 5,43% годовых). Требование по ковенантам (финансовым показателям) на 2008 финансовый год отменено, и в 2009 финансовом году будут согласованы новые ковенанты.

По состоянию на 11 декабря 2008 года долг Системы-Галс составлял 1 доллар США.6 миллиардов. Из этой суммы примерно 20 миллионов долларов США подлежат погашению до конца 2008 года, а еще 130 миллионов долларов США подлежат погашению к концу 2009 года. Большая часть долгосрочной задолженности (в основном, кредит от ВТБ) не подлежит выплате. срок до 2012 года.

Меры контроля затрат

«Система-Галс» начала программу сокращения затрат, чтобы сократить свои административные и административные расходы примерно на 50% до примерно 40 миллионов долларов США в 2009 году. Эта программа потребует затрат на реструктуризацию примерно в 3 миллиона долларов США, которые будут отнесены на расходы в 2008 году.В результате изменений в программе строительства «Система-Галс» оптимизирует свою операционную структуру и расходы на персонал, сократив численность персонала по Группе примерно на 40%. Кроме того, «Система-Галс» сокращает операционные расходы и арендные платежи, переводя все свои дочерние предприятия в одно здание головного офиса (Москва, ул. Б. Татарская, 35/4), принадлежащее Компании.

Источники финансирования

Ожидается, что средства, необходимые для финансирования скорректированной программы строительства, обслуживания долга Компании и покрытия административных и административных расходов, поступят в 2009 году в основном из следующих источников:

• операционной деятельности (ожидается, что в 2009 году будет получено около 70 миллионов долларов США);

• завершение и продажа ряда проектов (ожидается, что в 2009 году будет получено от 150 до 250 миллионов долларов США);

• кредитных линии (в 2009 году ожидается привлечение до 250 млн долларов США); и

• соинвестора по отобранным проектам (ожидается, что в 2009 году будет привлечено около 150-200 млн долларов США).

Сергей Шмаков, президент «Система-Галс», прокомментировал:

«В условиях глобального кризиса ликвидности мы предпринимаем ряд мер, направленных на минимизацию его влияния на наш бизнес. Текущая рыночная ситуация требует от нас тщательного анализа нашей инвестиционной программы и оптимизации корпоративных расходов. В то же время мы считаем, что в целом сектор недвижимости в России силен и что те компании, которые придерживаются прагматичного подхода к управлению своими программами строительства и сохранению капитала, преодолеют текущие трудности и в конечном итоге будут иметь хорошие возможности для дальнейшего роста в среднесрочной перспективе. и в долгосрочной перспективе по мере улучшения экономической ситуации в России и в мире.’

Система-Галс — ведущая диверсифицированная компания на рынке недвижимости России и стран СНГ. Основными направлениями деятельности «Система-Галс» являются девелопмент, управление проектами и строительством, а также управление имуществом и объектами.

Это был первый российский девелопер, который разместил свои акции на основном рынке Лондонской фондовой биржи. Акции компании также котируются на ММВБ и Московской фондовой бирже. Материнская АФК Группа «Система» владеет 71 акциями.1% акций и 18% акций в свободном обращении. Система-Галс — одна из крупнейших по капитализации компаний, работающих на рынках недвижимости Центральной и Восточной Европы.

С момента начала работы в 1994 году «Система-Галс» успешно реализовала более 30 проектов общей площадью около 300 000 квадратных метров, включая головной офис DaimlerChrysler, офисное здание Hals Tower, штаб-квартиру Трубной металлургической компании и гостиницу. для сети MaMaison (Orco Property Group).

В настоящее время «Система-Галс» ведет строительство комплекса Leningradsky Towers, состоящего из двух зданий, одно из которых станет штаб-квартирой Siemens в Москве. Также ведется комплексная реконструкция имущественного портфеля Московской городской телефонной сети, реконструируется гостиница «Пекин» и флагманский магазин игрушек «Детский мир» недалеко от Лубянской площади, а также реализуется ряд других проектов.

Система-Галс сформировала сбалансированный и диверсифицированный портфель активов в быстрорастущих секторах рынка.Стратегия компании сосредоточена на строительстве офисных помещений класса А и В, многофункциональных торгово-офисных комплексов, домов бизнес-класса, жилых комплексов и земельной застройки.

Cushman & Wakefield оценила долю «Системы-Галс» в собственности и проектах в своем портфеле в 3 768 миллионов долларов США по состоянию на 1 июля 2008 года.

За дополнительной информацией обращайтесь:

Эта информация предоставлена ​​RNS

Служба новостей компании Лондонской фондовой биржи

END

STRFKDKPDBDDNBD

Почему вы должны реструктурировать компании до выделения

Цель большинства руководителей , возглавляющих крупные дочерние компании, состоит в том, чтобы создать две (или более) успешные и целенаправленные компании вместо того, чтобы просто продавать непрофильные активы.Такие сделки открывают возможности для создания большей стоимости для акционеров. Например, с тех пор, как eBay выделил PayPal в 2015 году, PayPal стала одной из крупнейших платежных компаний в мире и смогла увеличить свою базу активных пользователей, потенциально превысив 300 миллионов учетных записей к концу 2019 года по сравнению со 169 миллионами. активных счетов в 2015 году.

Но, как могут подтвердить многие менеджеры, такие транзакции всегда очень разрушительны. Управленческие команды по обе стороны сделки должны решать проблемы всех заинтересованных сторон, успокаивая сотрудников, клиентов, поставщиков и регулирующих органов, одновременно защищая свой основной бизнес и управляя рыночным восприятием своих компаний.Более того, эффективность таких сделок сильно различается, особенно в случае более крупных и сложных транзакций.

Поскольку процесс настолько сложен, менеджеры часто не хотят улучшать бизнес-единицы или другие активы перед выделением.

Хотите узнать больше о нашей практике в области стратегии и корпоративных финансов?

Лучше дождаться закрытия сделки, думают они, а затем сосредоточиться на каких-либо серьезных изменениях. Наши исследования показывают, что верно как раз обратное: компании, которые проводят значительную реструктуризацию перед выделением, как правило, опережают те, которые этого не делают.

Изучение различий

Мы изучили дочерние компании стоимостью более 10 миллиардов долларов, которые произошли в период с 2008 по 2017 год в различных отраслях. В частности, мы рассмотрели расходы на реструктуризацию, понесенные компаниями по этим сделкам за два года до разделения, вплоть до двух лет после разделения.

Размер выборки небольшой, но все же поучительный. Компании, у которых были более высокие расходы на реструктуризацию в течение восьми кварталов до отчуждения , как правило, приносили более высокую совокупную доходность для акционеров, чем те компании, которые инвестировали больше в реструктуризацию после отделения .Компании, прошедшие реструктуризацию до закрытия, также превзошли другие компании с точки зрения роста выручки, изменения валовой прибыли и EBITA.

-Улучшение рентабельности за два года до выделения (выставка).

Экспонат

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]

Цифры показывают, что компании, которые реструктурировались до разделения, смогли создать и сохранить импульс для трансформации как в материнской компании, так и в выделенной компании после закрытия сделки. Напротив, компании, которые не реструктурировали до отделения, скорее всего, увязли в необходимости управлять неокупаемыми затратами и несогласованными стратегиями, создавая общее препятствие для эффективности бизнеса как материнской компании, так и дочерней компании.

Извлеченные уроки

Эти выводы и наш опыт в этой области позволяют извлечь несколько уроков для компаний, стремящихся получить максимальную отдачу от дополнительных доходов:

Активируйте новую бизнес-стратегию как можно скорее. Выделение и разделение могут создать значительную ценность, которая будет увеличиваться до чистой прибыли, но только в том случае, если компании сделают акцент на стратегических и операционных улучшениях с самого начала. Время решает все. Например, диверсифицированная промышленная компания выделила один из своих сырьевых предприятий.Задолго до закрытия исполнительная команда в отделенном бизнес-подразделении начала работать с более экономичным мышлением — например, сокращая свои общие и административные расходы, переходя к более плоской организационной структуре и улучшая управление оборотным капиталом. К моменту закрытия сделки проданное подразделение было готово к самостоятельной работе и уже получало положительную прибыль.

Не забывайте о долгосрочных последствиях краткосрочных решений. Это правда, что быстрое разделение создает большую ценность, чем тяжелое увольнение.Однако в спешке к быстрому разделению компании могут создавать бесхозные организации и неэффективные системы и процессы, что может привести к дополнительным расходам. Так было в одной фармацевтической компании. Это создало ненужные и избыточные юридические лица для размещения продаваемых активов: высшее руководство считало, что это позволит компании быстрее закрыть сделку. Однако структура сделки вынудила компанию взять на себя дополнительные расходы на ИТ, юридическую, финансовую отчетность и другие расходы, что оказалось огромным препятствием для прибыли фармацевтической компании после закрытия сделки и ее способности реализовать свою новую стратегию.

Ухожу, ухожу, ухожу: более быстрый способ избавиться от активов

Выявление и управление дополнительными затратами до разделения. Корпоративные функции должны управляться таким образом, чтобы обеспечить успех как материнской компании, так и отделенной организации. Перед окончательной доработкой организационных структур управленческие группы как материнской компании, так и отделенного бизнес-подразделения должны провести тщательный сравнительный анализ своих структур затрат, изучая операционные модели, используемые «целевыми» партнерами, а не коллегами материнской компании.Хотя это отнимает много времени, это упражнение может выявить области неэффективности и выявить новые способы работы.