Вклад Управляемый под 4.7% на срок 548 дней в российских рублях РНКБ 2021

на сумму сверх максимальной проценты начисляются по ставке в размере 1/2 ставки по договору

* Эффективная процентная ставка позволяет сравнивать вклады с разными условиями: например, по одному вкладу проценты начисляются раз в месяц и капитализируются, а по другому выплачиваются в конце срока. Эффективная ставка позволяет привести эти два вклада к общему знаменателю и понять, какой из них выгоднее.

Вклад «Управляемый» от Российского Национального Коммерческого Банка

Frank RG назвала самые доходные управляемые вклады — Frank RG

ТОП-10 депозитов с возможностью снятия и пополнения: рейтинг Frank RG

Frank Media продолжает публиковать рейтинг вкладов и накопительных счетов, который составляют аналитики Frank RG. Каждую неделю мы выбираем топ самых доходных продуктов в различных категориях у ТОП-30 банков по портфелю.

Новый рейтинг — 10 самых доходных депозитов с возможностью снятия и пополнения. В исследование включены вклады банков из ТОП-30 по объему депозитного портфеля, которые можно пополнять в течение всего срока. Вклады с ограниченным пополнением, целевые и комплексные депозиты (с оформлением страховых, инвестиционных или других продуктов) были исключены из рейтинга. В таблице указаны максимальные номинальные ставки, без учета капитализации процентов.

Ставки по управляемым вкладам, как правило, ниже, чем по депозитам, которые нельзя пополнить или снять с них часть средств. По данным на 23 июля, индекс FRG100 составлял 4,9254%. Только у одного банка в рейтинге ставка по управляемому вкладу оказалась выше — МКБ предлагает клиентам доходность 5,2% по вкладу «Все включено» по тарифному плану «Расчетный». На втором месте — вклад «Свободное управление» банка «Открытие» со ставкой 4,85%. На 0,05 п.п. ниже ставка у Совкомбанка по вкладу «Удобный». Далее следует Московский Областной Банк со ставкой 4,6% по депозиту «Стабильный». Замыкает ТОП-5 Московский Индустриальный Банк: номинальная ставка по депозиту «Универсальный кошелек» составляет 4,5% в рамках акции «Достойное предложение» при оформлении вклада в отделении банка.

Статистика по теме
ВБРР (депозит «Комфортный») и РНКБ Банк (вклад «Управляемый») предлагают ставку 4,2%, если вклады открываются онлайн. На последней строчке рейтинга — Ак Барс Банк с депозитом «Просто управлять». Ставка по нему составляет 3,95% также при условии оформления вклада онлайн.

Подпишитесь на наш телеграм-канал @frank_rg, чтобы оперативно получать данные о ситуации в банках и экономике. Не пропустите, когда начнется!

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

День ВВС: топ-10 отечественных военных самолетов

Днем основания ВВС России считается 12 августа 1912 года, когда был подписан приказ о создании воздухоплавательной части Главного управления Генерального штаба. За эти сто с лишним лет авиаконструкторы подняли отечественную военную авиацию до невероятных высот, сделав Россию одной из ведущих авиадержав мира. Дореволюционный опыт, подъем первых пятилеток, прорывы военных лет, эпоха «холодного» противостояния и надежды новой России – все это нашло отражение в грозных крылатых машинах. Военная авиация была и остается двигателем не только для гражданского авиастроения, но и для экономики, науки и промышленности в целом. О том, что смогла предъявить миру наша страна, посредством каких военных самолетов он внесла наибольший вклад в авиаисторию – в нашем материале.

1/ «Илья Муромец»: первый тяжелый бомбардировщик

«Илья Муромец» конструктора Игоря Сикорского, впервые взлетевший в декабре 1913 года, стал первым в мире серийным четырехмоторным самолетом. В гражданской версии этот гигантский для своего времени биплан мог брать на борт до 16 пассажиров, оснащался комнатой отдыха, туалетом, обогревом и электрическим освещением.

В Первую мировую войну «Илья Муромец» сменил гражданскую форму на военную и стал первым российским тяжелым бомбардировщиком. «Богатыри» совершали успешные вылеты в составе бомбардировочной эскадры, занимались разведкой. Всего было собрано более 70 самолетов этой модели, около 60 из них участвовали в боях Первой мировой. Самолеты Сикорского ознаменовали появление в России дальней, транспортной и гражданской авиации.

 

2/ По-2: «крылатая парта» и самолет-невидимка

Учебный самолет У-2, позже переименованный в По-2 в честь своего создателя Николая Поликарпова – самый массовый в мире биплан. Первый полет состоялся 24 июня 1927 года, всего было выпущено более 33 тысяч таких самолетов. Задуманный как «летающая парта» (через его школу прошли десятки тысяч пилотов), легкий в управлении и надежный, он очень быстро стал многоцелевой машиной. Сельское хозяйство, связь, медицина, транспорт, аэрофотосъемка, боевое применение – все это было подвластно У-2.

С первых дней Великой Отечественной войны самолет стал незаменимым тружеником фронта и тыла. Благодаря своей малой скорости он мог летать на минимальной высоте, недоступной более скоростным машинам. Особенно масштабным было использование У-2 в качестве бомбардировщика, в том числе силами прославленного женского 46-го гвардейского ночного бомбардировочного авиаполка, летчиц которого немцы прозвали «ночными ведьмами». Интересный факт: в 1950-е годы, уже в реактивную эпоху неуловимый самолет Поликарпова успешно использовался в Корейской войне.  

   

3/ Ил-2: «летающий танк» Великой Отечественной

Легендарный штурмовик ВОВ, самый массовый боевой самолет в истории, выпущенный количеством более 36 тыс. машин. Первые серийные Ил-2 поступили на вооружение в 1941 году и очень быстро стали основной ударной силой советской авиации.

Конструктор Ильюшин называл свой самолет «летающим танком», враги − «черной смертью», «чумой» и «мясорубкой». Штурмовик отличался боевым характером и прекрасными данными: мощный двигатель, скорострельные авиационные пушки и реактивные снаряды, а главное – броня, включенная в работу конструкции самолета, и бронестекло.. Военные пилоты особо ценили Ил-2 за его надежность. Были случаи, когда самолет возвращался с боевого задания, имея до 500 пробоин.

4/ МиГ-15: истребитель-долгожитель

Истребитель МиГ-15, впервые взлетевший в 1947 году, – самый массовый реактивный истребитель в мире. Всего было выпущено более 17 тыс. единиц. В различных модификациях он находился на вооружении более 40 стран и до сих пор эксплуатируется в нескольких странах.

Мировое признание МиГ-15 получил в ходе Корейской войны 1950-х годов. Иностранная пресса называла самолет «корейским сюрпризом»: МиГ-15 эффективно противостоял не только тяжелым бомбардировщикам B-29, но и американским истребителям. Именно на МиГ-15 пилот Евгений Пепеляев, воевавший в Корее, стал одним из самых результативных асов в истории реактивной авиации. 

 

5/ МиГ-21: «Калашников» советской авиации

Сверхзвуковой истребитель третьего поколения МиГ-21 выпускался 30 лет подряд в Советском Союзе, по лицензии изготавливался в Чехословакии, Индии и Китае, где его производство прекратилось только в 2017 году. На этом самолете было установлено 24 мировых рекорда. Бюджетный «МиГ» разлетелся по всему миру и до сих пор время от времени проявляет себя в военных конфликтах.

МиГ-21 − самый массовый сверхзвуковой истребитель в истории авиации и самый популярный истребитель третьего поколения. Без учета китайских версий их было выпущено почти 11,5 тыс. Для ОКБ Микояна и Гуревича он стал первым самолетом с треугольным крылом. Боевую деятельность МиГ-21 начал во время войны во Вьетнаме. Здесь высокоманевренный перехватчик показал себя во всей красе, одержав при сравнительно небольших потерях более 150 воздушных побед.

 

6/ МиГ-25: король стратосферы

Фото: Alex Beltyukov / wikimedia.org

После принятия на вооружение в 1972 году МиГ-25 со скоростью почти 3 Маха был самым быстрым боевым самолетом. Именно огромная скорость и большой запас по практическому потолку (более 20 тыс. м) позволили этой машине стать лидером третьего поколения среди истребителей-перехватчиков. Миг-25 – самолет-рекордсмен, поставивший 39 мировых рекордов, в том числе до сих пор не превзойденный в реактивной авиации рекорд высоты полета – 37 650 м!

МиГ-25 оказался очень удачной платформой для создания машин различного назначения: перехватчики, разведчики, разведчики-бомбардировщики, самолеты прорыва ПВО противника. Самая глобальная модернизация МиГ-25 была вынужденной: после угона в 1976 году одного из истребителей в Японию пришлось заменять большую часть оборудования. Однако это способствовало ускорению разработки на базе МиГ-25 первого советского истребителя четвертого поколения МиГ-31.

  

7/ Ту-160: главный стратег

Фото: Павел Аджигильдаев  / wikimedia.org

Эта уникальная боевая машина была создана в 1970-е годы и по сей день не имеет себе равных в мире. Это самый тяжелый боевой самолет, а кроме того – самый крупный в истории военной авиации сверхзвуковой самолет и самолет с изменяемой стреловидностью крыла. Ту-160 также является лидером по скорости среди бомбардировщиков. За грациозность и изящество линий летчики назвали Ту-160 «Белым лебедем».

Основная особенность этого стратегического бомбардировщика – крылья с изменяемой геометрией, созданные для удобства взлета и полетов на сверхзвуковых скоростях. Сегодня Ту-160 является главным самолетом дальней авиации ВКС РФ – воздушного компонента ядерной триады России.

8/ Су-27: укротитель «Кобры»

Фото: wikimedia.org

Этот многоцелевой всепогодный истребитель стал визитной карточкой российских ВВС и спасением для отечественного авиапрома в провальные 1990-е годы. Су-27 не раз демонстрировал преимущество перед зарубежными «одноклассниками» в учебных боях, а в 1989 году задал новую планку – впервые на нем была показана новая фигура высшего пилотажа «Кобра». Один из главных «козырей» Су-27 – интегрированная аэродинамическая компоновка, когда крылья, фюзеляж и гондолы двигателей образуют практически одно целое, придавая самолету уникальные характеристики.

Спустя 40 лет в небе «двадцать седьмой» все еще нельзя назвать устаревшим. Созданный по самым передовым технологиям своего времени, он стал фундаментом целой династии отечественных истребителей и заложил основы для создания первого российского истребителя пятого поколения Су-57. Модификации Су-27 − сегодня одни из самых распространенных боевых самолетов в мире.

9/ МиГ-31: авиационный спецназ

Фото: Константин Тюрпеко / wikimedia.org

Истребитель-перехватчик дальнего действия МиГ-31, впервые полетевший в 1975 году, − первый советский самолет четвертого поколения. Он создавался для перехвата и уничтожения различных воздушных целей в любых условиях и на любой высоте, в первую очередь – бомбардировщиков и крылатых ракет противника. МиГ-31 – это самолет обороны, и сегодня одна из его главных задач – охрана арктических территорий страны.

МиГ-31 – единственный российский истребитель, по своей взлетной массе попадающий в категорию воздушных кораблей. В полной комплектации «тридцать первый» по этому показателю находится на уровне гражданского авиалайнера Ту-134. Для управления столь сложной и большой машиной в экипаж был добавлен штурман-оператор.

 

10/ Су-57: высшая лига авиации

Применение стелс-технологии, режим крейсерской сверхзвуковой скорости и совершенная авионика – все это о первом российском истребителе пятого поколения Су-57, серийно выпускающемся с 2019 года. Этот самолет – олицетворение хайтека в современных российских ВВС. Он оснащен принципиально новым комплексом интегрированной авионики с высокой степенью автоматизации, а в основе его радиолокационной системы − активная фазированная антенная решетка (АФАР), самая современная технология обнаружения на данный момент.

Управляемый вектор тяги двигателей придает Су-57 сверхманевренность. Композитные материалы и «умная» обшивка делают его практически невидимым для противника. Истребитель может применять широкую номенклатуру как управляемых, так и неуправляемых средств поражения, в том числе ракеты класса «воздух − воздух», управляемые ракеты класса «воздух − поверхность», корректируемые авиационные бомбы.

Чиновники ФРС разошлись во мнениях о рынке труда, сворачивании стимулов — протокол

© Reuters.

ВАШИНГТОН (Рейтер) — Представители Федеральной резервной системы США пришли к согласию, что уровень занятости, достаточный для снижения поддержки экономики, «может быть достигнут в этом году», но мнения о других ключевых аспектах денежно-кредитной политики разделились, показал протокол июльского заседания регулятора.

Чиновники ФРС в основном ожидают сокращения чрезвычайных ежемесячных покупок облигаций объемом $120 миллиардов к концу года, согласно протоколу заседания 27-28 июля, опубликованному в среду.

Однако достижение консенсуса в отношении других ключевых вопросов, в том числе даты начала и темпов постепенного снижения покупок облигаций, оказалось трудным. Разногласия вызвал и вопрос о том, насколько большой риск представляют для восстановления инфляция, сохраняющаяся безработица и новый вариант коронавируса.

Чиновники отметили «риски того, что растущее число случаев COVID-19 в связи с распространением дельта-штамма может отсрочить возвращение на работу и в школу, ослабив восстановление экономики.

Акции США закрылись резким снижением, при этом индекс упал более чем на 1%. Доходность казначейских облигаций США также упала: доходность 10-летних бондов удерживалась около 1,26% после роста до сессионного максимума в 1,30% перед публикацией протокола.

ФРС также начала предварительное обсуждение вопроса о том, когда повышать ставку с текущего почти нулевого уровня. Участники дискуссии были обеспокоены тем, не будет ли предстоящее решение о сокращении покупки активов спутано с более серьезным ужесточением денежно-кредитной политики.

«Несколько участников предупредили, что общественности может быть сложно разделить дискуссии о двух инструментах», — говорится в протоколе.

В целом протокол выявил более высокий уровень разногласий, чем ожидалось. Некоторые участники выразили мнение, что для устранения ущерба, нанесенного рынку труда пандемией, необходима агрессивная денежно-кредитная политика. Они считают, что такую поддержку оказывает скупка бондов.

Другие возразили, что у ФРС осталось мало возможностей внести вклад в процесс, управляемый частным бизнесом и решениями домашних хозяйств. Часть участников сказала, что состояние рынков труда до пандемии «может не быть правильным ориентиром», учитывая длительные изменения в экономике.

«Единственное, что теперь стало яснее… это то, что ястребиная группа, которая публично призывала к «раннему и быстрому» сокращению стимулов», не отражает точку зрения большинства», — написали экономисты Jefferies Томас Саймонс и Анета Марковска.

(Говард Шнайдер, Линдси Дансмюр. Перевела Анна Ржевкина. Редактор Марина Боброва)

Чиновники ФРС разошлись во мнениях о рынке труда, сворачивании стимулов

19.08.2021 09:44

54

(Рейтер) Представители Федеральной резервной системы США пришли к согласию, что уровень занятости, достаточный для снижения поддержки экономики, «может быть достигнут в этом году», но мнения о других ключевых аспектах денежно-кредитной политики разделились, показал протокол июльского заседания регулятора.

Чиновники ФРС в основном ожидают сокращения чрезвычайных ежемесячных покупок облигаций объемом $120 миллиардов к концу года, согласно протоколу заседания 27-28 июля, опубликованному в среду.

Однако достижение консенсуса в отношении других ключевых вопросов, в том числе даты начала и темпов постепенного снижения покупок облигаций, оказалось трудным. Разногласия вызвал и вопрос о том, насколько большой риск представляют для восстановления инфляция, сохраняющаяся безработица и новый вариант коронавируса.

Чиновники отметили «риски того, что растущее число случаев COVID-19 в связи с распространением дельта-штамма может отсрочить возвращение на работу и в школу, ослабив восстановление экономики.

Акции США закрылись резким снижением, при этом индекс S&P 500 упал более чем на 1%. Доходность казначейских облигаций США также упала: доходность 10-летних бондов удерживалась около 1,26% после роста до сессионного максимума в 1,30% перед публикацией протокола.

ФРС также начала предварительное обсуждение вопроса о том, когда повышать ставку с текущего почти нулевого уровня. Участники дискуссии были обеспокоены тем, не будет ли предстоящее решение о сокращении покупки активов спутано с более серьезным ужесточением денежно-кредитной политики.

«Несколько участников предупредили, что общественности может быть сложно разделить дискуссии о двух инструментах», — говорится в протоколе.

В целом протокол выявил более высокий уровень разногласий, чем ожидалось. Некоторые участники выразили мнение, что для устранения ущерба, нанесенного рынку труда пандемией, необходима агрессивная денежно-кредитная политика. Они считают, что такую поддержку оказывает скупка бондов.

Другие возразили, что у ФРС осталось мало возможностей внести вклад в процесс, управляемый частным бизнесом и решениями домашних хозяйств. Часть участников сказала, что состояние рынков труда до пандемии «может не быть правильным ориентиром», учитывая длительные изменения в экономике.

«Единственное, что теперь стало яснее… это то, что ястребиная группа, которая публично призывала к «раннему и быстрому» сокращению стимулов», не отражает точку зрения большинства», — написали экономисты Jefferies Томас Саймонс и Анета Марковска.

(Говард Шнайдер, Линдси Дансмюр. Перевела Анна Ржевкина. Редактор Марина Боброва)

врачи «Медси» ответили на самые частые вопросы пациентов

С тех как пор в России началась вакцинация, людей беспокоят вопросы: защитит ли прививка от вируса, как работает вакцина, почему она была так быстро выпущена на рынок, достаточно ли было проведено клинических исследований, влияет ли препарат на фертильность? На эти и другие вопросы ответили эксперты «Медси».

Мероприятие, которое прошло в офисе компании Ozon, продолжило серию вебинаров на тему вакцинации против коронавирусной инфекции, которые проводятся по инициативе благотворительного фонда «Система».

В вебинаре приняли участие Ксения Шеховцова, заместитель медицинского директора ГК «Медси», и Федор Андронник, заместитель главного врача по клинико-экспертной работе Клинико-диагностического центра «Медси» на Солянке.

Модератором встречи выступила президент благотворительного фонда «Система» Оксана Косаченко. Она отметила важность обсуждаемых вопросов с точки зрения формирования ответственного отношения каждого человека к своему здоровью и здоровью окружающих.

Сегодня мир разделился на два лагеря. Есть те, кто хочет обезопасить себя от коронавируса и его тяжелого течения, а потому делает прививку. Но есть и такие, кто боится вакцинироваться в силу разных обстоятельств, как объективных, например, тяжелая аллергическая реакция в анамнезе, так и основанных на мифах и домыслах.

Для многих остается непонятным принцип действия вакцины, поэтому возникают предположения, что препарат способен повлиять на геном человека.

Ксения Шеховцова рассказала, что любая вакцинация представляет собой введение препарата, который создает специфический иммунный ответ организма против возбудителя конкретной инфекции. Это искусственный иммунный процесс, который частично имитирует естественное течение заболевания, но не является заболеванием.

«Когда мы говорим о частичной имитации естественного течения, это означает, что клеткам дается такой же сигнал, который дает непосредственно вирус, чтобы они вырабатывали антитела. Встречающиеся при этом гриппоподобные симптомы связаны с первичной реакцией иммунной системы. При этом хочу отметить, что это не особенность вакцины именно от коронавируса — точно такие же симптомы встречаются и при вакцинации от других инфекций», — добавила врач.

Федор Андронник особо подчеркнул, что процесс вакцинации управляемый. То есть заранее известно, какие реакции могут быть у человека на введение препарата, на какие клетки воздействует вакцина, что делать в случае возникновения нежелательных побочных эффектов. В отличие от вируса, который ведет себя так, как ему вздумается, и предугадать влияние на организм которого практически невозможно.

Эксперты рассказали о вакцинах против коронавируса, которые существуют в мире и в России.

Самая распространенная российская вакцина на сегодняшний день — «Спутник V». В ее основе — безопасный вирус-вектор, который доставляет в клетку фрагмент (белок) коронавируса. Векторная технология также применялась в вакцине от лихорадки Эбола. Вакцина от коронавируса института имени Чумакова «КовиВак» разрабатывалась по типу вакцин от гриппа и полиомиелита, то есть в ее составе убитый (инактивированный) вирус.

Еще одна российская вакцина — «ЭпиВакКорона» — рекомбинантная, то есть содержащая специфические фрагменты вируса, которые распознает иммунная система. Тот же принцип используется в уже известных и проверенных вакцинах от коклюша, столбняка, дифтерии, менингококка, гепатита В.

Все три российские вакцины доступны на территории России. Однако периодически наблюдается нехватка «ЭпиВакКороны» и «КовиВака». Связано это не с тем, что эти препараты лучше и из-за этого спрос на них выше, а с тем, что у производителей «Спутника V» выше производственные мощности. Благодаря этому можно обеспечить практически бесперебойную поставку препарата как в столичные медицинские организации, так и в регионы.

Иностранные компании, помимо Astra Zeneka, которая создавала свою вакцину по векторному принципу, пошли по более инновационному пути. Так, Pfizer (США) и Moderna (США) выпустили вакцины на основе генетического материала. До пандемии Covid-19 такие препараты только проходили клинические испытания. Их суть заключается в том, что «инструкцию», запускающую процесс выработки иммунного ответа, несет в клетку информационная РНК вируса.

И лишь одна вакцина в мире — китайский «КовиВак» — содержит живой ослабленный вирус, но эта технология отработана и проверена. Живой вирус содержится, например, в вакцинах от кори, паротита, краснухи, ветряной оспы.

Вакцины иностранных производителей пока недоступны в России, хотя, если у кого-то есть возможность привиться ими, бояться не стоит, заверили эксперты. Ни одна вакцина не влияет на геном человека, в том числе никак не сказывается на фертильности.

«Существует миф, что вакцины были созданы буквально «на коленке», и неизвестно, как они отразятся на здоровье человека. Действительно, регистрация препаратов шла по ускоренной процедуре, что было продиктовано тяжелой эпидемиологической ситуацией. Однако все вакцины, и российские в том числе, прошли строгую проверку, были проведены все необходимые клинические исследования, доказывающие, что препараты не опасны для человека. К тому же технологии создания вакцин существуют уже десятилетия, что и позволило так быстро выпустить вакцины против коронавируса», — отметила Ксения Шеховцова.

Почему же российские вакцины не признаны ВОЗ и другими странами, если они безопасны? Этот вопрос также беспокоит тех, кто еще не определился, делать прививку или нет.

По словам Федора Андронника, дело тут вовсе не в свойствах и особенностях самих препаратов. Существует определенная и довольно долгая процедура регистрации лекарственных средств на международном рынке. Последние 10 лет ведутся переговоры между странами, чтобы упростить процедуру взаимного признания, то есть признания результатов клинических исследований, произведенных в стране-производителе лекарственного препарата.

«К сожалению, пока определенных соглашений достигнуто не было, а потому мы вынуждены существовать в нынешних бюрократических условиях», — добавил эксперт.

Эффективность вакцин — еще одна тема, которая активно обсуждается в интернете. Важно понимать, что задача вакцинации — предотвратить тяжелое течение заболевания, однако для большинства вакцинированных снижаются и риски заражения. Промежуточные результаты исследований показывают, что эффективность вакцины (в данном случае речь идет о Спутнике V) составляет 91,6% против заражения коронавирусом.

Чтобы добиться необходимого уровня иммунного ответа, важно вовремя ввести оба компонента препарата, а также ревакцинироваться через полгода. При этом в рамках одного цикла вакцинации лучше использовать одну вакцину, а вот для ревакцинации можно уже выбрать другой препарат. После перенесенного заболевания проводить вакцинацию рекомендуют также через 6 месяцев.

Эксперты отметили, что часто люди спрашивают, почему был установлен именно такой временной промежуток, хотя производители указывают, что действие препарата может длиться до двух лет.

«На самом деле нынешние рекомендации — временные. Организмы у всех разные, и мы не знаем, как долго сохраняется иммунный ответ у людей просто потому, что прошло еще слишком мало времени после начала массовой вакцинации, — отметил Федор Андронник. — Мы не можем также сказать, какое количество антител по разным тест-системам считается достаточным, В свою очередь ревакцинация через полгода (даже если у человека еще есть антитела) помогает «подстегнуть» иммунитет».

Иными словами, наличие антител еще не говорит о том, что вакцинироваться не надо. Однако противопоказания все же существуют. Это обострение хронической болезни или острое инфекционное или неинфекционное заболевание, наличие в анамнезе тяжелой аллергической реакции на вакцинацию.

В завершение вебинара эксперты ответили на вопросы сотрудников Ozon и напомнили, что победить вирус мы сможем только тогда, когда будет сформирован коллективный иммунитет. Для этого нужно, чтобы минимум 60% населения были привиты. Эффективность коллективного иммунитета против коронавируса уже доказана примерами Великобритании и Израиля, где вакцинировано порядка 90% населения и наблюдается значительный спад заболеваемости и смертности от ковида.

Откуда информация

Этот материал прислали наши читатели — сотрудники некоммерческих организаций, волонтеры, просто активные люди. Мы публикуем новости от организаций со всей России, если эти новости отвечают нашим критериям. Если после прочтения материала на этой странице у вас появились вопросы о проекте — их можно задавать организациям, упомянутым в тексте. Редакция АСИ не комментирует проекты НКО, о которых пишет, и не консультирует по получению помощи.

Управленческие взносы — как они управляют? Качественное исследование реалий работы менеджеров среднего и переднего звена в сфере здравоохранения

Введение

Моя роль сосредоточена на клинической и управленческой стратегии и бизнес-планах обслуживания. Цель состоит в том, чтобы прояснить мышление на будущее. Я работаю в тесном контакте с медицинским персоналом, чтобы привнести еще один набор навыков. Большая часть работ сдана в коридор. Каждая служба должна разработать формальное видение и стратегию с инвестиционными целями.Они мои клиенты, и я помогаю им развивать эти планы. Что касается новых разработок, я спрашиваю их: «Что за история?». Часто речь идет о привлечении людей в комнату, изучении их позиций и их согласовании. С одной из наших услуг на получение согласованной истории потребовался год; были большие проблемы, по которым разные люди имели разные взгляды. Так что это роль посредника и помощника. Иногда это даже включает «непрямые переговоры», когда отношения плохие. Я тихий напористый ублюдок.Один консультант называет меня «политтехнологом». У меня хорошо получается говорить, переосмысливать, убеждать. Мне нравится получать результаты. Это не всегда срабатывает.

Помощник директора, Clearview

Это исследование было направлено на то, чтобы разработать профиль вклада среднего менеджмента и понять:

• , как управленческая работа влияет на клинические и организационные результаты

• факторов, препятствующих вкладу менеджмента в результативность

• как создать и поддерживать «благоприятную среду» для управленческой работы.

В этой главе сначала рассматриваются прошлые исследования, касающиеся вклада среднего менеджмента в целом и в здравоохранение, прежде чем исследовать объединенные данные этого проекта. Основные выводы:

• Предыдущее исследование показывает, что менеджеры среднего звена в целом вносят свой вклад в стратегию и эффективность организации посредством посредничества, преодоления границ, внедрения инноваций, поддержки, влияния и изменения ролей внедрения. Предыдущие исследования предлагают аналогичный отчет о менеджерах среднего звена в сфере здравоохранения, при этом методы управления человеческими ресурсами, операциями и производительностью связаны с улучшением результатов для пациентов и организационной эффективностью.

• На основании этого исследования профиль вклада среднего менеджмента включает поддержание повседневной производительности, тушение пожаров, обеспечение сосредоточения внимания на опыте пациентов, выявление и «продажу» новых идей, воплощение идей в рабочие инициативы, процессы и пути развития. редизайн, содействие изменениям, устранение неполадок, использование целей для повышения производительности, развитие инфраструктуры, развитие других и управление внешними партнерствами.

• Прошлые исследования показывают, что поддерживающая культура сочетает в себе гибкие роли и структуры, свободу для инноваций, ресурсы и поддержку со стороны высшего руководства.Условия, которые ограничивают менеджеров среднего звена, включают системы и политики, поощряющие консервативное поведение, сложные циклы утверждения, микроменеджмент, отсутствие автономии и нечеткое руководство сверху.

• Компоненты «благоприятной среды» для управленческой работы включают взаимодействие топ-команды, бизнес-аналитику, сокращение деятельности, не создающей добавленной стоимости, автономию для инноваций, организационные структуры, организационные нормы, управление производительностью, межпрофессиональную работу, службы поддержки и т. Д. личное развитие, командная работа и ресурсы; инвестиции в информационные системы, развитие управления и дополнительные ресурсы могут быть дорогостоящими, но действия по улучшению благоприятной среды под другими заголовками являются нейтральными с точки зрения затрат.

• Данные этого исследования также показывают, что поощрение совместного управления — совместного руководства изменениями — клиническим и управленческим персоналом, работающим совместно, может иметь серьезные преимущества для клинических и организационных результатов. Было выдвинуто несколько других недорогих, малоорисковых и эффективных предложений по созданию благоприятной среды. Во время роста спроса и сокращения ресурсов непонятно, почему они не получили широкого распространения на практике.

Стратегический менеджер среднего звена

Менеджеры вносят огромный вклад в уход за пациентами, развитие услуг и оценку качества.Одна из ключевых вещей, которыми я занимаюсь, — это собирать идеи и воплощать их в жизнь. Я хожу на все клинические собрания и принимаю активное участие. Я также хожу на встречи консультантов. Я действую как стержень. Если меня там нет, обсуждение и результаты могут стать более разрозненными.

Генеральный директор, South Netley

Руководители среднего звена в целом

Существуют исследования, подтверждающие отрицательный стереотип о менеджерах среднего звена, независимо от сектора. В национальных политических комментариях и в СМИ во время этого проекта также упоминались менеджеры здравоохранения, основной вклад которых в оказание услуг включал бюрократию и накладные расходы (см. , глава 3, ).На основе анализа вмешательства 90 менеджеров среднего звена в процессы принятия решений в своих фирмах Гут и Макмиллан ²²⁰ пришли к выводу, что те, кто считал, что их личные интересы были поставлены под угрозу, могут саботировать, задерживать или наносить ущерб реализации стратегических инициатив. Мейер ²²¹ показал, как менеджеры среднего звена сорвали процесс слияния, не отвечающий их интересам. Подчеркивая роль личных целей, Силлинс и Мюллер ²²² отмечают, что менеджеры среднего звена переосмысливают директивы и «опускают» ожидания, когда видят, что стратегия терпит неудачу, и когда они, вероятно, будут обвинены.

Однако вес исследования показывает, что эти результаты не распространяются на управленческую популяцию в целом, а данные этого проекта указывают на то, что негативное изображение менеджеров среднего звена в сфере здравоохранения неточно. Бауэр ²²³ был одним из первых, кто осознал важность менеджеров среднего звена как агентов изменений, имеющих восходящее влияние на стратегию, основанное на знании организационного контекста, взращивании, тестировании и поддержке инициатив, а также обеспечении гибкости за счет отклонения от формальных ожиданий.Из своего исследования 165 менеджеров среднего звена Кантер ²²⁴ пришла к выводу, что «производительность компании в значительной степени зависит от того, насколько инновационны ее менеджеры среднего звена» (стр. 95). Однако контекст важен. Кантер обнаружил, что инновации процветают в компаниях, территории которых пересекаются, с частыми межфункциональными контактами, свободными потоками информации и избытком бюджетов, и в которых многие менеджеры имеют плохо определенные роли и задания («решать проблемы»). Кантер утверждает, что множественные отношения подотчетности и пересекающиеся территории побуждают менеджеров разрабатывать собственные идеи и продавать их своим коллегам.

Вклад менеджеров среднего звена в инновации и изменения широко признан, отчасти благодаря работе Вулдриджа и Флойда ²²⁵ , которые утверждали, что участие менеджеров среднего звена в формировании стратегии привело к принятию более эффективных решений, более высокой степени консенсуса, более совершенной реализации и лучшей организационной структуре. представление. Они разработали типологию вклада менеджеров среднего звена в стратегию: (1) сбор и обобщение информации, (2) обоснование и отстаивание альтернатив, (3) содействие организационной адаптации (смягчение правил, « выигрыш времени ») и (4) воплощение целей в действия и продажа инициатив персоналу. ^{12 , 29 , 226} Они также подчеркивают координирующую, посредническую, интерпретирующую и переговорную роли менеджеров среднего звена, утверждая, что трудно изолировать роль отдельного человека, потому что это образец стратегической влияние менеджеров среднего звена, влияющее на производительность. «Сходящие за границу» более влиятельны, и старшие менеджеры, желающие стать более инновационными, советуют подумать о «налаживании регулярного контакта большего числа менеджеров с окружающей средой» (стр.482). ²²⁶ Исследования продолжают подчеркивать роль менеджеров среднего звена в формировании, посредничестве и реализации стратегических изменений. ^{58 , 227} Бойетт и Карри ²²⁸ рассказывают, как менеджеры среднего звена в ирландской телекоммуникационной компании разработали альтернативную стратегию, которая была более прибыльной, чем та, которую планировало высшее руководство. Mair ²²⁹ также утверждает, что менеджеры среднего звена могут влиять на эффективность работы организации через способ реализации стратегии.Она обнаружила, что превосходная производительность подразделения в фирме, оказывающей финансовые услуги, была связана с менеджерами среднего звена, действия которых согласовывались с корпоративной стратегией. Она также обнаружила, что менеджеры среднего звена со многими ролевыми перемещениями работают лучше, чем те, кто остался на месте (не испытывая новых проблем).

Менеджеры не всегда могут свободно выполнять эти стратегические роли. Куратко и Голдсби ²³⁰ определяют условия, которые мешают «предприимчивому менеджеру среднего звена» идти на риск и вводить новшества:

• систем и политик, поощряющих последовательное, безопасное, консервативное поведение

• сложных циклов утверждения с тщательно продуманной документацией

• элементов управления, поощряющих микроменеджмент

• сверху вниз и отсутствие делегированных полномочий.

Менеджеры среднего звена сочетают доступ к высшему руководству со знанием операционных возможностей. Вулдридж и др. . ³⁰ пришли к выводу, что перспектива среднего менеджмента имеет ценность, отчасти из-за этой посреднической роли, а также в противовес представлению «высших эшелонов» о стратегическом выборе. Они также отмечают, что «сложными географически разнесенными организациями не могут управлять отдельные участники или даже небольшие группы, но требуется распределенное и интерактивное руководство по всей организации, при этом менеджеры среднего звена являются важными посредниками между уровнями и подразделениями» (стр.1191). Балогун ²³¹ утверждает, что даже когда менеджеры среднего звена являются «получателями изменений», способ интерпретации и реализации директив может отличаться от намерений высшего руководства (и улучшать их).

Менеджеры среднего звена в сфере здравоохранения

Предыдущее исследование показало, что менеджеры среднего звена играют аналогичные стратегические роли в здравоохранении. Влияние методов лечения на исходы пациентов показано в работе West et al . ²³ Их опрос 61 английской больницы показал, что уровень смертности после экстренной и плановой хирургии был значительно ниже в больницах с кадровыми ресурсами, касающимися оценки персонала, обучения и совместной работы.Эти отношения были прочнее, когда директор по персоналу был полноправным членом правления больницы с правом голоса. С подозрением относясь к этим результатам, медицинский персонал спросил, как методы лечения могут повлиять на смертность пациентов. Ответ исследователей ²³² был:

Наш ответ прост, хотя он может показаться странным тем, кто имеет дело с отдельными людьми, а не с организациями. Если у вас есть HR-практики, которые сосредоточены на усилиях и навыках; развивать навыки людей; поощрять сотрудничество, взаимодействие, инновации и синергию в командах для большинства, если не для всех сотрудников, вся система функционирует и работает лучше.Если регистраторы, носильщики, вспомогательный персонал, секретари, медсестры, менеджеры и, да, врачи работают эффективно, система в целом будет работать эффективно.

стр. 35 ²²

Исследование, опубликованное в журнале Health Service Journal , показало, что трасты, получившие оценку «слабое» по качеству услуг в 2009 году, увеличили количество руководителей среднего звена всего на 5% в период с 2004 по 2008 год; трасты с оценкой «отлично», напротив, увеличили количество руководителей на 46%. ²³³ Это означает, что «слабые» доверительные фонды были недостаточно управляемыми и что управление сокращениями могло отрицательно повлиять на качество обслуживания.Из своего опроса 50 старших менеджеров NHS, Хаттон и Каллоу ²³⁴ отмечают, что служба медленно принимает новые идеи из-за жестких структур, плохих каналов связи, неадекватных процессов принятия решений и отсутствия навыков управления знаниями. Даже когда согласован новый подход, реализация может быть неудовлетворительной, и, по их мнению, вмешательство руководства необходимо для стимулирования инноваций с целью повышения качества, производительности и безопасности.

Практика управления в целом и практика управления персоналом в частности влияют на индивидуальную, командную и организационную эффективность.«Высокоэффективные» методы работы с человеческими ресурсами влияют на планирование работы, обучение и развитие, аттестацию, командную работу, вовлеченность, автономность и стиль руководства с целью повышения навыков, мотивации и приверженности и, следовательно, результатов работы. ^{235 , 236} Дорган и др. . ²⁵ разработала оценку, охватывающую три набора практик: операционное управление, управление производительностью и целями и управление талантами. Впервые применен к производственным и розничным организациям, ²³⁷ , он использовался для сравнения методов управления в 1200 больницах неотложной помощи в семи странах, включая 184 больницы в Великобритании.Больницам была присвоена «оценка руководства» (1 = «слабая», 5 = «сильная»), которую затем можно было сравнить с показателями эффективности.

Чтобы получить 5 баллов за управление талантами, больницы должны использовать системы для управления высоко- и низкоэффективными сотрудниками, обучения и развития, найма и удержания. Наивысший балл за управление операциями основан на планировке и потоках пациентов, управлении маршрутами, стандартизации клинических процессов и протоколов и эффективном использовании персонала. Наивысшая оценка для управления производительностью учитывает, как улучшаются процессы, как показатели качества используются для отслеживания производительности, проведения обзоров производительности и последствия, когда согласованные планы не вводятся в действие.Было обнаружено пять наборов факторов, влияющих на оценки практики управления:

1. конкуренция : больницы, сталкивающиеся с большей конкуренцией, имели более высокие баллы, чем те, у которых мало или совсем нет

2. навыков : больницы с клинически квалифицированными руководителями высшего звена имели более высокие баллы , предположительно потому, что эти менеджеры лучше могли общаться с клиническим персоналом (в Великобритании самая низкая доля клинических менеджеров, 56%, по сравнению с 93% в Швеции)

3. автономия : больницы, которые предоставили менеджерам более высокий уровень автономии получил более высокий балл

4. по шкале : более крупные больницы имели более высокие баллы менеджмента, чем более мелкие

5. владение : частные больницы получили более высокие баллы, чем государственные больницы.

Осторожно, чтобы не утверждать причинно-следственную связь, исследователи предполагают, что эти результаты подтверждают, что менеджмент действительно способствует благополучию пациентов — утверждение подтверждается наблюдением ²⁵ о том, что в Великобритании повышение уровня менеджмента на 1 балл оценка практики была связана с:

• снижением на 6,5% смертности пациентов с сердечными приступами (30-дневная смертность от острого инфаркта миокарда с поправкой на риск)

• увеличением дохода на койку на 33%

• увеличение на 20% вероятности того, что больница будет выше среднего уровня удовлетворенности пациентов.

На основе анализа данных опроса персонала NHS с 2006 по 2009 год, West et al . ²³⁸ пришли к выводу, что методы управления, которые предлагают положительный опыт для персонала, приводят к положительным результатам для персонала и пациентов, влияя на удовлетворенность пациентов, смертность, уровень инфекций, невыход на работу и текучесть кадров (персонал NHS отсутствует в среднем 10,7 дней в году, что требует затрат 1,75 млрд фунтов стерлингов). Факторы, повышающие вовлеченность, включают хорошее управление и лидерство, безопасную рабочую среду, значимые роли, поддержку личного развития и участие в принятии решений.Повторяя предыдущее исследование West et al ., ²³⁹ , одним из предикторов смертности пациентов был процент сотрудников, работающих в хорошо структурированных командах с четкими целями, регулярно встречающихся для обзора и повышения эффективности.

Представление о том, что менеджеры здравоохранения вносят свой вклад только в бюрократизм и расходы, кажется неточным. Менеджеры среднего звена выступают посредниками между передовой и высшей командой, формируя и продвигая инновации, влияя на других, чтобы поддержать изменения и внедрять улучшения в услугах.«Высокоэффективные» практики связаны с вовлечением персонала, удовлетворенностью пациентов, уровнем смертности и другими положительными клиническими результатами. Одно исследование даже показало, что у трастов, которые достигли более высоких рейтингов качества обслуживания, увеличилось количество руководителей.

Данные этого исследования

В этом разделе сначала исследуются нагрузки и требования к руководству среднего звена, а затем рассматривается вклад в клинические и организационные результаты.

Давление и требования

Опираясь на данные опроса, Глава 5 изучила давление и требования, с которыми сталкиваются менеджеры среднего звена.Аналогичная картина возникла в результате контент-анализа установочных интервью, отражающего «многогранный» характер управленческой повестки дня и способы изменения ролей менеджеров среднего звена. Здесь мы вкратце возвращаемся к этому давлению. Шаблон тем был в целом схож во всех шести трастах, за исключением местных проблем, таких как слияние в парке Уоттл, переезд в Саут-Нетли и серьезные инциденты в Нетерби. Основные требования и требования к руководству среднего звена включали:

• финансы : давление с целью сокращения расходов, усложняющаяся модель финансирования

• рабочая нагрузка : увеличение, отсутствие свободного пространства, необходимость широких плеч и толстой кожи

• положение : обременительная бюрократия, ежедневное давление для достижения целей

• системы : устаревшая ИТ-система, неадекватная информация, борьба с системами, которые не работают

• внешние связи : преодоление границ, острых и основных забота не «объединилась»

• изменение : нет ресурсов для реализации новых идей, изменения очень медленные

• кадровое обеспечение : нехватка персонала и проблемы с наймом, ненадежность, усталость

• другое : общественные ожидания, серьезное отношение к пациентам, извлечение уроков из серьезных инцидентов.

Рост ожиданий общественности, увеличение рабочей нагрузки, финансовые проблемы, обременительное регулирование (внешнее и внутреннее), кадровые проблемы, слабые информационные системы, трудности внедрения изменений и отношения с внешними агентствами, такими как органы, ответственные за ввод в эксплуатацию, были общими темами. После изучения «вклада» мы обратимся к предложениям участников относительно того, как справиться с этим давлением и создать благоприятную среду для управленческой работы.

Вклад руководства

Это исследование было сосредоточено на вкладе руководителей среднего звена в клинические результаты и в деятельность организации в целом. Эти вклады многогранны, и доказательства были собраны из нескольких источников, официальных и неофициальных, включая встречи для доступа со старшим персоналом больницы, интервью, фокус-группы и отзывы участников во время обновления проекта и информационных встреч. резюмирует профиль вкладов, разработанный на основе этих доказательств.

ТАБЛИЦА 36

Вклад руководства в клинические и организационные результаты

Этот профиль был первоначально получен на основе контент-анализа установочных интервью, в котором респондентов просили привести «примеры, иллюстрирующие роль, которую менеджеры среднего звена сыграли в этом доверии. улучшить клинические исходы и качество лечения ». Это был один вопрос из часового расписания собеседований, и образцы ответов были разными. Большинство участников привели небольшое количество недавних примеров, с которыми они были знакомы. Таблица 35 , таким образом, основана на агрегированных ответах, дающих стереотипный профиль. Несмотря на то, что в целом отражается вклад руководства среднего звена, этот профиль явно не будет соответствовать деятельности какого-либо отдельного лица или группы, а модели вкладов будут меняться со временем, в зависимости от обстановки и обстоятельств.

Чтобы объяснить, как был построен этот профиль, предоставляет выборочную сводку контент-анализа ответов 17 менеджеров Netherby (четыре члена правления, семь гибридов и шесть менеджеров), которые сгенерировали 34 примера управленческого вклада в пяти категориях. обобщает анализ ответов 13 менеджеров Greenhill (двух членов совета директоров, пяти гибридов и шести менеджеров), которые получили 21 пример в четырех категориях.

ТАБЛИЦА 37

Вклад руководства в Нетерби (выборочно)

ТАБЛИЦА 38

Вклад руководства в Гринхилле (выборочный)

Два измерения вклада руководства, которые не возникли непосредственно в результате официальных собеседований и рабочих дней фокус-групп. сегодня спектакль »и« пожаротушение ».Сосредоточившись на конкретных примерах, в ответах на собеседование упускали из виду то, что могло показаться более приземленным, чем управленческая роль. Во время мероприятия по обновлению проекта медицинский директор из Бернсайда заметил, что вклад менеджеров в операционное управление отсутствует: решение проблемы отсутствия персонала, решение переданных вопросов управления человеческими ресурсами, управление койками и потоками пациентов, поиск потерянных записей, приобретение недостающего оборудования, рассмотрение жалоб. , устранение проблем с бюджетом. В центре внимания проекта «большие и драматические» были упущены рутинные, но не менее важные роли, которые играют менеджеры среднего звена.Кроме того, обсуждая, как «экстремальные рабочие места» фокусируют внимание на насущных проблемах за счет системных изменений, менеджер по операциям в Clearview защищала «пожарный» аспект своей роли. Она заметила, что многие из «рутинных» проблем, которые возникают, могут иметь неблагоприятные последствия для пациентов, если не решаются быстро, и что клинический персонал не всегда осведомлен об этих проблемах, и у них не будет времени или возможностей для их решения.

Один респондент в Clearview рассказал о работе своей группы поддержки впечатлений пациентов (PEST), которая вызвала национальный интерес, а также о местной поддержке ее работы по обеспечению того, чтобы голоса пациентов были представлены при принятии деловых решений:

Мы берем данные нашего опроса и данные о жалобах, и старшая команда, включая помощника директора по сестринскому делу и моего директора, изучает их и решает, куда мы собираемся идти.В этот период в нашем отделении медицины пожилых людей стало больше жалоб. Вместо того, чтобы заниматься одним отделением, мы собираемся провести целое отделение; двадцать два занятия со 108 сотрудниками в течение двухнедельного периода, в зависимости от проблем, с которыми они сталкиваются. Иногда вы забываете, что вы первопроходец, но мы, вероятно, так и есть, это многое говорит об организации, в которой вам разрешено, вы можете уйти и сделать некоторые из этих вещей по-другому. Когда делаешь это, не всегда понимаешь, что все так по-другому.Меня попросили выступить на конференции пару месяцев назад. Мое первое мероприятие, на котором люди действительно заплатили, чтобы прийти и послушать меня, и реакция была просто ошеломляющей: люди говорили: «Боже мой, это то, что мы хотим делать». Вы просто не понимаете. Для вас это просто каждый день. Вы знаете, что некоторые вещи работают хорошо, а другие не очень хорошо, но вы не понимаете, насколько вы опережаете игру. Это хорошо. Когда я вернулся, я был в восторге и хотел, чтобы это продолжалось.

Заместитель директора, Clearview

Тот же респондент из Clearview привел пример «устранения неполадок» в неэффективной области:

В отдел неотложной помощи поступило большое количество жалоб.Итак, мы сняли около пятидесяти резких цитат и потратили на них день; группа полностью владела им и бросала вызов друг другу, беспокоясь о своей репутации. Через квартал после тренировки у них не было ни одной жалобы. Он не поддерживался полностью, но улучшился.

Помощник директора, Clearview

Другой респондент Clearview привел этот пример редизайна процесса:

У нас есть так много примеров на основе проектов с использованием инструментов бережливого производства. Наша бригада выздоровления, например, хотела изменить дизайн пространства вокруг кровати, сделать его более обтекаемым, более легким в уборке, чтобы команда могла работать с пациентом.Затем они перешли в столовую. У нас их много — сотни небольших примеров. Мы также проделали много клинической работы, например, координацию педиатрической помощи. Можем ли мы измерить влияние? Качество измерить несложно — «я чувствую себя лучше» и «пациенты довольны».

Старший менеджер, Clearview

Несколько респондентов описали успешное клиническое и управленческое сотрудничество, тема, которая также поднималась в обсуждениях в фокус-группах. Один (который сказал, что «звание менеджера среднего звена — это невероятно унизительно») описал следующую инициативу:

Создание группы оценки чрезвычайных ситуаций, которая включает АиО [несчастные случаи и чрезвычайные ситуации].Обычно в A&E вас отправляют на сортировку. Если вы заболели, вас госпитализируют, и через двенадцать, двадцать четыре, тридцать шесть часов вас осмотрит консультант. Мы «видим и лечим» и отправляем домой, или признаем, а потом решаем, что с ними делать? Мы провели обзор [каждого пациента] старшим консультантом в первые четыре часа. Сложная, революционная идея сбивает четырехчасовую цель, но намного лучше в долгосрочной перспективе; диагностика выполняется намного быстрее. Это продвигали два человека, один клиницист и один менеджер.Совместная работа двоих была действительно важна. Ни один из них не смог бы сделать этого без другого.

Помощник директора, Clearview

Следующий менеджер привел этот пример координации внешних партнерских отношений для реализации изменений, предложенных врачом:

Один из моих успехов, которым я доволен, касался врача, попавшего в аварию и отделение неотложной помощи, которые хотели выступить с инициативой по снижению уровня преступности, связанной с алкоголем. Это способствует от пяти до десяти смертей в больницах в год.Это была хорошая идея, но он не смог воплотить ее в жизнь. Что ж, я сделал это. Это включало объединение больницы, местных властей и полиции, что заинтересовало старшее руководство. Мы организовали большую конференцию в местном клубе, где собралось около восьмидесяти человек. Все агентства были представлены на высшем уровне — у нас было высшее руководство, вышибалы, председатель доверия. Мы должны были быть оптимистичными в отношении полиции, но мы разработали план действий, и теперь все эти агентства встречаются регулярно каждый месяц, чтобы проработать план и его реализацию.На прошлой неделе у нас была «конференция по отзыву», чтобы оценить прогресс и составить план на следующий год. Уровень этих инцидентов снизился на 7 процентов.

Заместитель директора, Clearview

Этот генеральный директор South Netley привел два примера вклада в качество ухода за пациентами в обстоятельствах, в которых клинический персонал либо не попытался бы решить проблему, либо не смог бы справиться с ней. свои:

Скорая помощь. Координаторы смен при несчастных случаях и неотложной помощи уделяют внимание пациентам в отделении.Очередей снаружи они не видят. Они «не их пациенты». Задержки на час допускались. Таким образом, заместитель генерального директора [AGM] работал с координаторами смен и начальницей, чтобы убедить их, что это имеет значение. Консультанты по-прежнему зашорены в этом отношении. AGM поручил одному координатору смены возглавить это дело и найти способы быстрее выгружать пациентов. Теперь у нас меньше пациентов, ожидающих перевода из скорой в отделение неотложной помощи. Это дает множество преимуществ.Они находятся в более благоприятной и безопасной обстановке, с лучшими удобствами и персоналом на случай, если что-то пойдет не так. А скорая помощь и экипаж могут вернуться к своим обязанностям.

Продолжительность ухода за престарелыми. Бенчмаркинг показал, что любая HRG [группа ресурсов здравоохранения] со словом «сложные пожилые люди» в названии была проблематичной; боль в груди с осложнениями или без них, больше или меньше семидесяти пяти и так далее. У нас много инфекций мочевыводящих путей. В среднем мы обслуживаем восемнадцать дней, а в других больницах — пять или шесть дней.Мы обсудили с клиницистами, что нужно изменить. Это незавершенная работа, и мы ее еще не достигли. Одно из предложений состоит в том, чтобы консультант и специализированная медсестра проверяли каждого пациента в день поступления. В настоящее время эта инициатива имеет более низкий приоритет. Если я смогу это изменить, я буду очень доволен.

Генеральный менеджер, South Netley

Наконец, другой респондент из South Netley описал роль руководства в объединении клинических и других заинтересованных сторон для совместной работы над проблемой инфекционного контроля:

Другой пример — инфекционный контроль и то, как мы справился с этим.Группа инфекционного контроля подчиняется заведующему медсестрой. Недавно назначенный заместитель директора по сестринскому делу — это человек, который умеет сводить воедино. Раньше группа инфекционного контроля была разрозненной, плохо управляемой и плохо управляемой. Так что у нас был плохой инфекционный контроль. Новый депутат дал им указания и привлек всех, и это очень сильно повлияло на борьбу с инфекцией. Она не DIPC [директор по профилактике и контролю инфекций]; это был микробиолог, который этого не сделал (а сейчас в декрете).Наш новый медицинский директор — DIPC. Новый заместитель директора вовлек всех; врачи, медсестры, медсестры бросали вызов докторам, она привлекала людей из медицинского учреждения. Наши показатели MRSA [метициллин-устойчивый Staphylococcus aureus ] и C. diff сейчас очень низкие.

Генеральный менеджер, Саут-Нетли

Руководители среднего звена оказывали большое влияние на качество медицинской помощи, клинические исходы и деятельность организации и гордились результатами.Многие из этих улучшений обслуживания связаны с проблемами, которые клинический персонал не мог или не хотел решать самостоятельно. Совместная работа, сочетающая разные взгляды на проблемы, часто упоминалась как имеющая значение. Эти данные дополняют рассказы «стратегических / предприимчивых менеджеров среднего звена», демонстрируя более широкий вклад в управление операциями, пожаротушение и решение проблем, поддержание внимания к пациенту, управление внешними отношениями, улучшение инфраструктуры (ИТ, оборудование, недвижимость), а также инициирование и внедрение процесс, путь и другие изменения.Этот профиль был построен в контексте растущих требований и сокращения ресурсов, при этом многие менеджеры отмечали, что им не хватало времени, автономии, ресурсов и поддержки со стороны высшего руководства для разработки дальнейших идей. Это подтверждает аргумент в пользу «высвобождения времени для управления», позволяя менеджерам среднего звена оказывать еще большее влияние на разработку, выполнение и качество услуг.

Позаботьтесь о мелочах

Понятно, что в ходе этого проекта упор был сделан на крупномасштабные изменения в организации, предоставлении, финансировании и регулировании службы.В этом контексте решение мелких, раздражающих проблем может показаться неважным. Однако интервью с консультантами Clearview выявили не только их поддержку руководства, но и их разочарование небольшими проблемами, которые не решались. Это привело к разработке инициативы «Потеют над мелочами», в рамках которой персонал гастроэнтерологической службы должен был определить незначительные проблемы, которые затем были быстро решены небольшой проектной командой с минимальными затратами в течение 5 дней, что принесло пользу пациентам. персонал и работа больницы.Эти результаты укрепили отношения между клиникой и менеджментом, которые являются ключевыми для реализации крупномасштабных изменений и которые пострадали из-за того, что «мелочь» не была исправлена. Этот проект получил награду за инновации Clearview и был применен в других сервисах. Документ конференции, посвященный этой инициативе, приведен в приложении № № .

Нечестивые проблемы

Два вклада руководства — устранение неполадок и пожаротушение — касаются решения проблем. Проблемы управления можно разделить на «ручные» и «опасные».Прирученные проблемы четко определены с четкими «точками остановки», решения можно объективно рассматривать как правильные или неправильные, а от возможных решений можно попробовать и отказаться от них. «Нечестивые» проблемы не имеют окончательной формулировки проблемы, поскольку разные заинтересованные стороны имеют противоречивые взгляды. У них нет точки остановки; поиск лучших решений продолжается. Нет правильных ответов, есть только лучшие или худшие решения, а плохие проблемы, как правило, уникальны и не имеют прецедентов. Учиться методом проб и ошибок сложно, потому что каждая попытка на счету. ²¹⁷ Проблемы становятся «сверхзлыми», когда времени мало, нет центральной власти, и те, кто пытается решить проблему, также создают ее. Многие проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры среднего звена в сложных условиях, являются «злыми» или «сверхзлыми» проблемами. Примеры включают изменение организационной культуры, развитие структур управления линиями обслуживания, сложные процедуры выписки пациентов и управление производительностью персонала. Плохие проблемы не могут быть решены с помощью логического редукционистского анализа, с которым клинический персонал знаком.Таким образом, сочетание управленческой и клинической точек зрения может стать ключом к решению этих проблем. В этом проекте экспериментировали с визуальными инструментами, такими как отображение беспорядка. ²¹⁵ Нечестивые проблемы представляют собой еще одно измерение вклада руководства, находящего решения путем объединения мнений заинтересованных сторон.

Что нужно изменить?

Опрашивающий: Бюрократия, не разрешено использовать ваш опыт, не доверено управление — я думал, доверие развивает культуру, которая поощряет участие и расширение прав и возможностей?

Респондент: Ну, это обычный конфликт между ними.Политически корректные и хорошие процессы управления, поощряющие расширение прав и возможностей, участие и так далее. Но когда денег мало, вы начинаете получать микроуправление. Так что такие вещи, как дежурные списки — я не могу доверять своим менеджерам прихода, моим сестрам по приходу, составить дежурный список. Это должно исходить от меня, и я должен это подписать. Потому что мне сказали, что я должен подписать ротации.

Ведущая медсестра, Greenhill

По мере того, как организационные проблемы растут, а новые идеи и быстрые решения становятся все более актуальными, высшее руководство часто стремится централизовать решения, ужесточить контроль и ограничить автономию.Как заметил заместитель директора Greenhill: «Нам нужно« отпустить », а это невероятно сложно в то время, когда мы чувствуем необходимость ужесточить бразды правления». Однако такая реакция подавляет инновации и демотивирует тех, кто близок к проблемам, но ограничен в действиях, которые они могут предпринять. В этом «отключении» менеджеров среднего звена в этом исследовании спросили, как можно усилить их вклад в клинические и организационные результаты. В ответах недостатка не было. В этом разделе резюмируются эти ответы и излагается модель «благоприятной среды» ( ).

ТАБЛИЦА 39

Укрепление управленческого вклада: свойства благоприятной среды

Большинство действий по поддержке благоприятной среды для управленческой работы не связаны с затратами. Только три из этих параметров приводят к увеличению затрат: бизнес-аналитика, личное развитие и ресурсы.

Чтобы представить всю полноту доказательств, мы сначала суммируем контент-анализ ответов на интервью от двух трастов, а затем представим типичные ответы из обсуждений в фокус-группах.Предложения по усилению вклада руководства демонстрируют аналогичные модели независимо от доверия или ролей респондентов. Так, например, контент-анализ ответов 17 респондентов из Netherby дал 45 идей, выдвигающих на первый план предложения по соответствующим действиям. Большинство предложений касалось коммуникаций топ-команды, автономии инноваций, организационных норм и управления производительностью. показывает иллюстративный выбор.

ТАБЛИЦА 40

Усиление вклада руководства в Netherby

12 респондентов из Greenhill сгенерировали 56 идей.Подобно ответам Нетерби, эта закономерность проиллюстрирована в , где снова подчеркивается важность взаимодействия топ-команд, автономии для инноваций, организационных норм, управления производительностью, организационной структуры, личного развития и адекватных ресурсов.

ТАБЛИЦА 41

Усиление вклада руководства в Greenhill

Участникам фокус-групп был задан один и тот же вопрос: «что нужно изменить, чтобы усилить вклад, который вы как менеджер можете внести в качество ухода за пациентами, и в клинические и организационные результаты? »Образец ответов соответствовал ответам на интервью.Вот всего три примера из 40 фокус-групп, проведенных в ходе этого проекта.

Одна фокус-группа в Саут-Нетли включала в себя медсестру нейробиологов, помощника главного менеджера по медицине, менеджера по качеству, партнера по кадрам, помощника генерального менеджера, руководителя физиотерапевтической группы травматологии и ортопедии, руководителя физиотерапевтической группы неврологии, помощника генерального директора хирургической службы, практикующего медсестру-невролога. , менеджер по физиотерапии и консультант по развитию лидерских качеств.Из длинного списка идей по усилению их вклада их приоритетными областями были:

• «ясность и приоритетность целей; четкое стратегическое направление »

• « высшее руководство говорит о преобразованиях, а затем действует в транзакциях »

• « дает нам пространство для достижения; свобода пробовать вещи, без бюрократии «

• », разъясняющей ожидания персонала отделения, в частности, обязанности медсестер группы 5 «

• », нормы и культура мешают, но мы знаем, что их трудно изменить »

• «Управление производительностью» — NHS не привыкла к этому — поэтому, когда люди не работают, подотчетность практически отсутствует; но управление производительностью может быть полезным »

• « кадровая политика для надлежащего лечения заболеваний, прогулов и управления производительностью »

• « необходимость разработки стратегий выживания, навыков выживания ».

И снова важное значение имели общение в команде, автономия для инноваций, организационные нормы, управление производительностью и личностное развитие. Эта фокус-группа также предложила «больше информации, меньше слухов», «меньше возиться с операциями», «изменить культуру от управления и контроля» и «меньше бороться за понимание аналитической информации, которую нам дают». Они также предложили высшему руководству «прийти и поработать с нами, чтобы понять, что происходит», и хотели увидеть, как «команда руководителей моделирует поведение, которое мы должны продемонстрировать» (им больше не разрешалось использовать персонал банка, тогда как исполнительная команда наняла внешних консультантов по управлению).Усиливая ранее обсуждавшееся сотрудничество между клиникой и менеджером, эта фокус-группа также выразила желание «повысить культуру совместной работы клинического и управленческого персонала».

Второй пример касается фокус-группы с четырьмя современными матронами в Гринхилле, которые определили предложения в , указав, чего, по их мнению, должно быть больше и меньше. Поддерживая заключительный комментарий в , сестра прихода из другой фокус-группы Гринхилла сказала:

РИСУНОК 8

Что нужно изменить: современные матроны в Гринхилле.

Я поговорил с генеральным директором на собрании и ничего не получил. Я написал ему по электронной почте и получил неутешительный ответ. И когда я спросил его по этому поводу, он был со мной груб. Связь сверху вниз должна улучшиться. Это почти как если бы у них была скрытая повестка дня.

Наш третий пример фокус-группы касается группы управления операциями в медицинском подразделении Clearview, состоящей из 10 человек, включая руководителей операций, заместителей руководителей операций, менеджеров поддержки подразделения, ведущую медсестру подразделения и старших клинических медсестер.Их предложения по усилению вклада руководства касались индивидуальных, дивизионных и корпоративных действий.

На индивидуальном уровне управление временем, развитие себя и других, «осведомленность», ясность ролей и более активная и рискованная деятельность рассматривались как важные действия: «Я ввязываюсь в мелочи, я не должен нужно ‘,’ больше времени с линейным руководителем для подражания навыкам ‘,’ идти в ногу с новыми программами, быть в курсе ‘,’ анализировать рабочие роли и задачи и то, как они должны меняться ‘и’ переходить от реактивного к проактивному и принимать больше риски, больше возможностей действовать с пациентами, использовать суждения ».

На уровне подразделения снова было важно «быть в курсе событий», наряду с управлением совещаниями, четкостью ролей, практикой обучения и обмена, а также политикой в ​​области человеческих ресурсов: «мы все должны взять на себя ответственность, чтобы оставаться в курсе», «обеспечить, чтобы группы , форумы, рабочие потоки имеют постоянное присутствие одних и тех же людей, а не разных людей каждый раз, что снижает вовлеченность »,« четкие роли и обязанности; понимание ролей других »,« извлекать уроки из инцидентов, связанных с пожаротушением, и делиться передовым опытом в подразделении »и« позволять персоналу выполнять свою работу и укреплять кадровые процессы ».

Корпоративные действия, рекомендованные этой фокус-группой, включали улучшенную централизованную поддержку человеческих ресурсов для найма, больше возможностей для формального и неформального взаимодействия с коллегами, улучшение коммуникации между подразделениями, большую ясность ролей, признание ошибок как возможностей обучения, а не культуры обвинения , услуги поддержки с «ориентацией на клиента», распространение передового опыта — «организация обучения и обмена» — более сильные ценности доверия в отношении уважения к персоналу и вовлеченности, а также уменьшение конфликта между финансами и безопасностью пациентов.

Важно отметить, что эти идеи касаются аспектов личного стиля, подхода к работе, распределения времени, ясности определения и понимания ролей, ответственности, коммуникации, совместного использования, обучения, поддержки, сетей, ценностей. Ни одно из этих предложений не подразумевает необходимости в дополнительных ресурсах. Помимо потенциальных альтернативных издержек, связанных с другими действиями, эти предложения по усилению вклада руководства можно будет реализовать бесплатно, и они могут иметь потенциально значительные положительные последствия для клинических и организационных результатов.

Ограниченное пространство не позволяет представить полный отчет об ответах всех 40 фокус-групп, которые подняли аналогичные темы и проблемы. В сравнении с теми же 12 темами, перечисляет 24 кодекса «способа усиления вклада руководства» из комбинированного контент-анализа фокус-группы. Перевод этой информации из интервью и фокус-групп в руководящие принципы для практики управления, корпоративные вопросы, которые кажутся особенно важными и вызывают озабоченность, включают:

ТАБЛИЦА 42

Усиление вклада руководства: вопросы фокус-групп

• ясность и последовательность в отношении доверять целям и приоритетам

• четкие и последовательные коммуникации, позволяющие держать персонал в курсе

• услуги поддержки с ориентацией на клиента, обеспечивающие эффективную и своевременную поддержку

• обновленные ИТ-системы, которые предоставляют соответствующую финансовую и другую управленческую информацию

• усиленные системы управления эффективностью

• инвестиции в развитие лидерства и управления

• поощрение и поддержка сотрудничества между клиникой и менеджментом.

Руководители высшего звена могут дополнительно принять во внимание:

• не вмешиваться в работу; вместо этого сосредоточиться на планировании и расстановке приоритетов

• Избегать подхода «паники недели»

• слушать менеджеров среднего звена, которые лучше понимают операционные вопросы

• Привлечение менеджеров среднего звена к принятию ключевых решений

• расширение прав и возможностей менеджеры среднего звена принимают решения, давая им «пространство для достижения»

• делая упор на положительные моменты, а не на отрицательные.

Шаги, которые отдельные менеджеры сочли полезными, включали «выйти и сделать», «найти время для размышлений», «посмотреть, какие процессы и методы можно было бы применить по-другому, чтобы снизить давление», «избежать перфекционизма», «находить поддержку в коллегах» и «развивать настойчивость, политическое мастерство и толстую кожу». В общем, будьте более активными, рефлексивными, самосознательными и стойкими.

Модель управления, основанная на вкладе

Это исследование было направлено на разработку профиля вклада руководства среднего звена, чтобы понять, как это влияет на клинические и организационные результаты, выявить факторы, препятствующие вкладу руководства, и установить размеры «благоприятной среды» для управленческой работы.В этой области одна исследовательская традиция фокусируется на управленческих ролях и деятельности. Вторая традиция концентрируется на увязке аспектов управленческой работы с организационными результатами. Другими словами, интерес к тому, что делают менеджеры, находится рядом с акцентом на том, чего менеджеры достигают — на добавленной стоимости. Это исследование было направлено на то, чтобы внести свой вклад, в частности, в последнюю традицию, не пытаясь сопоставить конкретные методы управления с показателями производительности, а путем профилирования вкладов среднего звена управления и демонстрации того, как они формируются институциональным и организационным контекстом.

резюмирует общую аргументацию этого проекта, основываясь на выводах предыдущих глав. Это примерно основано на модели, разработанной Wooldridge и др. . ³⁰ Их «организационная структура» предназначена для информационного обеспечения исследований, а не для объяснения того, каким образом управленческий вклад разрешается и ограничивается, и указывает на важность институционального и организационного контекстов без детализации их свойств. , напротив, показывает, как вклад среднего менеджмента в здравоохранение формируется национальным институциональным и местным организационным контекстом, составом управленческой функции и благоприятствующими (или ограничивающими) свойствами среды, в которой работают менеджеры среднего звена.

РИСУНОК 9

Модель экстренного доверительного управления среднего звена, основанная на взносах. Стрелки между компонентами этой модели указывают на влияние и зависимости (односторонние или взаимные) и не предназначены для представления причинно-следственных связей.

Предыдущее межотраслевое исследование показывает, что менеджеры среднего звена вносят свой вклад в организационные результаты, влияя на стратегию, поддерживая и продвигая инициативы, а также через координацию, посредничество, интерпретацию и ведение переговоров.Преимущества, которыми обладают менеджеры среднего звена в продвижении инноваций и изменений, основаны на сочетании доступа к высшему руководству и знания операционных возможностей. Исследования также показывают, что участие руководства среднего звена в стратегии приводит к более совершенному принятию решений, более высокой степени консенсуса, более эффективному внедрению и повышению эффективности работы организации. Нет никаких причин, по которым эти наблюдения, касающиеся работы среднего звена в целом, не должны применяться в медицинских учреждениях.

Факторы, сдерживающие «предприимчивость» менеджеров среднего звена, включают политику, которая поощряет консервативное поведение, сложные циклы утверждения, микроменеджмент и отсутствие делегированных полномочий — все из которых наблюдались в этом исследовании. Факторы, способствующие инновациям, включают пересекающиеся территории, межфункциональные контакты, свободные потоки информации, избыток бюджетов, слабо определенные роли и контакты с другими организациями. Эти «пропелленты» были менее очевидны, и их отсутствие может быть поддержано разрозненными подразделениями, которые сопровождают структуры управления служебными линиями.

Концепция благоприятной среды не нова. Например, Бернс и Сталкер ²⁴⁰ показали, что «органические системы управления» работают более эффективно в неспокойных условиях, чем бюрократические или «механистические» системы. Кантер ²⁴¹ утверждал, что «интегративные» культуры поощряют инновации и адаптируемость, тогда как «сегменталистские» (бюрократические) культуры — нет.

Несколько комментаторов исследовали родственную концепцию «высокопроизводительных» рабочих систем, ^{242 , 243} , которые включают в себя группы практик, предназначенных для повышения способностей, приверженности, мотивации, а также индивидуальных и организационных результатов.Huselid ²⁴⁴ связал высокопроизводительные методы работы с более высокой производительностью, более низкой текучестью кадров и более высокими финансовыми показателями компании. Такие методы приносят 18 500 долларов США на каждого сотрудника в акционерную стоимость и 4000 долларов США на сотрудника в дополнительной прибыли. Pfeffer ²⁴⁵ утверждал, что высокоэффективные методы могут поднять рыночную стоимость организации на 20 000–40 000 долларов США на сотрудника за счет таких политик, как обеспечение занятости, тщательный подбор персонала, децентрализация и самоуправление групп, вознаграждение, связанное с производительностью организации, инвестиции в обучение , сокращение разницы в статусах и обмен информацией в организации.Популярные в учебниках, высокоэффективные практики на практике встречаются реже. ²⁴⁶

Перспективы высокой производительности были применены в основном к оперативникам цехов на производстве. Торлби и Мабин ²⁴⁷ спрашивают, стала ли NHS высокопроизводительной системой, и, хотя и указывают на улучшения, их анализ фокусируется на условиях и показателях (рак, сердечно-сосудистые заболевания, стоимость лекарств, выживаемость), а не на организации. условия и методы управления, которые дают такие результаты.Тем не менее, Мичи и Уэст ²³⁶ разрабатывают «высокопроизводительную» структуру для здравоохранения, увязывая результаты пациентов и организационную эффективность с методами управления людьми, которые включают планирование работы, командную работу, вовлечение, контроль над работой, лидерство, а также обучение и развитие. Концепция «благоприятной среды» также связана с понятием организационной культуры. Последнее привлекает множество определений и обычно операционализируется с точки зрения организационных свойств.Напротив, понятие благоприятной среды в контексте этого обсуждения основывается на конкретной политике, поведении и практике. Из их исследования организационной культуры в NHS, Mannion et al . ²⁴⁸ обнаружил, что сервис становится более иерархичным и конкурентоспособным, но трудно отделить связи между культурой и производительностью. Haq ²⁴⁹ сообщает о результатах опроса 132 менеджеров, участвующих в программах NHS по лидерству, и пришел к выводу, что только 9% создавали высокоэффективную среду, в которой команды чувствовали себя мотивированными и сосредоточенными, тогда как 77% создавали « терпимый или демотивирующий » климат. , что приводит к разъединению, минимальным дискреционным усилиям и низкой производительности.

Давенпорт и Хардинг ²⁵⁰ утверждают, что ключевая ответственность высшего руководства касается создания и поддержания условий, в которых другие могут быть успешными, создания «контекста для достижения результатов». Указывая на «конкурентное преимущество в середине вашей организации», они утверждают, что менеджеры среднего звена являются хранилищами опыта, понимания и влияния, с накопленными операционными и организационными знаниями, управляющими операциями, развитием других, сохранением шоу на дороге, стимулированием изменений. — в соответствии с ролями менеджеров среднего звена в сфере здравоохранения.Наша задача в этом проекте связана с организационной средой, которая позволяет менеджерам среднего звена более эффективно выполнять эти операции, решать проблемы, улучшать услуги и менять руководящие роли. Факты указывают на то, что организационная среда в острых трастах может быть более благоприятной и благоприятной. Многие действия, необходимые для укрепления этой среды, не требуют затрат, что является значительным, учитывая ожидания того, что сервис столкнется с продолжающимся «ледниковым периодом финансирования».Поэтому Херст и Уильямс ²⁵¹ спрашивают, могут ли больницы NHS делать больше с меньшими затратами, указывая на важность лидерства, управления, вовлечения персонала, улучшения операционных процессов и внедрения новых технологий. «Благоприятная среда» в , таким образом, может быть прочитана как «высокопроизводительный профиль» для работы среднего управленческого звена. Чтобы усилить вклад в клинические и организационные результаты, руководители высшего звена могут пожелать рассмотреть дивиденды производительности, которые будут получены в результате внедрения нейтральных с точки зрения затрат политик и практик, таких как:

• «заметные» члены совета директоров, устанавливающие и сообщающие четкие цели и приоритеты.

• прислушиваться к идеям персонала на всех уровнях и действовать в соответствии с ними

• не забывать хвалить положительные моменты

• обеспечение признания и оценки управленческих ролей

• оптимизация механизмов внутреннего управления и требований к информации

• там, где это возможно, упрощение предоставления информации внешним органам

• предоставление соответствующей и своевременной деловой и управленческой информации (уровни деятельности, мощность, затраты, результаты), возможно, изучение простых недорогих ИТ-решений

• предоставление ми ddle менеджеров полномочия решать проблемы в пределах их собственного бюджета

• позволяя менеджерам среднего звена действовать по собственной инициативе для пилотирования инноваций

• создавая возможности для обмена информацией и идеями с другими организациями

• устраняя или по крайней мере сокращение количества подписчиков, которые вызывают разочарование и задержки

• Разработка строгой и поддерживающей системы управления эффективностью с соответствующей профессиональной поддержкой для менеджеров, которые работают с системой

• обеспечение обмена информацией между подразделениями и инициативы по улучшению

• поощрение клинического и управленческого сотрудничества для укрепления доверия, уважения и взаимопонимания, а также для продвижения инициатив по значительным изменениям

• настаивая на том, чтобы службы поддержки — человеческие ресурсы, финансы, ИТ, недвижимость — приняли ориентацию на клиента

• открытие op возможности для развития лидерства и управления для тех, кто наделен или стремится выполнять управленческие обязанности

• , осуществляющих деятельность по созданию команды; хорошая командная работа не всегда развивается естественным образом

• с учетом проектов «инвестировать, чтобы сэкономить», расходы на которые повысят эффективность затрат в будущем.

Это, безусловно, действия «здравого смысла», но данные свидетельствуют о том, что на практике они не распространены. В контексте быстрых, радикальных и продолжающихся изменений, с ростом спроса и сокращением финансирования, когда новые способы работы имеют большое значение, почему организация не может рассмотреть возможность принятия таких недорогих, низкорисковых и высокоприбыльных шагов? Старшие менеджеры, возможно, ограничивая автономию и право голоса менеджеров среднего звена, просто передают вниз по иерархии давление, которое они испытывают со стороны национальных органов.Другое объяснение, возможно, связано с составом среднего управленческого звена, в котором преобладают гибриды с небольшой управленческой подготовкой, которым более опытные руководители могут не доверять в принятии соответствующих управленческих решений.

Помимо создания благоприятной среды, эти предложения имеют и другие преимущества. Во-первых, способные, мотивированные и целеустремленные менеджеры с большей вероятностью останутся в организации, которая прислушивается к их идеям, позволяет им проявлять новаторский подход и вносить изменения.Другими словами, эти рекомендации представляют собой эффективную стратегию удержания. Во-вторых, эти шаги создают недорогие собственные возможности для индивидуального развития. Многие менеджеры среднего звена, участвующие в этом проекте, указали, что их возможности развития были ограничены из-за урезания бюджета, что помешало посещению общих внешних программ. В-третьих, клинический персонал может быть более склонен брать на себя управленческие обязанности и выполнять их с энтузиазмом, если они знают, что им будет предоставлено «пространство для достижений».Наконец, все эти факторы влияют на управленческий потенциал, вопрос, поднятый в Глава 2 , и приоритет исследования, вытекающий из этого исследования. Создание и поддержание среды, которая позволяет управлять работой, способствует повышению потенциала, мотивации, удержанию и развитию, а также повышает привлекательность чисто и гибридных управленческих ролей среднего звена.

Менеджмент во множественном числе

Нашего представителя на уровне правления в одном трастовом фонде попросили прокомментировать концепцию благоприятной среды.Он ответил, что эта модель была полезной, но попросил более простого и целенаправленного подхода. Его исполнительная команда хотела бы знать «две или три вещи, которые будут иметь большое значение, небольшое количество важных изменений». При рассмотрении того, как ответить на этот запрос, одна тема кажется особенно важной: совместное руководство или совместное руководство изменениями клинического и управленческого персонала, гибридов и чистых игр, работающих в сотрудничестве.

Менеджмент, как и лидерство, можно определить как решение проблемы коллективных усилий. ²⁵² Как мы видели, управление больницей — это широко распределенная функция, в которой преобладают гибриды, количество которых превышает количество чистых игр в четыре раза. Поэтому способность этой функции эффективно решать множество оперативных и стратегических требований, предъявляемых к ней, имеет решающее значение. Это, по-видимому, требует того, что можно было бы назвать «менеджментом во множественном числе», с привлечением коллективных ресурсов менеджеров с различным опытом, навыками и взглядами.

Концепция распределенного лидерства, или «лидерство во множественном числе», ⁶⁴ признает, что лидерское поведение можно увидеть на всех уровнях организации.Традиционная концепция целенаправленного лидерства подчеркивает качества и способности руководителей высшего звена. Распределенное лидерство касается достижения целей посредством коллективных действий, которые могут быть формально обозначены, но также могут развиваться спонтанно. ^{253 — 255} Понятие распределенного лидерства одобрено в Системе лидерства NHS ²⁸ и в обзоре лидерства и управления, проведенном Фондом Короля. ⁴² Денис и др. . ²⁵⁶ утверждают, что «множественность лидеров» может быть необходима, поскольку ни один человек, действующий в одиночку, не может сочетать влияние, опыт и легитимность, необходимые для изменения сложных социальных систем. В своем обзоре исследований в этой области Денис и др. . ⁶⁴ также исследуют достоинства концептуализации лидерства как коллективного явления:

Это общий жизненный опыт внутри и за пределами организаций, что лидерство и лидеры можно найти во многих местах.В мире разделяемой власти множественные формы лидерства, где разные люди приносят разные ресурсы, возможности и источники легитимности (и да, последователей) за стол переговоров, предлагают путь к достижению цели: не идеализированный путь и не путь, который всегда удается, но, тем не менее, это ключевой компонент организации, требующий внимания со стороны ученых-организаторов.

стр. 64 ⁶⁴

Терминология в этой области также распространяется. Фитцсимонс и др. . ²⁵⁷ определить разделяемое, распределенное, рассредоточенное, децентрализованное, демократическое, распределительное, совместное, коллективное, кооперативное, параллельное, скоординированное, реляционное и совместное лидерство, а затем различать разделяемое лидерство (среди тех, кто выполняет формальные руководящие роли) и распределенное лидерство (выполняемое многими в организации). Мартин и др. . ²⁵⁸ различают «тихо распределенные» и «тихие рассредоточенные» формы лидерства, первая из которых находится под контролем текущего проекта, а вторая является более расплывчатой.Карри и Локетт ²⁵⁹ исследуют согласованные, совместные и коллективные формы распределенного лидерства, выявляя спектр между топовыми моделями команд, с одной стороны, и спонтанным сотрудничеством участников, объединяющих свои знания и навыки, с другой.

Что из общего или распределенного управления ? Минцберг ⁴ вводит эти термины в раздел «Управление помимо менеджера» (стр. 147). Под «совместным управлением» он подразумевает «одну управленческую работу, разделяемую несколькими людьми», что не соответствует пониманию концепции совместного лидерства.«Распределенное управление» касается распределения ответственности за некоторые управленческие роли между различными лицами, не являющимися менеджерами в подразделении (стр. 152). Обе концепции, по-видимому, более тесно связаны с формальными организационными позициями и иерархиями и не касаются более гибких, реляционных, интерактивных и процессных «реле лидерства», с которыми Денис и др. . ⁶⁴ и другие.

Денис и др. . ⁶⁴ приводят примеры распределенного лидерства, в том числе в сфере здравоохранения. ¹¹ Они отмечают, что эти дела «не предоставляют доказательств того, что такие формы обязательно приводят к положительным результатам или что успех не мог быть достигнут другими способами» (стр. 39). Однако в этой главе мы сообщили о нескольких случаях, когда изменения и улучшения услуг могли не произойти или не были бы реализованы так быстро, если бы для этого не использовалась какая-либо форма совместного руководства — или совместного управления.

Менеджмент во множественном числе — это «эффективный, эффективный» ответ нашему руководителю.Это касается двух компонентов модели потенциала: необходимого разнообразия и клинических-управленческих отношений. Чистые игры и гибриды привносят противоположные взгляды на сложные проблемы, с которыми они сталкиваются и разделяют. Сообщалось о нескольких экспериментах по совместной работе. К ним относятся Программа двойного лидерства института NHS, ²⁶⁰ , программа NHS London Prepare to Lead, программа развития лидерских качеств Северо-Западного округа и инициатива лондонского парного обучения. ^{53 , 261} Может ли совместное управление в различных формах развиться от единичных примеров до широко распространенной нормы? Совместные подходы, особенно в контексте сокращения ресурсов, могут быть ключом к выявлению, разработке, достижению консенсуса и внедрению более инновационных изменений в ОРС, необходимых для повышения эффективности, качества и безопасности.

Это обсуждение указывает на сложную исследовательскую повестку дня. Карри и др. . ²⁶² показывают, как распределенное лидерство разбавляется бюрократией, разницей во власти и централизованным режимом управления эффективностью, ориентированным на небольшое количество людей. Денис и др. . ⁶⁴ отмечают, что распределенное лидерство может иметь отрицательные результаты, и исследования не исследовали разногласия, конфликты и соперничество, которые могут возникнуть. Гронн ²⁵⁴ признает непреходящую важность иерархического лидерства наряду с распределенными формами.Карри и Локетт ²⁵⁹ также утверждают, что энтузиазм по поводу распределенного лидерства может ослабить роль иерархии. Поэтому нам необходимо лучше понимать менеджмент во множественном числе. В каких контекстах здравоохранения уместны такие подходы? Какие модели имеют наибольшее значение для участников, организационных результатов и пациентов?

Управленческие взносы — как они управляют? Качественное исследование реалий работы менеджеров среднего и переднего звена в сфере здравоохранения

Введение

Моя роль сосредоточена на клинической и управленческой стратегии и бизнес-планах обслуживания.Цель состоит в том, чтобы прояснить мышление на будущее. Я работаю в тесном контакте с медицинским персоналом, чтобы привнести еще один набор навыков. Большая часть работ сдана в коридор. Каждая служба должна разработать формальное видение и стратегию с инвестиционными целями. Они мои клиенты, и я помогаю им развивать эти планы. Что касается новых разработок, я спрашиваю их: «Что за история?». Часто речь идет о привлечении людей в комнату, изучении их позиций и их согласовании. С одной из наших услуг на получение согласованной истории потребовался год; были большие проблемы, по которым разные люди имели разные взгляды.Так что это роль посредника и помощника. Иногда это даже включает «непрямые переговоры», когда отношения плохие. Я тихий напористый ублюдок. Один консультант называет меня «политтехнологом». У меня хорошо получается говорить, переосмысливать, убеждать. Мне нравится получать результаты. Это не всегда срабатывает.

Помощник директора, Clearview

Это исследование было направлено на то, чтобы разработать профиль вклада среднего менеджмента и понять:

• , как управленческая работа влияет на клинические и организационные результаты

• факторов, препятствующих вкладу менеджмента в результативность

• как создать и поддерживать «благоприятную среду» для управленческой работы.

В этой главе сначала рассматриваются прошлые исследования, касающиеся вклада среднего менеджмента в целом и в здравоохранение, прежде чем исследовать объединенные данные этого проекта. Основные выводы:

• Предыдущее исследование показывает, что менеджеры среднего звена в целом вносят свой вклад в стратегию и эффективность организации посредством посредничества, преодоления границ, внедрения инноваций, поддержки, влияния и изменения ролей внедрения. Предыдущие исследования предлагают аналогичный отчет о менеджерах среднего звена в сфере здравоохранения, при этом методы управления человеческими ресурсами, операциями и производительностью связаны с улучшением результатов для пациентов и организационной эффективностью.

• На основании этого исследования профиль вклада среднего менеджмента включает поддержание повседневной производительности, тушение пожаров, обеспечение сосредоточения внимания на опыте пациентов, выявление и «продажу» новых идей, воплощение идей в рабочие инициативы, процессы и пути развития. редизайн, содействие изменениям, устранение неполадок, использование целей для повышения производительности, развитие инфраструктуры, развитие других и управление внешними партнерствами.

• Прошлые исследования показывают, что поддерживающая культура сочетает в себе гибкие роли и структуры, свободу для инноваций, ресурсы и поддержку со стороны высшего руководства.Условия, которые ограничивают менеджеров среднего звена, включают системы и политики, поощряющие консервативное поведение, сложные циклы утверждения, микроменеджмент, отсутствие автономии и нечеткое руководство сверху.

• Компоненты «благоприятной среды» для управленческой работы включают взаимодействие топ-команды, бизнес-аналитику, сокращение деятельности, не создающей добавленной стоимости, автономию для инноваций, организационные структуры, организационные нормы, управление производительностью, межпрофессиональную работу, службы поддержки и т. Д. личное развитие, командная работа и ресурсы; инвестиции в информационные системы, развитие управления и дополнительные ресурсы могут быть дорогостоящими, но действия по улучшению благоприятной среды под другими заголовками являются нейтральными с точки зрения затрат.

• Данные этого исследования также показывают, что поощрение совместного управления — совместного руководства изменениями — клиническим и управленческим персоналом, работающим совместно, может иметь серьезные преимущества для клинических и организационных результатов. Было выдвинуто несколько других недорогих, малоорисковых и эффективных предложений по созданию благоприятной среды. Во время роста спроса и сокращения ресурсов непонятно, почему они не получили широкого распространения на практике.

Стратегический менеджер среднего звена

Менеджеры вносят огромный вклад в уход за пациентами, развитие услуг и оценку качества.Одна из ключевых вещей, которыми я занимаюсь, — это собирать идеи и воплощать их в жизнь. Я хожу на все клинические собрания и принимаю активное участие. Я также хожу на встречи консультантов. Я действую как стержень. Если меня там нет, обсуждение и результаты могут стать более разрозненными.

Генеральный директор, South Netley

Руководители среднего звена в целом

Существуют исследования, подтверждающие отрицательный стереотип о менеджерах среднего звена, независимо от сектора. В национальных политических комментариях и в СМИ во время этого проекта также упоминались менеджеры здравоохранения, основной вклад которых в оказание услуг включал бюрократию и накладные расходы (см. , глава 3, ).На основе анализа вмешательства 90 менеджеров среднего звена в процессы принятия решений в своих фирмах Гут и Макмиллан ²²⁰ пришли к выводу, что те, кто считал, что их личные интересы были поставлены под угрозу, могут саботировать, задерживать или наносить ущерб реализации стратегических инициатив. Мейер ²²¹ показал, как менеджеры среднего звена сорвали процесс слияния, не отвечающий их интересам. Подчеркивая роль личных целей, Силлинс и Мюллер ²²² отмечают, что менеджеры среднего звена переосмысливают директивы и «опускают» ожидания, когда видят, что стратегия терпит неудачу, и когда они, вероятно, будут обвинены.

Однако вес исследования показывает, что эти результаты не распространяются на управленческую популяцию в целом, а данные этого проекта указывают на то, что негативное изображение менеджеров среднего звена в сфере здравоохранения неточно. Бауэр ²²³ был одним из первых, кто осознал важность менеджеров среднего звена как агентов изменений, имеющих восходящее влияние на стратегию, основанное на знании организационного контекста, взращивании, тестировании и поддержке инициатив, а также обеспечении гибкости за счет отклонения от формальных ожиданий.Из своего исследования 165 менеджеров среднего звена Кантер ²²⁴ пришла к выводу, что «производительность компании в значительной степени зависит от того, насколько инновационны ее менеджеры среднего звена» (стр. 95). Однако контекст важен. Кантер обнаружил, что инновации процветают в компаниях, территории которых пересекаются, с частыми межфункциональными контактами, свободными потоками информации и избытком бюджетов, и в которых многие менеджеры имеют плохо определенные роли и задания («решать проблемы»). Кантер утверждает, что множественные отношения подотчетности и пересекающиеся территории побуждают менеджеров разрабатывать собственные идеи и продавать их своим коллегам.

Вклад менеджеров среднего звена в инновации и изменения широко признан, отчасти благодаря работе Вулдриджа и Флойда ²²⁵ , которые утверждали, что участие менеджеров среднего звена в формировании стратегии привело к принятию более эффективных решений, более высокой степени консенсуса, более совершенной реализации и лучшей организационной структуре. представление. Они разработали типологию вклада менеджеров среднего звена в стратегию: (1) сбор и обобщение информации, (2) обоснование и отстаивание альтернатив, (3) содействие организационной адаптации (смягчение правил, « выигрыш времени ») и (4) воплощение целей в действия и продажа инициатив персоналу. ^{12 , 29 , 226} Они также подчеркивают координирующую, посредническую, интерпретирующую и переговорную роли менеджеров среднего звена, утверждая, что трудно изолировать роль отдельного человека, потому что это образец стратегической влияние менеджеров среднего звена, влияющее на производительность. «Сходящие за границу» более влиятельны, и старшие менеджеры, желающие стать более инновационными, советуют подумать о «налаживании регулярного контакта большего числа менеджеров с окружающей средой» (стр.482). ²²⁶ Исследования продолжают подчеркивать роль менеджеров среднего звена в формировании, посредничестве и реализации стратегических изменений. ^{58 , 227} Бойетт и Карри ²²⁸ рассказывают, как менеджеры среднего звена в ирландской телекоммуникационной компании разработали альтернативную стратегию, которая была более прибыльной, чем та, которую планировало высшее руководство. Mair ²²⁹ также утверждает, что менеджеры среднего звена могут влиять на эффективность работы организации через способ реализации стратегии.Она обнаружила, что превосходная производительность подразделения в фирме, оказывающей финансовые услуги, была связана с менеджерами среднего звена, действия которых согласовывались с корпоративной стратегией. Она также обнаружила, что менеджеры среднего звена со многими ролевыми перемещениями работают лучше, чем те, кто остался на месте (не испытывая новых проблем).

Менеджеры не всегда могут свободно выполнять эти стратегические роли. Куратко и Голдсби ²³⁰ определяют условия, которые мешают «предприимчивому менеджеру среднего звена» идти на риск и вводить новшества:

• систем и политик, поощряющих последовательное, безопасное, консервативное поведение

• сложных циклов утверждения с тщательно продуманной документацией

• элементов управления, поощряющих микроменеджмент

• сверху вниз и отсутствие делегированных полномочий.

Менеджеры среднего звена сочетают доступ к высшему руководству со знанием операционных возможностей. Вулдридж и др. . ³⁰ пришли к выводу, что перспектива среднего менеджмента имеет ценность, отчасти из-за этой посреднической роли, а также в противовес представлению «высших эшелонов» о стратегическом выборе. Они также отмечают, что «сложными географически разнесенными организациями не могут управлять отдельные участники или даже небольшие группы, но требуется распределенное и интерактивное руководство по всей организации, при этом менеджеры среднего звена являются важными посредниками между уровнями и подразделениями» (стр.1191). Балогун ²³¹ утверждает, что даже когда менеджеры среднего звена являются «получателями изменений», способ интерпретации и реализации директив может отличаться от намерений высшего руководства (и улучшать их).

Менеджеры среднего звена в сфере здравоохранения

Предыдущее исследование показало, что менеджеры среднего звена играют аналогичные стратегические роли в здравоохранении. Влияние методов лечения на исходы пациентов показано в работе West et al . ²³ Их опрос 61 английской больницы показал, что уровень смертности после экстренной и плановой хирургии был значительно ниже в больницах с кадровыми ресурсами, касающимися оценки персонала, обучения и совместной работы.Эти отношения были прочнее, когда директор по персоналу был полноправным членом правления больницы с правом голоса. С подозрением относясь к этим результатам, медицинский персонал спросил, как методы лечения могут повлиять на смертность пациентов. Ответ исследователей ²³² был:

Наш ответ прост, хотя он может показаться странным тем, кто имеет дело с отдельными людьми, а не с организациями. Если у вас есть HR-практики, которые сосредоточены на усилиях и навыках; развивать навыки людей; поощрять сотрудничество, взаимодействие, инновации и синергию в командах для большинства, если не для всех сотрудников, вся система функционирует и работает лучше.Если регистраторы, носильщики, вспомогательный персонал, секретари, медсестры, менеджеры и, да, врачи работают эффективно, система в целом будет работать эффективно.

стр. 35 ²²

Исследование, опубликованное в журнале Health Service Journal , показало, что трасты, получившие оценку «слабое» по качеству услуг в 2009 году, увеличили количество руководителей среднего звена всего на 5% в период с 2004 по 2008 год; трасты с оценкой «отлично», напротив, увеличили количество руководителей на 46%. ²³³ Это означает, что «слабые» доверительные фонды были недостаточно управляемыми и что управление сокращениями могло отрицательно повлиять на качество обслуживания.Из своего опроса 50 старших менеджеров NHS, Хаттон и Каллоу ²³⁴ отмечают, что служба медленно принимает новые идеи из-за жестких структур, плохих каналов связи, неадекватных процессов принятия решений и отсутствия навыков управления знаниями. Даже когда согласован новый подход, реализация может быть неудовлетворительной, и, по их мнению, вмешательство руководства необходимо для стимулирования инноваций с целью повышения качества, производительности и безопасности.

Практика управления в целом и практика управления персоналом в частности влияют на индивидуальную, командную и организационную эффективность.«Высокоэффективные» методы работы с человеческими ресурсами влияют на планирование работы, обучение и развитие, аттестацию, командную работу, вовлеченность, автономность и стиль руководства с целью повышения навыков, мотивации и приверженности и, следовательно, результатов работы. ^{235 , 236} Дорган и др. . ²⁵ разработала оценку, охватывающую три набора практик: операционное управление, управление производительностью и целями и управление талантами. Впервые применен к производственным и розничным организациям, ²³⁷ , он использовался для сравнения методов управления в 1200 больницах неотложной помощи в семи странах, включая 184 больницы в Великобритании.Больницам была присвоена «оценка руководства» (1 = «слабая», 5 = «сильная»), которую затем можно было сравнить с показателями эффективности.

Чтобы получить 5 баллов за управление талантами, больницы должны использовать системы для управления высоко- и низкоэффективными сотрудниками, обучения и развития, найма и удержания. Наивысший балл за управление операциями основан на планировке и потоках пациентов, управлении маршрутами, стандартизации клинических процессов и протоколов и эффективном использовании персонала. Наивысшая оценка для управления производительностью учитывает, как улучшаются процессы, как показатели качества используются для отслеживания производительности, проведения обзоров производительности и последствия, когда согласованные планы не вводятся в действие.Было обнаружено пять наборов факторов, влияющих на оценки практики управления:

1. конкуренция : больницы, сталкивающиеся с большей конкуренцией, имели более высокие баллы, чем те, у которых мало или совсем нет

2. навыков : больницы с клинически квалифицированными руководителями высшего звена имели более высокие баллы , предположительно потому, что эти менеджеры лучше могли общаться с клиническим персоналом (в Великобритании самая низкая доля клинических менеджеров, 56%, по сравнению с 93% в Швеции)

3. автономия : больницы, которые предоставили менеджерам более высокий уровень автономии получил более высокий балл

4. по шкале : более крупные больницы имели более высокие баллы менеджмента, чем более мелкие

5. владение : частные больницы получили более высокие баллы, чем государственные больницы.

Осторожно, чтобы не утверждать причинно-следственную связь, исследователи предполагают, что эти результаты подтверждают, что менеджмент действительно способствует благополучию пациентов — утверждение подтверждается наблюдением ²⁵ о том, что в Великобритании повышение уровня менеджмента на 1 балл оценка практики была связана с:

• снижением на 6,5% смертности пациентов с сердечными приступами (30-дневная смертность от острого инфаркта миокарда с поправкой на риск)

• увеличением дохода на койку на 33%

• увеличение на 20% вероятности того, что больница будет выше среднего уровня удовлетворенности пациентов.

На основе анализа данных опроса персонала NHS с 2006 по 2009 год, West et al . ²³⁸ пришли к выводу, что методы управления, которые предлагают положительный опыт для персонала, приводят к положительным результатам для персонала и пациентов, влияя на удовлетворенность пациентов, смертность, уровень инфекций, невыход на работу и текучесть кадров (персонал NHS отсутствует в среднем 10,7 дней в году, что требует затрат 1,75 млрд фунтов стерлингов). Факторы, повышающие вовлеченность, включают хорошее управление и лидерство, безопасную рабочую среду, значимые роли, поддержку личного развития и участие в принятии решений.Повторяя предыдущее исследование West et al ., ²³⁹ , одним из предикторов смертности пациентов был процент сотрудников, работающих в хорошо структурированных командах с четкими целями, регулярно встречающихся для обзора и повышения эффективности.

Представление о том, что менеджеры здравоохранения вносят свой вклад только в бюрократизм и расходы, кажется неточным. Менеджеры среднего звена выступают посредниками между передовой и высшей командой, формируя и продвигая инновации, влияя на других, чтобы поддержать изменения и внедрять улучшения в услугах.«Высокоэффективные» практики связаны с вовлечением персонала, удовлетворенностью пациентов, уровнем смертности и другими положительными клиническими результатами. Одно исследование даже показало, что у трастов, которые достигли более высоких рейтингов качества обслуживания, увеличилось количество руководителей.

Данные этого исследования

В этом разделе сначала исследуются нагрузки и требования к руководству среднего звена, а затем рассматривается вклад в клинические и организационные результаты.

Давление и требования

Опираясь на данные опроса, Глава 5 изучила давление и требования, с которыми сталкиваются менеджеры среднего звена.Аналогичная картина возникла в результате контент-анализа установочных интервью, отражающего «многогранный» характер управленческой повестки дня и способы изменения ролей менеджеров среднего звена. Здесь мы вкратце возвращаемся к этому давлению. Шаблон тем был в целом схож во всех шести трастах, за исключением местных проблем, таких как слияние в парке Уоттл, переезд в Саут-Нетли и серьезные инциденты в Нетерби. Основные требования и требования к руководству среднего звена включали:

• финансы : давление с целью сокращения расходов, усложняющаяся модель финансирования

• рабочая нагрузка : увеличение, отсутствие свободного пространства, необходимость широких плеч и толстой кожи

• положение : обременительная бюрократия, ежедневное давление для достижения целей

• системы : устаревшая ИТ-система, неадекватная информация, борьба с системами, которые не работают

• внешние связи : преодоление границ, острых и основных забота не «объединилась»

• изменение : нет ресурсов для реализации новых идей, изменения очень медленные

• кадровое обеспечение : нехватка персонала и проблемы с наймом, ненадежность, усталость

• другое : общественные ожидания, серьезное отношение к пациентам, извлечение уроков из серьезных инцидентов.

Рост ожиданий общественности, увеличение рабочей нагрузки, финансовые проблемы, обременительное регулирование (внешнее и внутреннее), кадровые проблемы, слабые информационные системы, трудности внедрения изменений и отношения с внешними агентствами, такими как органы, ответственные за ввод в эксплуатацию, были общими темами. После изучения «вклада» мы обратимся к предложениям участников относительно того, как справиться с этим давлением и создать благоприятную среду для управленческой работы.

Вклад руководства

Это исследование было сосредоточено на вкладе руководителей среднего звена в клинические результаты и в деятельность организации в целом. Эти вклады многогранны, и доказательства были собраны из нескольких источников, официальных и неофициальных, включая встречи для доступа со старшим персоналом больницы, интервью, фокус-группы и отзывы участников во время обновления проекта и информационных встреч. резюмирует профиль вкладов, разработанный на основе этих доказательств.

ТАБЛИЦА 36

Вклад руководства в клинические и организационные результаты

Этот профиль был первоначально получен на основе контент-анализа установочных интервью, в котором респондентов просили привести «примеры, иллюстрирующие роль, которую менеджеры среднего звена сыграли в этом доверии. улучшить клинические исходы и качество лечения ». Это был один вопрос из часового расписания собеседований, и образцы ответов были разными. Большинство участников привели небольшое количество недавних примеров, с которыми они были знакомы. Таблица 35 , таким образом, основана на агрегированных ответах, дающих стереотипный профиль. Несмотря на то, что в целом отражается вклад руководства среднего звена, этот профиль явно не будет соответствовать деятельности какого-либо отдельного лица или группы, а модели вкладов будут меняться со временем, в зависимости от обстановки и обстоятельств.

Чтобы объяснить, как был построен этот профиль, предоставляет выборочную сводку контент-анализа ответов 17 менеджеров Netherby (четыре члена правления, семь гибридов и шесть менеджеров), которые сгенерировали 34 примера управленческого вклада в пяти категориях. обобщает анализ ответов 13 менеджеров Greenhill (двух членов совета директоров, пяти гибридов и шести менеджеров), которые получили 21 пример в четырех категориях.

ТАБЛИЦА 37

Вклад руководства в Нетерби (выборочно)

ТАБЛИЦА 38

Вклад руководства в Гринхилле (выборочный)

Два измерения вклада руководства, которые не возникли непосредственно в результате официальных собеседований и рабочих дней фокус-групп. сегодня спектакль »и« пожаротушение ».Сосредоточившись на конкретных примерах, в ответах на собеседование упускали из виду то, что могло показаться более приземленным, чем управленческая роль. Во время мероприятия по обновлению проекта медицинский директор из Бернсайда заметил, что вклад менеджеров в операционное управление отсутствует: решение проблемы отсутствия персонала, решение переданных вопросов управления человеческими ресурсами, управление койками и потоками пациентов, поиск потерянных записей, приобретение недостающего оборудования, рассмотрение жалоб. , устранение проблем с бюджетом. В центре внимания проекта «большие и драматические» были упущены рутинные, но не менее важные роли, которые играют менеджеры среднего звена.Кроме того, обсуждая, как «экстремальные рабочие места» фокусируют внимание на насущных проблемах за счет системных изменений, менеджер по операциям в Clearview защищала «пожарный» аспект своей роли. Она заметила, что многие из «рутинных» проблем, которые возникают, могут иметь неблагоприятные последствия для пациентов, если не решаются быстро, и что клинический персонал не всегда осведомлен об этих проблемах, и у них не будет времени или возможностей для их решения.

Один респондент в Clearview рассказал о работе своей группы поддержки впечатлений пациентов (PEST), которая вызвала национальный интерес, а также о местной поддержке ее работы по обеспечению того, чтобы голоса пациентов были представлены при принятии деловых решений:

Мы берем данные нашего опроса и данные о жалобах, и старшая команда, включая помощника директора по сестринскому делу и моего директора, изучает их и решает, куда мы собираемся идти.В этот период в нашем отделении медицины пожилых людей стало больше жалоб. Вместо того, чтобы заниматься одним отделением, мы собираемся провести целое отделение; двадцать два занятия со 108 сотрудниками в течение двухнедельного периода, в зависимости от проблем, с которыми они сталкиваются. Иногда вы забываете, что вы первопроходец, но мы, вероятно, так и есть, это многое говорит об организации, в которой вам разрешено, вы можете уйти и сделать некоторые из этих вещей по-другому. Когда делаешь это, не всегда понимаешь, что все так по-другому.Меня попросили выступить на конференции пару месяцев назад. Мое первое мероприятие, на котором люди действительно заплатили, чтобы прийти и послушать меня, и реакция была просто ошеломляющей: люди говорили: «Боже мой, это то, что мы хотим делать». Вы просто не понимаете. Для вас это просто каждый день. Вы знаете, что некоторые вещи работают хорошо, а другие не очень хорошо, но вы не понимаете, насколько вы опережаете игру. Это хорошо. Когда я вернулся, я был в восторге и хотел, чтобы это продолжалось.

Заместитель директора, Clearview

Тот же респондент из Clearview привел пример «устранения неполадок» в неэффективной области:

В отдел неотложной помощи поступило большое количество жалоб.Итак, мы сняли около пятидесяти резких цитат и потратили на них день; группа полностью владела им и бросала вызов друг другу, беспокоясь о своей репутации. Через квартал после тренировки у них не было ни одной жалобы. Он не поддерживался полностью, но улучшился.

Помощник директора, Clearview

Другой респондент Clearview привел этот пример редизайна процесса:

У нас есть так много примеров на основе проектов с использованием инструментов бережливого производства. Наша бригада выздоровления, например, хотела изменить дизайн пространства вокруг кровати, сделать его более обтекаемым, более легким в уборке, чтобы команда могла работать с пациентом.Затем они перешли в столовую. У нас их много — сотни небольших примеров. Мы также проделали много клинической работы, например, координацию педиатрической помощи. Можем ли мы измерить влияние? Качество измерить несложно — «я чувствую себя лучше» и «пациенты довольны».

Старший менеджер, Clearview

Несколько респондентов описали успешное клиническое и управленческое сотрудничество, тема, которая также поднималась в обсуждениях в фокус-группах. Один (который сказал, что «звание менеджера среднего звена — это невероятно унизительно») описал следующую инициативу:

Создание группы оценки чрезвычайных ситуаций, которая включает АиО [несчастные случаи и чрезвычайные ситуации].Обычно в A&E вас отправляют на сортировку. Если вы заболели, вас госпитализируют, и через двенадцать, двадцать четыре, тридцать шесть часов вас осмотрит консультант. Мы «видим и лечим» и отправляем домой, или признаем, а потом решаем, что с ними делать? Мы провели обзор [каждого пациента] старшим консультантом в первые четыре часа. Сложная, революционная идея сбивает четырехчасовую цель, но намного лучше в долгосрочной перспективе; диагностика выполняется намного быстрее. Это продвигали два человека, один клиницист и один менеджер.Совместная работа двоих была действительно важна. Ни один из них не смог бы сделать этого без другого.

Помощник директора, Clearview

Следующий менеджер привел этот пример координации внешних партнерских отношений для реализации изменений, предложенных врачом:

Один из моих успехов, которым я доволен, касался врача, попавшего в аварию и отделение неотложной помощи, которые хотели выступить с инициативой по снижению уровня преступности, связанной с алкоголем. Это способствует от пяти до десяти смертей в больницах в год.Это была хорошая идея, но он не смог воплотить ее в жизнь. Что ж, я сделал это. Это включало объединение больницы, местных властей и полиции, что заинтересовало старшее руководство. Мы организовали большую конференцию в местном клубе, где собралось около восьмидесяти человек. Все агентства были представлены на высшем уровне — у нас было высшее руководство, вышибалы, председатель доверия. Мы должны были быть оптимистичными в отношении полиции, но мы разработали план действий, и теперь все эти агентства встречаются регулярно каждый месяц, чтобы проработать план и его реализацию.На прошлой неделе у нас была «конференция по отзыву», чтобы оценить прогресс и составить план на следующий год. Уровень этих инцидентов снизился на 7 процентов.

Заместитель директора, Clearview

Этот генеральный директор South Netley привел два примера вклада в качество ухода за пациентами в обстоятельствах, в которых клинический персонал либо не попытался бы решить проблему, либо не смог бы справиться с ней. свои:

Скорая помощь. Координаторы смен при несчастных случаях и неотложной помощи уделяют внимание пациентам в отделении.Очередей снаружи они не видят. Они «не их пациенты». Задержки на час допускались. Таким образом, заместитель генерального директора [AGM] работал с координаторами смен и начальницей, чтобы убедить их, что это имеет значение. Консультанты по-прежнему зашорены в этом отношении. AGM поручил одному координатору смены возглавить это дело и найти способы быстрее выгружать пациентов. Теперь у нас меньше пациентов, ожидающих перевода из скорой в отделение неотложной помощи. Это дает множество преимуществ.Они находятся в более благоприятной и безопасной обстановке, с лучшими удобствами и персоналом на случай, если что-то пойдет не так. А скорая помощь и экипаж могут вернуться к своим обязанностям.

Продолжительность ухода за престарелыми. Бенчмаркинг показал, что любая HRG [группа ресурсов здравоохранения] со словом «сложные пожилые люди» в названии была проблематичной; боль в груди с осложнениями или без них, больше или меньше семидесяти пяти и так далее. У нас много инфекций мочевыводящих путей. В среднем мы обслуживаем восемнадцать дней, а в других больницах — пять или шесть дней.Мы обсудили с клиницистами, что нужно изменить. Это незавершенная работа, и мы ее еще не достигли. Одно из предложений состоит в том, чтобы консультант и специализированная медсестра проверяли каждого пациента в день поступления. В настоящее время эта инициатива имеет более низкий приоритет. Если я смогу это изменить, я буду очень доволен.

Генеральный менеджер, South Netley

Наконец, другой респондент из South Netley описал роль руководства в объединении клинических и других заинтересованных сторон для совместной работы над проблемой инфекционного контроля:

Другой пример — инфекционный контроль и то, как мы справился с этим.Группа инфекционного контроля подчиняется заведующему медсестрой. Недавно назначенный заместитель директора по сестринскому делу — это человек, который умеет сводить воедино. Раньше группа инфекционного контроля была разрозненной, плохо управляемой и плохо управляемой. Так что у нас был плохой инфекционный контроль. Новый депутат дал им указания и привлек всех, и это очень сильно повлияло на борьбу с инфекцией. Она не DIPC [директор по профилактике и контролю инфекций]; это был микробиолог, который этого не сделал (а сейчас в декрете).Наш новый медицинский директор — DIPC. Новый заместитель директора вовлек всех; врачи, медсестры, медсестры бросали вызов докторам, она привлекала людей из медицинского учреждения. Наши показатели MRSA [метициллин-устойчивый Staphylococcus aureus ] и C. diff сейчас очень низкие.

Генеральный менеджер, Саут-Нетли

Руководители среднего звена оказывали большое влияние на качество медицинской помощи, клинические исходы и деятельность организации и гордились результатами.Многие из этих улучшений обслуживания связаны с проблемами, которые клинический персонал не мог или не хотел решать самостоятельно. Совместная работа, сочетающая разные взгляды на проблемы, часто упоминалась как имеющая значение. Эти данные дополняют рассказы «стратегических / предприимчивых менеджеров среднего звена», демонстрируя более широкий вклад в управление операциями, пожаротушение и решение проблем, поддержание внимания к пациенту, управление внешними отношениями, улучшение инфраструктуры (ИТ, оборудование, недвижимость), а также инициирование и внедрение процесс, путь и другие изменения.Этот профиль был построен в контексте растущих требований и сокращения ресурсов, при этом многие менеджеры отмечали, что им не хватало времени, автономии, ресурсов и поддержки со стороны высшего руководства для разработки дальнейших идей. Это подтверждает аргумент в пользу «высвобождения времени для управления», позволяя менеджерам среднего звена оказывать еще большее влияние на разработку, выполнение и качество услуг.

Позаботьтесь о мелочах

Понятно, что в ходе этого проекта упор был сделан на крупномасштабные изменения в организации, предоставлении, финансировании и регулировании службы.В этом контексте решение мелких, раздражающих проблем может показаться неважным. Однако интервью с консультантами Clearview выявили не только их поддержку руководства, но и их разочарование небольшими проблемами, которые не решались. Это привело к разработке инициативы «Потеют над мелочами», в рамках которой персонал гастроэнтерологической службы должен был определить незначительные проблемы, которые затем были быстро решены небольшой проектной командой с минимальными затратами в течение 5 дней, что принесло пользу пациентам. персонал и работа больницы.Эти результаты укрепили отношения между клиникой и менеджментом, которые являются ключевыми для реализации крупномасштабных изменений и которые пострадали из-за того, что «мелочь» не была исправлена. Этот проект получил награду за инновации Clearview и был применен в других сервисах. Документ конференции, посвященный этой инициативе, приведен в приложении № № .

Нечестивые проблемы

Два вклада руководства — устранение неполадок и пожаротушение — касаются решения проблем. Проблемы управления можно разделить на «ручные» и «опасные».Прирученные проблемы четко определены с четкими «точками остановки», решения можно объективно рассматривать как правильные или неправильные, а от возможных решений можно попробовать и отказаться от них. «Нечестивые» проблемы не имеют окончательной формулировки проблемы, поскольку разные заинтересованные стороны имеют противоречивые взгляды. У них нет точки остановки; поиск лучших решений продолжается. Нет правильных ответов, есть только лучшие или худшие решения, а плохие проблемы, как правило, уникальны и не имеют прецедентов. Учиться методом проб и ошибок сложно, потому что каждая попытка на счету. ²¹⁷ Проблемы становятся «сверхзлыми», когда времени мало, нет центральной власти, и те, кто пытается решить проблему, также создают ее. Многие проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры среднего звена в сложных условиях, являются «злыми» или «сверхзлыми» проблемами. Примеры включают изменение организационной культуры, развитие структур управления линиями обслуживания, сложные процедуры выписки пациентов и управление производительностью персонала. Плохие проблемы не могут быть решены с помощью логического редукционистского анализа, с которым клинический персонал знаком.Таким образом, сочетание управленческой и клинической точек зрения может стать ключом к решению этих проблем. В этом проекте экспериментировали с визуальными инструментами, такими как отображение беспорядка. ²¹⁵ Нечестивые проблемы представляют собой еще одно измерение вклада руководства, находящего решения путем объединения мнений заинтересованных сторон.

Что нужно изменить?

Опрашивающий: Бюрократия, не разрешено использовать ваш опыт, не доверено управление — я думал, доверие развивает культуру, которая поощряет участие и расширение прав и возможностей?

Респондент: Ну, это обычный конфликт между ними.Политически корректные и хорошие процессы управления, поощряющие расширение прав и возможностей, участие и так далее. Но когда денег мало, вы начинаете получать микроуправление. Так что такие вещи, как дежурные списки — я не могу доверять своим менеджерам прихода, моим сестрам по приходу, составить дежурный список. Это должно исходить от меня, и я должен это подписать. Потому что мне сказали, что я должен подписать ротации.

Ведущая медсестра, Greenhill

По мере того, как организационные проблемы растут, а новые идеи и быстрые решения становятся все более актуальными, высшее руководство часто стремится централизовать решения, ужесточить контроль и ограничить автономию.Как заметил заместитель директора Greenhill: «Нам нужно« отпустить », а это невероятно сложно в то время, когда мы чувствуем необходимость ужесточить бразды правления». Однако такая реакция подавляет инновации и демотивирует тех, кто близок к проблемам, но ограничен в действиях, которые они могут предпринять. В этом «отключении» менеджеров среднего звена в этом исследовании спросили, как можно усилить их вклад в клинические и организационные результаты. В ответах недостатка не было. В этом разделе резюмируются эти ответы и излагается модель «благоприятной среды» ( ).

ТАБЛИЦА 39

Укрепление управленческого вклада: свойства благоприятной среды

Большинство действий по поддержке благоприятной среды для управленческой работы не связаны с затратами. Только три из этих параметров приводят к увеличению затрат: бизнес-аналитика, личное развитие и ресурсы.

Чтобы представить всю полноту доказательств, мы сначала суммируем контент-анализ ответов на интервью от двух трастов, а затем представим типичные ответы из обсуждений в фокус-группах.Предложения по усилению вклада руководства демонстрируют аналогичные модели независимо от доверия или ролей респондентов. Так, например, контент-анализ ответов 17 респондентов из Netherby дал 45 идей, выдвигающих на первый план предложения по соответствующим действиям. Большинство предложений касалось коммуникаций топ-команды, автономии инноваций, организационных норм и управления производительностью. показывает иллюстративный выбор.

ТАБЛИЦА 40

Усиление вклада руководства в Netherby

12 респондентов из Greenhill сгенерировали 56 идей.Подобно ответам Нетерби, эта закономерность проиллюстрирована в , где снова подчеркивается важность взаимодействия топ-команд, автономии для инноваций, организационных норм, управления производительностью, организационной структуры, личного развития и адекватных ресурсов.

ТАБЛИЦА 41

Усиление вклада руководства в Greenhill

Участникам фокус-групп был задан один и тот же вопрос: «что нужно изменить, чтобы усилить вклад, который вы как менеджер можете внести в качество ухода за пациентами, и в клинические и организационные результаты? »Образец ответов соответствовал ответам на интервью.Вот всего три примера из 40 фокус-групп, проведенных в ходе этого проекта.

Одна фокус-группа в Саут-Нетли включала в себя медсестру нейробиологов, помощника главного менеджера по медицине, менеджера по качеству, партнера по кадрам, помощника генерального менеджера, руководителя физиотерапевтической группы травматологии и ортопедии, руководителя физиотерапевтической группы неврологии, помощника генерального директора хирургической службы, практикующего медсестру-невролога. , менеджер по физиотерапии и консультант по развитию лидерских качеств.Из длинного списка идей по усилению их вклада их приоритетными областями были:

• «ясность и приоритетность целей; четкое стратегическое направление »

• « высшее руководство говорит о преобразованиях, а затем действует в транзакциях »

• « дает нам пространство для достижения; свобода пробовать вещи, без бюрократии «

• », разъясняющей ожидания персонала отделения, в частности, обязанности медсестер группы 5 «

• », нормы и культура мешают, но мы знаем, что их трудно изменить »

• «Управление производительностью» — NHS не привыкла к этому — поэтому, когда люди не работают, подотчетность практически отсутствует; но управление производительностью может быть полезным »

• « кадровая политика для надлежащего лечения заболеваний, прогулов и управления производительностью »

• « необходимость разработки стратегий выживания, навыков выживания ».

И снова важное значение имели общение в команде, автономия для инноваций, организационные нормы, управление производительностью и личностное развитие. Эта фокус-группа также предложила «больше информации, меньше слухов», «меньше возиться с операциями», «изменить культуру от управления и контроля» и «меньше бороться за понимание аналитической информации, которую нам дают». Они также предложили высшему руководству «прийти и поработать с нами, чтобы понять, что происходит», и хотели увидеть, как «команда руководителей моделирует поведение, которое мы должны продемонстрировать» (им больше не разрешалось использовать персонал банка, тогда как исполнительная команда наняла внешних консультантов по управлению).Усиливая ранее обсуждавшееся сотрудничество между клиникой и менеджером, эта фокус-группа также выразила желание «повысить культуру совместной работы клинического и управленческого персонала».

Второй пример касается фокус-группы с четырьмя современными матронами в Гринхилле, которые определили предложения в , указав, чего, по их мнению, должно быть больше и меньше. Поддерживая заключительный комментарий в , сестра прихода из другой фокус-группы Гринхилла сказала:

РИСУНОК 8

Что нужно изменить: современные матроны в Гринхилле.

Я поговорил с генеральным директором на собрании и ничего не получил. Я написал ему по электронной почте и получил неутешительный ответ. И когда я спросил его по этому поводу, он был со мной груб. Связь сверху вниз должна улучшиться. Это почти как если бы у них была скрытая повестка дня.

Наш третий пример фокус-группы касается группы управления операциями в медицинском подразделении Clearview, состоящей из 10 человек, включая руководителей операций, заместителей руководителей операций, менеджеров поддержки подразделения, ведущую медсестру подразделения и старших клинических медсестер.Их предложения по усилению вклада руководства касались индивидуальных, дивизионных и корпоративных действий.

На индивидуальном уровне управление временем, развитие себя и других, «осведомленность», ясность ролей и более активная и рискованная деятельность рассматривались как важные действия: «Я ввязываюсь в мелочи, я не должен нужно ‘,’ больше времени с линейным руководителем для подражания навыкам ‘,’ идти в ногу с новыми программами, быть в курсе ‘,’ анализировать рабочие роли и задачи и то, как они должны меняться ‘и’ переходить от реактивного к проактивному и принимать больше риски, больше возможностей действовать с пациентами, использовать суждения ».

На уровне подразделения снова было важно «быть в курсе событий», наряду с управлением совещаниями, четкостью ролей, практикой обучения и обмена, а также политикой в ​​области человеческих ресурсов: «мы все должны взять на себя ответственность, чтобы оставаться в курсе», «обеспечить, чтобы группы , форумы, рабочие потоки имеют постоянное присутствие одних и тех же людей, а не разных людей каждый раз, что снижает вовлеченность »,« четкие роли и обязанности; понимание ролей других »,« извлекать уроки из инцидентов, связанных с пожаротушением, и делиться передовым опытом в подразделении »и« позволять персоналу выполнять свою работу и укреплять кадровые процессы ».

Корпоративные действия, рекомендованные этой фокус-группой, включали улучшенную централизованную поддержку человеческих ресурсов для найма, больше возможностей для формального и неформального взаимодействия с коллегами, улучшение коммуникации между подразделениями, большую ясность ролей, признание ошибок как возможностей обучения, а не культуры обвинения , услуги поддержки с «ориентацией на клиента», распространение передового опыта — «организация обучения и обмена» — более сильные ценности доверия в отношении уважения к персоналу и вовлеченности, а также уменьшение конфликта между финансами и безопасностью пациентов.

Важно отметить, что эти идеи касаются аспектов личного стиля, подхода к работе, распределения времени, ясности определения и понимания ролей, ответственности, коммуникации, совместного использования, обучения, поддержки, сетей, ценностей. Ни одно из этих предложений не подразумевает необходимости в дополнительных ресурсах. Помимо потенциальных альтернативных издержек, связанных с другими действиями, эти предложения по усилению вклада руководства можно будет реализовать бесплатно, и они могут иметь потенциально значительные положительные последствия для клинических и организационных результатов.

Ограниченное пространство не позволяет представить полный отчет об ответах всех 40 фокус-групп, которые подняли аналогичные темы и проблемы. В сравнении с теми же 12 темами, перечисляет 24 кодекса «способа усиления вклада руководства» из комбинированного контент-анализа фокус-группы. Перевод этой информации из интервью и фокус-групп в руководящие принципы для практики управления, корпоративные вопросы, которые кажутся особенно важными и вызывают озабоченность, включают:

ТАБЛИЦА 42

Усиление вклада руководства: вопросы фокус-групп

• ясность и последовательность в отношении доверять целям и приоритетам

• четкие и последовательные коммуникации, позволяющие держать персонал в курсе

• услуги поддержки с ориентацией на клиента, обеспечивающие эффективную и своевременную поддержку

• обновленные ИТ-системы, которые предоставляют соответствующую финансовую и другую управленческую информацию

• усиленные системы управления эффективностью

• инвестиции в развитие лидерства и управления

• поощрение и поддержка сотрудничества между клиникой и менеджментом.

Руководители высшего звена могут дополнительно принять во внимание:

• не вмешиваться в работу; вместо этого сосредоточиться на планировании и расстановке приоритетов

• Избегать подхода «паники недели»

• слушать менеджеров среднего звена, которые лучше понимают операционные вопросы

• Привлечение менеджеров среднего звена к принятию ключевых решений

• расширение прав и возможностей менеджеры среднего звена принимают решения, давая им «пространство для достижения»

• делая упор на положительные моменты, а не на отрицательные.

Шаги, которые отдельные менеджеры сочли полезными, включали «выйти и сделать», «найти время для размышлений», «посмотреть, какие процессы и методы можно было бы применить по-другому, чтобы снизить давление», «избежать перфекционизма», «находить поддержку в коллегах» и «развивать настойчивость, политическое мастерство и толстую кожу». В общем, будьте более активными, рефлексивными, самосознательными и стойкими.

Модель управления, основанная на вкладе

Это исследование было направлено на разработку профиля вклада руководства среднего звена, чтобы понять, как это влияет на клинические и организационные результаты, выявить факторы, препятствующие вкладу руководства, и установить размеры «благоприятной среды» для управленческой работы.В этой области одна исследовательская традиция фокусируется на управленческих ролях и деятельности. Вторая традиция концентрируется на увязке аспектов управленческой работы с организационными результатами. Другими словами, интерес к тому, что делают менеджеры, находится рядом с акцентом на том, чего менеджеры достигают — на добавленной стоимости. Это исследование было направлено на то, чтобы внести свой вклад, в частности, в последнюю традицию, не пытаясь сопоставить конкретные методы управления с показателями производительности, а путем профилирования вкладов среднего звена управления и демонстрации того, как они формируются институциональным и организационным контекстом.

резюмирует общую аргументацию этого проекта, основываясь на выводах предыдущих глав. Это примерно основано на модели, разработанной Wooldridge и др. . ³⁰ Их «организационная структура» предназначена для информационного обеспечения исследований, а не для объяснения того, каким образом управленческий вклад разрешается и ограничивается, и указывает на важность институционального и организационного контекстов без детализации их свойств. , напротив, показывает, как вклад среднего менеджмента в здравоохранение формируется национальным институциональным и местным организационным контекстом, составом управленческой функции и благоприятствующими (или ограничивающими) свойствами среды, в которой работают менеджеры среднего звена.

РИСУНОК 9

Модель экстренного доверительного управления среднего звена, основанная на взносах. Стрелки между компонентами этой модели указывают на влияние и зависимости (односторонние или взаимные) и не предназначены для представления причинно-следственных связей.

Предыдущее межотраслевое исследование показывает, что менеджеры среднего звена вносят свой вклад в организационные результаты, влияя на стратегию, поддерживая и продвигая инициативы, а также через координацию, посредничество, интерпретацию и ведение переговоров.Преимущества, которыми обладают менеджеры среднего звена в продвижении инноваций и изменений, основаны на сочетании доступа к высшему руководству и знания операционных возможностей. Исследования также показывают, что участие руководства среднего звена в стратегии приводит к более совершенному принятию решений, более высокой степени консенсуса, более эффективному внедрению и повышению эффективности работы организации. Нет никаких причин, по которым эти наблюдения, касающиеся работы среднего звена в целом, не должны применяться в медицинских учреждениях.

Факторы, сдерживающие «предприимчивость» менеджеров среднего звена, включают политику, которая поощряет консервативное поведение, сложные циклы утверждения, микроменеджмент и отсутствие делегированных полномочий — все из которых наблюдались в этом исследовании. Факторы, способствующие инновациям, включают пересекающиеся территории, межфункциональные контакты, свободные потоки информации, избыток бюджетов, слабо определенные роли и контакты с другими организациями. Эти «пропелленты» были менее очевидны, и их отсутствие может быть поддержано разрозненными подразделениями, которые сопровождают структуры управления служебными линиями.

Концепция благоприятной среды не нова. Например, Бернс и Сталкер ²⁴⁰ показали, что «органические системы управления» работают более эффективно в неспокойных условиях, чем бюрократические или «механистические» системы. Кантер ²⁴¹ утверждал, что «интегративные» культуры поощряют инновации и адаптируемость, тогда как «сегменталистские» (бюрократические) культуры — нет.

Несколько комментаторов исследовали родственную концепцию «высокопроизводительных» рабочих систем, ^{242 , 243} , которые включают в себя группы практик, предназначенных для повышения способностей, приверженности, мотивации, а также индивидуальных и организационных результатов.Huselid ²⁴⁴ связал высокопроизводительные методы работы с более высокой производительностью, более низкой текучестью кадров и более высокими финансовыми показателями компании. Такие методы приносят 18 500 долларов США на каждого сотрудника в акционерную стоимость и 4000 долларов США на сотрудника в дополнительной прибыли. Pfeffer ²⁴⁵ утверждал, что высокоэффективные методы могут поднять рыночную стоимость организации на 20 000–40 000 долларов США на сотрудника за счет таких политик, как обеспечение занятости, тщательный подбор персонала, децентрализация и самоуправление групп, вознаграждение, связанное с производительностью организации, инвестиции в обучение , сокращение разницы в статусах и обмен информацией в организации.Популярные в учебниках, высокоэффективные практики на практике встречаются реже. ²⁴⁶

Перспективы высокой производительности были применены в основном к оперативникам цехов на производстве. Торлби и Мабин ²⁴⁷ спрашивают, стала ли NHS высокопроизводительной системой, и, хотя и указывают на улучшения, их анализ фокусируется на условиях и показателях (рак, сердечно-сосудистые заболевания, стоимость лекарств, выживаемость), а не на организации. условия и методы управления, которые дают такие результаты.Тем не менее, Мичи и Уэст ²³⁶ разрабатывают «высокопроизводительную» структуру для здравоохранения, увязывая результаты пациентов и организационную эффективность с методами управления людьми, которые включают планирование работы, командную работу, вовлечение, контроль над работой, лидерство, а также обучение и развитие. Концепция «благоприятной среды» также связана с понятием организационной культуры. Последнее привлекает множество определений и обычно операционализируется с точки зрения организационных свойств.Напротив, понятие благоприятной среды в контексте этого обсуждения основывается на конкретной политике, поведении и практике. Из их исследования организационной культуры в NHS, Mannion et al . ²⁴⁸ обнаружил, что сервис становится более иерархичным и конкурентоспособным, но трудно отделить связи между культурой и производительностью. Haq ²⁴⁹ сообщает о результатах опроса 132 менеджеров, участвующих в программах NHS по лидерству, и пришел к выводу, что только 9% создавали высокоэффективную среду, в которой команды чувствовали себя мотивированными и сосредоточенными, тогда как 77% создавали « терпимый или демотивирующий » климат. , что приводит к разъединению, минимальным дискреционным усилиям и низкой производительности.

Давенпорт и Хардинг ²⁵⁰ утверждают, что ключевая ответственность высшего руководства касается создания и поддержания условий, в которых другие могут быть успешными, создания «контекста для достижения результатов». Указывая на «конкурентное преимущество в середине вашей организации», они утверждают, что менеджеры среднего звена являются хранилищами опыта, понимания и влияния, с накопленными операционными и организационными знаниями, управляющими операциями, развитием других, сохранением шоу на дороге, стимулированием изменений. — в соответствии с ролями менеджеров среднего звена в сфере здравоохранения.Наша задача в этом проекте связана с организационной средой, которая позволяет менеджерам среднего звена более эффективно выполнять эти операции, решать проблемы, улучшать услуги и менять руководящие роли. Факты указывают на то, что организационная среда в острых трастах может быть более благоприятной и благоприятной. Многие действия, необходимые для укрепления этой среды, не требуют затрат, что является значительным, учитывая ожидания того, что сервис столкнется с продолжающимся «ледниковым периодом финансирования».Поэтому Херст и Уильямс ²⁵¹ спрашивают, могут ли больницы NHS делать больше с меньшими затратами, указывая на важность лидерства, управления, вовлечения персонала, улучшения операционных процессов и внедрения новых технологий. «Благоприятная среда» в , таким образом, может быть прочитана как «высокопроизводительный профиль» для работы среднего управленческого звена. Чтобы усилить вклад в клинические и организационные результаты, руководители высшего звена могут пожелать рассмотреть дивиденды производительности, которые будут получены в результате внедрения нейтральных с точки зрения затрат политик и практик, таких как:

• «заметные» члены совета директоров, устанавливающие и сообщающие четкие цели и приоритеты.

• прислушиваться к идеям персонала на всех уровнях и действовать в соответствии с ними

• не забывать хвалить положительные моменты

• обеспечение признания и оценки управленческих ролей

• оптимизация механизмов внутреннего управления и требований к информации

• там, где это возможно, упрощение предоставления информации внешним органам

• предоставление соответствующей и своевременной деловой и управленческой информации (уровни деятельности, мощность, затраты, результаты), возможно, изучение простых недорогих ИТ-решений

• предоставление ми ddle менеджеров полномочия решать проблемы в пределах их собственного бюджета

• позволяя менеджерам среднего звена действовать по собственной инициативе для пилотирования инноваций

• создавая возможности для обмена информацией и идеями с другими организациями

• устраняя или по крайней мере сокращение количества подписчиков, которые вызывают разочарование и задержки

• Разработка строгой и поддерживающей системы управления эффективностью с соответствующей профессиональной поддержкой для менеджеров, которые работают с системой

• обеспечение обмена информацией между подразделениями и инициативы по улучшению

• поощрение клинического и управленческого сотрудничества для укрепления доверия, уважения и взаимопонимания, а также для продвижения инициатив по значительным изменениям

• настаивая на том, чтобы службы поддержки — человеческие ресурсы, финансы, ИТ, недвижимость — приняли ориентацию на клиента

• открытие op возможности для развития лидерства и управления для тех, кто наделен или стремится выполнять управленческие обязанности

• , осуществляющих деятельность по созданию команды; хорошая командная работа не всегда развивается естественным образом

• с учетом проектов «инвестировать, чтобы сэкономить», расходы на которые повысят эффективность затрат в будущем.

Это, безусловно, действия «здравого смысла», но данные свидетельствуют о том, что на практике они не распространены. В контексте быстрых, радикальных и продолжающихся изменений, с ростом спроса и сокращением финансирования, когда новые способы работы имеют большое значение, почему организация не может рассмотреть возможность принятия таких недорогих, низкорисковых и высокоприбыльных шагов? Старшие менеджеры, возможно, ограничивая автономию и право голоса менеджеров среднего звена, просто передают вниз по иерархии давление, которое они испытывают со стороны национальных органов.Другое объяснение, возможно, связано с составом среднего управленческого звена, в котором преобладают гибриды с небольшой управленческой подготовкой, которым более опытные руководители могут не доверять в принятии соответствующих управленческих решений.

Помимо создания благоприятной среды, эти предложения имеют и другие преимущества. Во-первых, способные, мотивированные и целеустремленные менеджеры с большей вероятностью останутся в организации, которая прислушивается к их идеям, позволяет им проявлять новаторский подход и вносить изменения.Другими словами, эти рекомендации представляют собой эффективную стратегию удержания. Во-вторых, эти шаги создают недорогие собственные возможности для индивидуального развития. Многие менеджеры среднего звена, участвующие в этом проекте, указали, что их возможности развития были ограничены из-за урезания бюджета, что помешало посещению общих внешних программ. В-третьих, клинический персонал может быть более склонен брать на себя управленческие обязанности и выполнять их с энтузиазмом, если они знают, что им будет предоставлено «пространство для достижений».Наконец, все эти факторы влияют на управленческий потенциал, вопрос, поднятый в Глава 2 , и приоритет исследования, вытекающий из этого исследования. Создание и поддержание среды, которая позволяет управлять работой, способствует повышению потенциала, мотивации, удержанию и развитию, а также повышает привлекательность чисто и гибридных управленческих ролей среднего звена.

Менеджмент во множественном числе

Нашего представителя на уровне правления в одном трастовом фонде попросили прокомментировать концепцию благоприятной среды.Он ответил, что эта модель была полезной, но попросил более простого и целенаправленного подхода. Его исполнительная команда хотела бы знать «две или три вещи, которые будут иметь большое значение, небольшое количество важных изменений». При рассмотрении того, как ответить на этот запрос, одна тема кажется особенно важной: совместное руководство или совместное руководство изменениями клинического и управленческого персонала, гибридов и чистых игр, работающих в сотрудничестве.

Менеджмент, как и лидерство, можно определить как решение проблемы коллективных усилий. ²⁵² Как мы видели, управление больницей — это широко распределенная функция, в которой преобладают гибриды, количество которых превышает количество чистых игр в четыре раза. Поэтому способность этой функции эффективно решать множество оперативных и стратегических требований, предъявляемых к ней, имеет решающее значение. Это, по-видимому, требует того, что можно было бы назвать «менеджментом во множественном числе», с привлечением коллективных ресурсов менеджеров с различным опытом, навыками и взглядами.

Концепция распределенного лидерства, или «лидерство во множественном числе», ⁶⁴ признает, что лидерское поведение можно увидеть на всех уровнях организации.Традиционная концепция целенаправленного лидерства подчеркивает качества и способности руководителей высшего звена. Распределенное лидерство касается достижения целей посредством коллективных действий, которые могут быть формально обозначены, но также могут развиваться спонтанно. ^{253 — 255} Понятие распределенного лидерства одобрено в Системе лидерства NHS ²⁸ и в обзоре лидерства и управления, проведенном Фондом Короля. ⁴² Денис и др. . ²⁵⁶ утверждают, что «множественность лидеров» может быть необходима, поскольку ни один человек, действующий в одиночку, не может сочетать влияние, опыт и легитимность, необходимые для изменения сложных социальных систем. В своем обзоре исследований в этой области Денис и др. . ⁶⁴ также исследуют достоинства концептуализации лидерства как коллективного явления:

Это общий жизненный опыт внутри и за пределами организаций, что лидерство и лидеры можно найти во многих местах.В мире разделяемой власти множественные формы лидерства, где разные люди приносят разные ресурсы, возможности и источники легитимности (и да, последователей) за стол переговоров, предлагают путь к достижению цели: не идеализированный путь и не путь, который всегда удается, но, тем не менее, это ключевой компонент организации, требующий внимания со стороны ученых-организаторов.

стр. 64 ⁶⁴

Терминология в этой области также распространяется. Фитцсимонс и др. . ²⁵⁷ определить разделяемое, распределенное, рассредоточенное, децентрализованное, демократическое, распределительное, совместное, коллективное, кооперативное, параллельное, скоординированное, реляционное и совместное лидерство, а затем различать разделяемое лидерство (среди тех, кто выполняет формальные руководящие роли) и распределенное лидерство (выполняемое многими в организации). Мартин и др. . ²⁵⁸ различают «тихо распределенные» и «тихие рассредоточенные» формы лидерства, первая из которых находится под контролем текущего проекта, а вторая является более расплывчатой.Карри и Локетт ²⁵⁹ исследуют согласованные, совместные и коллективные формы распределенного лидерства, выявляя спектр между топовыми моделями команд, с одной стороны, и спонтанным сотрудничеством участников, объединяющих свои знания и навыки, с другой.

Что из общего или распределенного управления ? Минцберг ⁴ вводит эти термины в раздел «Управление помимо менеджера» (стр. 147). Под «совместным управлением» он подразумевает «одну управленческую работу, разделяемую несколькими людьми», что не соответствует пониманию концепции совместного лидерства.«Распределенное управление» касается распределения ответственности за некоторые управленческие роли между различными лицами, не являющимися менеджерами в подразделении (стр. 152). Обе концепции, по-видимому, более тесно связаны с формальными организационными позициями и иерархиями и не касаются более гибких, реляционных, интерактивных и процессных «реле лидерства», с которыми Денис и др. . ⁶⁴ и другие.

Денис и др. . ⁶⁴ приводят примеры распределенного лидерства, в том числе в сфере здравоохранения. ¹¹ Они отмечают, что эти дела «не предоставляют доказательств того, что такие формы обязательно приводят к положительным результатам или что успех не мог быть достигнут другими способами» (стр. 39). Однако в этой главе мы сообщили о нескольких случаях, когда изменения и улучшения услуг могли не произойти или не были бы реализованы так быстро, если бы для этого не использовалась какая-либо форма совместного руководства — или совместного управления.

Менеджмент во множественном числе — это «эффективный, эффективный» ответ нашему руководителю.Это касается двух компонентов модели потенциала: необходимого разнообразия и клинических-управленческих отношений. Чистые игры и гибриды привносят противоположные взгляды на сложные проблемы, с которыми они сталкиваются и разделяют. Сообщалось о нескольких экспериментах по совместной работе. К ним относятся Программа двойного лидерства института NHS, ²⁶⁰ , программа NHS London Prepare to Lead, программа развития лидерских качеств Северо-Западного округа и инициатива лондонского парного обучения. ^{53 , 261} Может ли совместное управление в различных формах развиться от единичных примеров до широко распространенной нормы? Совместные подходы, особенно в контексте сокращения ресурсов, могут быть ключом к выявлению, разработке, достижению консенсуса и внедрению более инновационных изменений в ОРС, необходимых для повышения эффективности, качества и безопасности.

Это обсуждение указывает на сложную исследовательскую повестку дня. Карри и др. . ²⁶² показывают, как распределенное лидерство разбавляется бюрократией, разницей во власти и централизованным режимом управления эффективностью, ориентированным на небольшое количество людей. Денис и др. . ⁶⁴ отмечают, что распределенное лидерство может иметь отрицательные результаты, и исследования не исследовали разногласия, конфликты и соперничество, которые могут возникнуть. Гронн ²⁵⁴ признает непреходящую важность иерархического лидерства наряду с распределенными формами.Карри и Локетт ²⁵⁹ также утверждают, что энтузиазм по поводу распределенного лидерства может ослабить роль иерархии. Поэтому нам необходимо лучше понимать менеджмент во множественном числе. В каких контекстах здравоохранения уместны такие подходы? Какие модели имеют наибольшее значение для участников, организационных результатов и пациентов?

Управленческие взносы — как они управляют? Качественное исследование реалий работы менеджеров среднего и переднего звена в сфере здравоохранения

Введение

Моя роль сосредоточена на клинической и управленческой стратегии и бизнес-планах обслуживания.Цель состоит в том, чтобы прояснить мышление на будущее. Я работаю в тесном контакте с медицинским персоналом, чтобы привнести еще один набор навыков. Большая часть работ сдана в коридор. Каждая служба должна разработать формальное видение и стратегию с инвестиционными целями. Они мои клиенты, и я помогаю им развивать эти планы. Что касается новых разработок, я спрашиваю их: «Что за история?». Часто речь идет о привлечении людей в комнату, изучении их позиций и их согласовании. С одной из наших услуг на получение согласованной истории потребовался год; были большие проблемы, по которым разные люди имели разные взгляды.Так что это роль посредника и помощника. Иногда это даже включает «непрямые переговоры», когда отношения плохие. Я тихий напористый ублюдок. Один консультант называет меня «политтехнологом». У меня хорошо получается говорить, переосмысливать, убеждать. Мне нравится получать результаты. Это не всегда срабатывает.

Помощник директора, Clearview

Это исследование было направлено на то, чтобы разработать профиль вклада среднего менеджмента и понять:

• , как управленческая работа влияет на клинические и организационные результаты

• факторов, препятствующих вкладу менеджмента в результативность

• как создать и поддерживать «благоприятную среду» для управленческой работы.

В этой главе сначала рассматриваются прошлые исследования, касающиеся вклада среднего менеджмента в целом и в здравоохранение, прежде чем исследовать объединенные данные этого проекта. Основные выводы:

• Предыдущее исследование показывает, что менеджеры среднего звена в целом вносят свой вклад в стратегию и эффективность организации посредством посредничества, преодоления границ, внедрения инноваций, поддержки, влияния и изменения ролей внедрения. Предыдущие исследования предлагают аналогичный отчет о менеджерах среднего звена в сфере здравоохранения, при этом методы управления человеческими ресурсами, операциями и производительностью связаны с улучшением результатов для пациентов и организационной эффективностью.

• На основании этого исследования профиль вклада среднего менеджмента включает поддержание повседневной производительности, тушение пожаров, обеспечение сосредоточения внимания на опыте пациентов, выявление и «продажу» новых идей, воплощение идей в рабочие инициативы, процессы и пути развития. редизайн, содействие изменениям, устранение неполадок, использование целей для повышения производительности, развитие инфраструктуры, развитие других и управление внешними партнерствами.

• Прошлые исследования показывают, что поддерживающая культура сочетает в себе гибкие роли и структуры, свободу для инноваций, ресурсы и поддержку со стороны высшего руководства.Условия, которые ограничивают менеджеров среднего звена, включают системы и политики, поощряющие консервативное поведение, сложные циклы утверждения, микроменеджмент, отсутствие автономии и нечеткое руководство сверху.

• Компоненты «благоприятной среды» для управленческой работы включают взаимодействие топ-команды, бизнес-аналитику, сокращение деятельности, не создающей добавленной стоимости, автономию для инноваций, организационные структуры, организационные нормы, управление производительностью, межпрофессиональную работу, службы поддержки и т. Д. личное развитие, командная работа и ресурсы; инвестиции в информационные системы, развитие управления и дополнительные ресурсы могут быть дорогостоящими, но действия по улучшению благоприятной среды под другими заголовками являются нейтральными с точки зрения затрат.

• Данные этого исследования также показывают, что поощрение совместного управления — совместного руководства изменениями — клиническим и управленческим персоналом, работающим совместно, может иметь серьезные преимущества для клинических и организационных результатов. Было выдвинуто несколько других недорогих, малоорисковых и эффективных предложений по созданию благоприятной среды. Во время роста спроса и сокращения ресурсов непонятно, почему они не получили широкого распространения на практике.

Стратегический менеджер среднего звена

Менеджеры вносят огромный вклад в уход за пациентами, развитие услуг и оценку качества.Одна из ключевых вещей, которыми я занимаюсь, — это собирать идеи и воплощать их в жизнь. Я хожу на все клинические собрания и принимаю активное участие. Я также хожу на встречи консультантов. Я действую как стержень. Если меня там нет, обсуждение и результаты могут стать более разрозненными.

Генеральный директор, South Netley

Руководители среднего звена в целом

Существуют исследования, подтверждающие отрицательный стереотип о менеджерах среднего звена, независимо от сектора. В национальных политических комментариях и в СМИ во время этого проекта также упоминались менеджеры здравоохранения, основной вклад которых в оказание услуг включал бюрократию и накладные расходы (см. , глава 3, ).На основе анализа вмешательства 90 менеджеров среднего звена в процессы принятия решений в своих фирмах Гут и Макмиллан ²²⁰ пришли к выводу, что те, кто считал, что их личные интересы были поставлены под угрозу, могут саботировать, задерживать или наносить ущерб реализации стратегических инициатив. Мейер ²²¹ показал, как менеджеры среднего звена сорвали процесс слияния, не отвечающий их интересам. Подчеркивая роль личных целей, Силлинс и Мюллер ²²² отмечают, что менеджеры среднего звена переосмысливают директивы и «опускают» ожидания, когда видят, что стратегия терпит неудачу, и когда они, вероятно, будут обвинены.

Однако вес исследования показывает, что эти результаты не распространяются на управленческую популяцию в целом, а данные этого проекта указывают на то, что негативное изображение менеджеров среднего звена в сфере здравоохранения неточно. Бауэр ²²³ был одним из первых, кто осознал важность менеджеров среднего звена как агентов изменений, имеющих восходящее влияние на стратегию, основанное на знании организационного контекста, взращивании, тестировании и поддержке инициатив, а также обеспечении гибкости за счет отклонения от формальных ожиданий.Из своего исследования 165 менеджеров среднего звена Кантер ²²⁴ пришла к выводу, что «производительность компании в значительной степени зависит от того, насколько инновационны ее менеджеры среднего звена» (стр. 95). Однако контекст важен. Кантер обнаружил, что инновации процветают в компаниях, территории которых пересекаются, с частыми межфункциональными контактами, свободными потоками информации и избытком бюджетов, и в которых многие менеджеры имеют плохо определенные роли и задания («решать проблемы»). Кантер утверждает, что множественные отношения подотчетности и пересекающиеся территории побуждают менеджеров разрабатывать собственные идеи и продавать их своим коллегам.

Вклад менеджеров среднего звена в инновации и изменения широко признан, отчасти благодаря работе Вулдриджа и Флойда ²²⁵ , которые утверждали, что участие менеджеров среднего звена в формировании стратегии привело к принятию более эффективных решений, более высокой степени консенсуса, более совершенной реализации и лучшей организационной структуре. представление. Они разработали типологию вклада менеджеров среднего звена в стратегию: (1) сбор и обобщение информации, (2) обоснование и отстаивание альтернатив, (3) содействие организационной адаптации (смягчение правил, « выигрыш времени ») и (4) воплощение целей в действия и продажа инициатив персоналу. ^{12 , 29 , 226} Они также подчеркивают координирующую, посредническую, интерпретирующую и переговорную роли менеджеров среднего звена, утверждая, что трудно изолировать роль отдельного человека, потому что это образец стратегической влияние менеджеров среднего звена, влияющее на производительность. «Сходящие за границу» более влиятельны, и старшие менеджеры, желающие стать более инновационными, советуют подумать о «налаживании регулярного контакта большего числа менеджеров с окружающей средой» (стр.482). ²²⁶ Исследования продолжают подчеркивать роль менеджеров среднего звена в формировании, посредничестве и реализации стратегических изменений. ^{58 , 227} Бойетт и Карри ²²⁸ рассказывают, как менеджеры среднего звена в ирландской телекоммуникационной компании разработали альтернативную стратегию, которая была более прибыльной, чем та, которую планировало высшее руководство. Mair ²²⁹ также утверждает, что менеджеры среднего звена могут влиять на эффективность работы организации через способ реализации стратегии.Она обнаружила, что превосходная производительность подразделения в фирме, оказывающей финансовые услуги, была связана с менеджерами среднего звена, действия которых согласовывались с корпоративной стратегией. Она также обнаружила, что менеджеры среднего звена со многими ролевыми перемещениями работают лучше, чем те, кто остался на месте (не испытывая новых проблем).

Менеджеры не всегда могут свободно выполнять эти стратегические роли. Куратко и Голдсби ²³⁰ определяют условия, которые мешают «предприимчивому менеджеру среднего звена» идти на риск и вводить новшества:

• систем и политик, поощряющих последовательное, безопасное, консервативное поведение

• сложных циклов утверждения с тщательно продуманной документацией

• элементов управления, поощряющих микроменеджмент

• сверху вниз и отсутствие делегированных полномочий.

Менеджеры среднего звена сочетают доступ к высшему руководству со знанием операционных возможностей. Вулдридж и др. . ³⁰ пришли к выводу, что перспектива среднего менеджмента имеет ценность, отчасти из-за этой посреднической роли, а также в противовес представлению «высших эшелонов» о стратегическом выборе. Они также отмечают, что «сложными географически разнесенными организациями не могут управлять отдельные участники или даже небольшие группы, но требуется распределенное и интерактивное руководство по всей организации, при этом менеджеры среднего звена являются важными посредниками между уровнями и подразделениями» (стр.1191). Балогун ²³¹ утверждает, что даже когда менеджеры среднего звена являются «получателями изменений», способ интерпретации и реализации директив может отличаться от намерений высшего руководства (и улучшать их).

Менеджеры среднего звена в сфере здравоохранения

Предыдущее исследование показало, что менеджеры среднего звена играют аналогичные стратегические роли в здравоохранении. Влияние методов лечения на исходы пациентов показано в работе West et al . ²³ Их опрос 61 английской больницы показал, что уровень смертности после экстренной и плановой хирургии был значительно ниже в больницах с кадровыми ресурсами, касающимися оценки персонала, обучения и совместной работы.Эти отношения были прочнее, когда директор по персоналу был полноправным членом правления больницы с правом голоса. С подозрением относясь к этим результатам, медицинский персонал спросил, как методы лечения могут повлиять на смертность пациентов. Ответ исследователей ²³² был:

Наш ответ прост, хотя он может показаться странным тем, кто имеет дело с отдельными людьми, а не с организациями. Если у вас есть HR-практики, которые сосредоточены на усилиях и навыках; развивать навыки людей; поощрять сотрудничество, взаимодействие, инновации и синергию в командах для большинства, если не для всех сотрудников, вся система функционирует и работает лучше.Если регистраторы, носильщики, вспомогательный персонал, секретари, медсестры, менеджеры и, да, врачи работают эффективно, система в целом будет работать эффективно.

стр. 35 ²²

Исследование, опубликованное в журнале Health Service Journal , показало, что трасты, получившие оценку «слабое» по качеству услуг в 2009 году, увеличили количество руководителей среднего звена всего на 5% в период с 2004 по 2008 год; трасты с оценкой «отлично», напротив, увеличили количество руководителей на 46%. ²³³ Это означает, что «слабые» доверительные фонды были недостаточно управляемыми и что управление сокращениями могло отрицательно повлиять на качество обслуживания.Из своего опроса 50 старших менеджеров NHS, Хаттон и Каллоу ²³⁴ отмечают, что служба медленно принимает новые идеи из-за жестких структур, плохих каналов связи, неадекватных процессов принятия решений и отсутствия навыков управления знаниями. Даже когда согласован новый подход, реализация может быть неудовлетворительной, и, по их мнению, вмешательство руководства необходимо для стимулирования инноваций с целью повышения качества, производительности и безопасности.

Практика управления в целом и практика управления персоналом в частности влияют на индивидуальную, командную и организационную эффективность.«Высокоэффективные» методы работы с человеческими ресурсами влияют на планирование работы, обучение и развитие, аттестацию, командную работу, вовлеченность, автономность и стиль руководства с целью повышения навыков, мотивации и приверженности и, следовательно, результатов работы. ^{235 , 236} Дорган и др. . ²⁵ разработала оценку, охватывающую три набора практик: операционное управление, управление производительностью и целями и управление талантами. Впервые применен к производственным и розничным организациям, ²³⁷ , он использовался для сравнения методов управления в 1200 больницах неотложной помощи в семи странах, включая 184 больницы в Великобритании.Больницам была присвоена «оценка руководства» (1 = «слабая», 5 = «сильная»), которую затем можно было сравнить с показателями эффективности.

Чтобы получить 5 баллов за управление талантами, больницы должны использовать системы для управления высоко- и низкоэффективными сотрудниками, обучения и развития, найма и удержания. Наивысший балл за управление операциями основан на планировке и потоках пациентов, управлении маршрутами, стандартизации клинических процессов и протоколов и эффективном использовании персонала. Наивысшая оценка для управления производительностью учитывает, как улучшаются процессы, как показатели качества используются для отслеживания производительности, проведения обзоров производительности и последствия, когда согласованные планы не вводятся в действие.Было обнаружено пять наборов факторов, влияющих на оценки практики управления:

1. конкуренция : больницы, сталкивающиеся с большей конкуренцией, имели более высокие баллы, чем те, у которых мало или совсем нет

2. навыков : больницы с клинически квалифицированными руководителями высшего звена имели более высокие баллы , предположительно потому, что эти менеджеры лучше могли общаться с клиническим персоналом (в Великобритании самая низкая доля клинических менеджеров, 56%, по сравнению с 93% в Швеции)

3. автономия : больницы, которые предоставили менеджерам более высокий уровень автономии получил более высокий балл

4. по шкале : более крупные больницы имели более высокие баллы менеджмента, чем более мелкие

5. владение : частные больницы получили более высокие баллы, чем государственные больницы.

Осторожно, чтобы не утверждать причинно-следственную связь, исследователи предполагают, что эти результаты подтверждают, что менеджмент действительно способствует благополучию пациентов — утверждение подтверждается наблюдением ²⁵ о том, что в Великобритании повышение уровня менеджмента на 1 балл оценка практики была связана с:

• снижением на 6,5% смертности пациентов с сердечными приступами (30-дневная смертность от острого инфаркта миокарда с поправкой на риск)

• увеличением дохода на койку на 33%

• увеличение на 20% вероятности того, что больница будет выше среднего уровня удовлетворенности пациентов.

На основе анализа данных опроса персонала NHS с 2006 по 2009 год, West et al . ²³⁸ пришли к выводу, что методы управления, которые предлагают положительный опыт для персонала, приводят к положительным результатам для персонала и пациентов, влияя на удовлетворенность пациентов, смертность, уровень инфекций, невыход на работу и текучесть кадров (персонал NHS отсутствует в среднем 10,7 дней в году, что требует затрат 1,75 млрд фунтов стерлингов). Факторы, повышающие вовлеченность, включают хорошее управление и лидерство, безопасную рабочую среду, значимые роли, поддержку личного развития и участие в принятии решений.Повторяя предыдущее исследование West et al ., ²³⁹ , одним из предикторов смертности пациентов был процент сотрудников, работающих в хорошо структурированных командах с четкими целями, регулярно встречающихся для обзора и повышения эффективности.

Представление о том, что менеджеры здравоохранения вносят свой вклад только в бюрократизм и расходы, кажется неточным. Менеджеры среднего звена выступают посредниками между передовой и высшей командой, формируя и продвигая инновации, влияя на других, чтобы поддержать изменения и внедрять улучшения в услугах.«Высокоэффективные» практики связаны с вовлечением персонала, удовлетворенностью пациентов, уровнем смертности и другими положительными клиническими результатами. Одно исследование даже показало, что у трастов, которые достигли более высоких рейтингов качества обслуживания, увеличилось количество руководителей.

Данные этого исследования

В этом разделе сначала исследуются нагрузки и требования к руководству среднего звена, а затем рассматривается вклад в клинические и организационные результаты.

Давление и требования

Опираясь на данные опроса, Глава 5 изучила давление и требования, с которыми сталкиваются менеджеры среднего звена.Аналогичная картина возникла в результате контент-анализа установочных интервью, отражающего «многогранный» характер управленческой повестки дня и способы изменения ролей менеджеров среднего звена. Здесь мы вкратце возвращаемся к этому давлению. Шаблон тем был в целом схож во всех шести трастах, за исключением местных проблем, таких как слияние в парке Уоттл, переезд в Саут-Нетли и серьезные инциденты в Нетерби. Основные требования и требования к руководству среднего звена включали:

• финансы : давление с целью сокращения расходов, усложняющаяся модель финансирования

• рабочая нагрузка : увеличение, отсутствие свободного пространства, необходимость широких плеч и толстой кожи

• положение : обременительная бюрократия, ежедневное давление для достижения целей

• системы : устаревшая ИТ-система, неадекватная информация, борьба с системами, которые не работают

• внешние связи : преодоление границ, острых и основных забота не «объединилась»

• изменение : нет ресурсов для реализации новых идей, изменения очень медленные

• кадровое обеспечение : нехватка персонала и проблемы с наймом, ненадежность, усталость

• другое : общественные ожидания, серьезное отношение к пациентам, извлечение уроков из серьезных инцидентов.

Рост ожиданий общественности, увеличение рабочей нагрузки, финансовые проблемы, обременительное регулирование (внешнее и внутреннее), кадровые проблемы, слабые информационные системы, трудности внедрения изменений и отношения с внешними агентствами, такими как органы, ответственные за ввод в эксплуатацию, были общими темами. После изучения «вклада» мы обратимся к предложениям участников относительно того, как справиться с этим давлением и создать благоприятную среду для управленческой работы.

Вклад руководства

Это исследование было сосредоточено на вкладе руководителей среднего звена в клинические результаты и в деятельность организации в целом. Эти вклады многогранны, и доказательства были собраны из нескольких источников, официальных и неофициальных, включая встречи для доступа со старшим персоналом больницы, интервью, фокус-группы и отзывы участников во время обновления проекта и информационных встреч. резюмирует профиль вкладов, разработанный на основе этих доказательств.

ТАБЛИЦА 36

Вклад руководства в клинические и организационные результаты

Этот профиль был первоначально получен на основе контент-анализа установочных интервью, в котором респондентов просили привести «примеры, иллюстрирующие роль, которую менеджеры среднего звена сыграли в этом доверии. улучшить клинические исходы и качество лечения ». Это был один вопрос из часового расписания собеседований, и образцы ответов были разными. Большинство участников привели небольшое количество недавних примеров, с которыми они были знакомы. Таблица 35 , таким образом, основана на агрегированных ответах, дающих стереотипный профиль. Несмотря на то, что в целом отражается вклад руководства среднего звена, этот профиль явно не будет соответствовать деятельности какого-либо отдельного лица или группы, а модели вкладов будут меняться со временем, в зависимости от обстановки и обстоятельств.

Чтобы объяснить, как был построен этот профиль, предоставляет выборочную сводку контент-анализа ответов 17 менеджеров Netherby (четыре члена правления, семь гибридов и шесть менеджеров), которые сгенерировали 34 примера управленческого вклада в пяти категориях. обобщает анализ ответов 13 менеджеров Greenhill (двух членов совета директоров, пяти гибридов и шести менеджеров), которые получили 21 пример в четырех категориях.

ТАБЛИЦА 37

Вклад руководства в Нетерби (выборочно)

ТАБЛИЦА 38

Вклад руководства в Гринхилле (выборочный)

Два измерения вклада руководства, которые не возникли непосредственно в результате официальных собеседований и рабочих дней фокус-групп. сегодня спектакль »и« пожаротушение ».Сосредоточившись на конкретных примерах, в ответах на собеседование упускали из виду то, что могло показаться более приземленным, чем управленческая роль. Во время мероприятия по обновлению проекта медицинский директор из Бернсайда заметил, что вклад менеджеров в операционное управление отсутствует: решение проблемы отсутствия персонала, решение переданных вопросов управления человеческими ресурсами, управление койками и потоками пациентов, поиск потерянных записей, приобретение недостающего оборудования, рассмотрение жалоб. , устранение проблем с бюджетом. В центре внимания проекта «большие и драматические» были упущены рутинные, но не менее важные роли, которые играют менеджеры среднего звена.Кроме того, обсуждая, как «экстремальные рабочие места» фокусируют внимание на насущных проблемах за счет системных изменений, менеджер по операциям в Clearview защищала «пожарный» аспект своей роли. Она заметила, что многие из «рутинных» проблем, которые возникают, могут иметь неблагоприятные последствия для пациентов, если не решаются быстро, и что клинический персонал не всегда осведомлен об этих проблемах, и у них не будет времени или возможностей для их решения.

Один респондент в Clearview рассказал о работе своей группы поддержки впечатлений пациентов (PEST), которая вызвала национальный интерес, а также о местной поддержке ее работы по обеспечению того, чтобы голоса пациентов были представлены при принятии деловых решений:

Мы берем данные нашего опроса и данные о жалобах, и старшая команда, включая помощника директора по сестринскому делу и моего директора, изучает их и решает, куда мы собираемся идти.В этот период в нашем отделении медицины пожилых людей стало больше жалоб. Вместо того, чтобы заниматься одним отделением, мы собираемся провести целое отделение; двадцать два занятия со 108 сотрудниками в течение двухнедельного периода, в зависимости от проблем, с которыми они сталкиваются. Иногда вы забываете, что вы первопроходец, но мы, вероятно, так и есть, это многое говорит об организации, в которой вам разрешено, вы можете уйти и сделать некоторые из этих вещей по-другому. Когда делаешь это, не всегда понимаешь, что все так по-другому.Меня попросили выступить на конференции пару месяцев назад. Мое первое мероприятие, на котором люди действительно заплатили, чтобы прийти и послушать меня, и реакция была просто ошеломляющей: люди говорили: «Боже мой, это то, что мы хотим делать». Вы просто не понимаете. Для вас это просто каждый день. Вы знаете, что некоторые вещи работают хорошо, а другие не очень хорошо, но вы не понимаете, насколько вы опережаете игру. Это хорошо. Когда я вернулся, я был в восторге и хотел, чтобы это продолжалось.

Заместитель директора, Clearview

Тот же респондент из Clearview привел пример «устранения неполадок» в неэффективной области:

В отдел неотложной помощи поступило большое количество жалоб.Итак, мы сняли около пятидесяти резких цитат и потратили на них день; группа полностью владела им и бросала вызов друг другу, беспокоясь о своей репутации. Через квартал после тренировки у них не было ни одной жалобы. Он не поддерживался полностью, но улучшился.

Помощник директора, Clearview

Другой респондент Clearview привел этот пример редизайна процесса:

У нас есть так много примеров на основе проектов с использованием инструментов бережливого производства. Наша бригада выздоровления, например, хотела изменить дизайн пространства вокруг кровати, сделать его более обтекаемым, более легким в уборке, чтобы команда могла работать с пациентом.Затем они перешли в столовую. У нас их много — сотни небольших примеров. Мы также проделали много клинической работы, например, координацию педиатрической помощи. Можем ли мы измерить влияние? Качество измерить несложно — «я чувствую себя лучше» и «пациенты довольны».

Старший менеджер, Clearview

Несколько респондентов описали успешное клиническое и управленческое сотрудничество, тема, которая также поднималась в обсуждениях в фокус-группах. Один (который сказал, что «звание менеджера среднего звена — это невероятно унизительно») описал следующую инициативу:

Создание группы оценки чрезвычайных ситуаций, которая включает АиО [несчастные случаи и чрезвычайные ситуации].Обычно в A&E вас отправляют на сортировку. Если вы заболели, вас госпитализируют, и через двенадцать, двадцать четыре, тридцать шесть часов вас осмотрит консультант. Мы «видим и лечим» и отправляем домой, или признаем, а потом решаем, что с ними делать? Мы провели обзор [каждого пациента] старшим консультантом в первые четыре часа. Сложная, революционная идея сбивает четырехчасовую цель, но намного лучше в долгосрочной перспективе; диагностика выполняется намного быстрее. Это продвигали два человека, один клиницист и один менеджер.Совместная работа двоих была действительно важна. Ни один из них не смог бы сделать этого без другого.

Помощник директора, Clearview

Следующий менеджер привел этот пример координации внешних партнерских отношений для реализации изменений, предложенных врачом:

Один из моих успехов, которым я доволен, касался врача, попавшего в аварию и отделение неотложной помощи, которые хотели выступить с инициативой по снижению уровня преступности, связанной с алкоголем. Это способствует от пяти до десяти смертей в больницах в год.Это была хорошая идея, но он не смог воплотить ее в жизнь. Что ж, я сделал это. Это включало объединение больницы, местных властей и полиции, что заинтересовало старшее руководство. Мы организовали большую конференцию в местном клубе, где собралось около восьмидесяти человек. Все агентства были представлены на высшем уровне — у нас было высшее руководство, вышибалы, председатель доверия. Мы должны были быть оптимистичными в отношении полиции, но мы разработали план действий, и теперь все эти агентства встречаются регулярно каждый месяц, чтобы проработать план и его реализацию.На прошлой неделе у нас была «конференция по отзыву», чтобы оценить прогресс и составить план на следующий год. Уровень этих инцидентов снизился на 7 процентов.

Заместитель директора, Clearview

Этот генеральный директор South Netley привел два примера вклада в качество ухода за пациентами в обстоятельствах, в которых клинический персонал либо не попытался бы решить проблему, либо не смог бы справиться с ней. свои:

Скорая помощь. Координаторы смен при несчастных случаях и неотложной помощи уделяют внимание пациентам в отделении.Очередей снаружи они не видят. Они «не их пациенты». Задержки на час допускались. Таким образом, заместитель генерального директора [AGM] работал с координаторами смен и начальницей, чтобы убедить их, что это имеет значение. Консультанты по-прежнему зашорены в этом отношении. AGM поручил одному координатору смены возглавить это дело и найти способы быстрее выгружать пациентов. Теперь у нас меньше пациентов, ожидающих перевода из скорой в отделение неотложной помощи. Это дает множество преимуществ.Они находятся в более благоприятной и безопасной обстановке, с лучшими удобствами и персоналом на случай, если что-то пойдет не так. А скорая помощь и экипаж могут вернуться к своим обязанностям.

Продолжительность ухода за престарелыми. Бенчмаркинг показал, что любая HRG [группа ресурсов здравоохранения] со словом «сложные пожилые люди» в названии была проблематичной; боль в груди с осложнениями или без них, больше или меньше семидесяти пяти и так далее. У нас много инфекций мочевыводящих путей. В среднем мы обслуживаем восемнадцать дней, а в других больницах — пять или шесть дней.Мы обсудили с клиницистами, что нужно изменить. Это незавершенная работа, и мы ее еще не достигли. Одно из предложений состоит в том, чтобы консультант и специализированная медсестра проверяли каждого пациента в день поступления. В настоящее время эта инициатива имеет более низкий приоритет. Если я смогу это изменить, я буду очень доволен.

Генеральный менеджер, South Netley

Наконец, другой респондент из South Netley описал роль руководства в объединении клинических и других заинтересованных сторон для совместной работы над проблемой инфекционного контроля:

Другой пример — инфекционный контроль и то, как мы справился с этим.Группа инфекционного контроля подчиняется заведующему медсестрой. Недавно назначенный заместитель директора по сестринскому делу — это человек, который умеет сводить воедино. Раньше группа инфекционного контроля была разрозненной, плохо управляемой и плохо управляемой. Так что у нас был плохой инфекционный контроль. Новый депутат дал им указания и привлек всех, и это очень сильно повлияло на борьбу с инфекцией. Она не DIPC [директор по профилактике и контролю инфекций]; это был микробиолог, который этого не сделал (а сейчас в декрете).Наш новый медицинский директор — DIPC. Новый заместитель директора вовлек всех; врачи, медсестры, медсестры бросали вызов докторам, она привлекала людей из медицинского учреждения. Наши показатели MRSA [метициллин-устойчивый Staphylococcus aureus ] и C. diff сейчас очень низкие.

Генеральный менеджер, Саут-Нетли

Руководители среднего звена оказывали большое влияние на качество медицинской помощи, клинические исходы и деятельность организации и гордились результатами.Многие из этих улучшений обслуживания связаны с проблемами, которые клинический персонал не мог или не хотел решать самостоятельно. Совместная работа, сочетающая разные взгляды на проблемы, часто упоминалась как имеющая значение. Эти данные дополняют рассказы «стратегических / предприимчивых менеджеров среднего звена», демонстрируя более широкий вклад в управление операциями, пожаротушение и решение проблем, поддержание внимания к пациенту, управление внешними отношениями, улучшение инфраструктуры (ИТ, оборудование, недвижимость), а также инициирование и внедрение процесс, путь и другие изменения.Этот профиль был построен в контексте растущих требований и сокращения ресурсов, при этом многие менеджеры отмечали, что им не хватало времени, автономии, ресурсов и поддержки со стороны высшего руководства для разработки дальнейших идей. Это подтверждает аргумент в пользу «высвобождения времени для управления», позволяя менеджерам среднего звена оказывать еще большее влияние на разработку, выполнение и качество услуг.

Позаботьтесь о мелочах

Понятно, что в ходе этого проекта упор был сделан на крупномасштабные изменения в организации, предоставлении, финансировании и регулировании службы.В этом контексте решение мелких, раздражающих проблем может показаться неважным. Однако интервью с консультантами Clearview выявили не только их поддержку руководства, но и их разочарование небольшими проблемами, которые не решались. Это привело к разработке инициативы «Потеют над мелочами», в рамках которой персонал гастроэнтерологической службы должен был определить незначительные проблемы, которые затем были быстро решены небольшой проектной командой с минимальными затратами в течение 5 дней, что принесло пользу пациентам. персонал и работа больницы.Эти результаты укрепили отношения между клиникой и менеджментом, которые являются ключевыми для реализации крупномасштабных изменений и которые пострадали из-за того, что «мелочь» не была исправлена. Этот проект получил награду за инновации Clearview и был применен в других сервисах. Документ конференции, посвященный этой инициативе, приведен в приложении № № .

Нечестивые проблемы

Два вклада руководства — устранение неполадок и пожаротушение — касаются решения проблем. Проблемы управления можно разделить на «ручные» и «опасные».Прирученные проблемы четко определены с четкими «точками остановки», решения можно объективно рассматривать как правильные или неправильные, а от возможных решений можно попробовать и отказаться от них. «Нечестивые» проблемы не имеют окончательной формулировки проблемы, поскольку разные заинтересованные стороны имеют противоречивые взгляды. У них нет точки остановки; поиск лучших решений продолжается. Нет правильных ответов, есть только лучшие или худшие решения, а плохие проблемы, как правило, уникальны и не имеют прецедентов. Учиться методом проб и ошибок сложно, потому что каждая попытка на счету. ²¹⁷ Проблемы становятся «сверхзлыми», когда времени мало, нет центральной власти, и те, кто пытается решить проблему, также создают ее. Многие проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры среднего звена в сложных условиях, являются «злыми» или «сверхзлыми» проблемами. Примеры включают изменение организационной культуры, развитие структур управления линиями обслуживания, сложные процедуры выписки пациентов и управление производительностью персонала. Плохие проблемы не могут быть решены с помощью логического редукционистского анализа, с которым клинический персонал знаком.Таким образом, сочетание управленческой и клинической точек зрения может стать ключом к решению этих проблем. В этом проекте экспериментировали с визуальными инструментами, такими как отображение беспорядка. ²¹⁵ Нечестивые проблемы представляют собой еще одно измерение вклада руководства, находящего решения путем объединения мнений заинтересованных сторон.

Что нужно изменить?

Опрашивающий: Бюрократия, не разрешено использовать ваш опыт, не доверено управление — я думал, доверие развивает культуру, которая поощряет участие и расширение прав и возможностей?

Респондент: Ну, это обычный конфликт между ними.Политически корректные и хорошие процессы управления, поощряющие расширение прав и возможностей, участие и так далее. Но когда денег мало, вы начинаете получать микроуправление. Так что такие вещи, как дежурные списки — я не могу доверять своим менеджерам прихода, моим сестрам по приходу, составить дежурный список. Это должно исходить от меня, и я должен это подписать. Потому что мне сказали, что я должен подписать ротации.

Ведущая медсестра, Greenhill

По мере того, как организационные проблемы растут, а новые идеи и быстрые решения становятся все более актуальными, высшее руководство часто стремится централизовать решения, ужесточить контроль и ограничить автономию.Как заметил заместитель директора Greenhill: «Нам нужно« отпустить », а это невероятно сложно в то время, когда мы чувствуем необходимость ужесточить бразды правления». Однако такая реакция подавляет инновации и демотивирует тех, кто близок к проблемам, но ограничен в действиях, которые они могут предпринять. В этом «отключении» менеджеров среднего звена в этом исследовании спросили, как можно усилить их вклад в клинические и организационные результаты. В ответах недостатка не было. В этом разделе резюмируются эти ответы и излагается модель «благоприятной среды» ( ).

ТАБЛИЦА 39

Укрепление управленческого вклада: свойства благоприятной среды

Большинство действий по поддержке благоприятной среды для управленческой работы не связаны с затратами. Только три из этих параметров приводят к увеличению затрат: бизнес-аналитика, личное развитие и ресурсы.

Чтобы представить всю полноту доказательств, мы сначала суммируем контент-анализ ответов на интервью от двух трастов, а затем представим типичные ответы из обсуждений в фокус-группах.Предложения по усилению вклада руководства демонстрируют аналогичные модели независимо от доверия или ролей респондентов. Так, например, контент-анализ ответов 17 респондентов из Netherby дал 45 идей, выдвигающих на первый план предложения по соответствующим действиям. Большинство предложений касалось коммуникаций топ-команды, автономии инноваций, организационных норм и управления производительностью. показывает иллюстративный выбор.

ТАБЛИЦА 40

Усиление вклада руководства в Netherby

12 респондентов из Greenhill сгенерировали 56 идей.Подобно ответам Нетерби, эта закономерность проиллюстрирована в , где снова подчеркивается важность взаимодействия топ-команд, автономии для инноваций, организационных норм, управления производительностью, организационной структуры, личного развития и адекватных ресурсов.

ТАБЛИЦА 41

Усиление вклада руководства в Greenhill

Участникам фокус-групп был задан один и тот же вопрос: «что нужно изменить, чтобы усилить вклад, который вы как менеджер можете внести в качество ухода за пациентами, и в клинические и организационные результаты? »Образец ответов соответствовал ответам на интервью.Вот всего три примера из 40 фокус-групп, проведенных в ходе этого проекта.

Одна фокус-группа в Саут-Нетли включала в себя медсестру нейробиологов, помощника главного менеджера по медицине, менеджера по качеству, партнера по кадрам, помощника генерального менеджера, руководителя физиотерапевтической группы травматологии и ортопедии, руководителя физиотерапевтической группы неврологии, помощника генерального директора хирургической службы, практикующего медсестру-невролога. , менеджер по физиотерапии и консультант по развитию лидерских качеств.Из длинного списка идей по усилению их вклада их приоритетными областями были:

• «ясность и приоритетность целей; четкое стратегическое направление »

• « высшее руководство говорит о преобразованиях, а затем действует в транзакциях »

• « дает нам пространство для достижения; свобода пробовать вещи, без бюрократии «

• », разъясняющей ожидания персонала отделения, в частности, обязанности медсестер группы 5 «

• », нормы и культура мешают, но мы знаем, что их трудно изменить »

• «Управление производительностью» — NHS не привыкла к этому — поэтому, когда люди не работают, подотчетность практически отсутствует; но управление производительностью может быть полезным »

• « кадровая политика для надлежащего лечения заболеваний, прогулов и управления производительностью »

• « необходимость разработки стратегий выживания, навыков выживания ».

И снова важное значение имели общение в команде, автономия для инноваций, организационные нормы, управление производительностью и личностное развитие. Эта фокус-группа также предложила «больше информации, меньше слухов», «меньше возиться с операциями», «изменить культуру от управления и контроля» и «меньше бороться за понимание аналитической информации, которую нам дают». Они также предложили высшему руководству «прийти и поработать с нами, чтобы понять, что происходит», и хотели увидеть, как «команда руководителей моделирует поведение, которое мы должны продемонстрировать» (им больше не разрешалось использовать персонал банка, тогда как исполнительная команда наняла внешних консультантов по управлению).Усиливая ранее обсуждавшееся сотрудничество между клиникой и менеджером, эта фокус-группа также выразила желание «повысить культуру совместной работы клинического и управленческого персонала».

Второй пример касается фокус-группы с четырьмя современными матронами в Гринхилле, которые определили предложения в , указав, чего, по их мнению, должно быть больше и меньше. Поддерживая заключительный комментарий в , сестра прихода из другой фокус-группы Гринхилла сказала:

РИСУНОК 8

Что нужно изменить: современные матроны в Гринхилле.

Я поговорил с генеральным директором на собрании и ничего не получил. Я написал ему по электронной почте и получил неутешительный ответ. И когда я спросил его по этому поводу, он был со мной груб. Связь сверху вниз должна улучшиться. Это почти как если бы у них была скрытая повестка дня.

Наш третий пример фокус-группы касается группы управления операциями в медицинском подразделении Clearview, состоящей из 10 человек, включая руководителей операций, заместителей руководителей операций, менеджеров поддержки подразделения, ведущую медсестру подразделения и старших клинических медсестер.Их предложения по усилению вклада руководства касались индивидуальных, дивизионных и корпоративных действий.

На индивидуальном уровне управление временем, развитие себя и других, «осведомленность», ясность ролей и более активная и рискованная деятельность рассматривались как важные действия: «Я ввязываюсь в мелочи, я не должен нужно ‘,’ больше времени с линейным руководителем для подражания навыкам ‘,’ идти в ногу с новыми программами, быть в курсе ‘,’ анализировать рабочие роли и задачи и то, как они должны меняться ‘и’ переходить от реактивного к проактивному и принимать больше риски, больше возможностей действовать с пациентами, использовать суждения ».

На уровне подразделения снова было важно «быть в курсе событий», наряду с управлением совещаниями, четкостью ролей, практикой обучения и обмена, а также политикой в ​​области человеческих ресурсов: «мы все должны взять на себя ответственность, чтобы оставаться в курсе», «обеспечить, чтобы группы , форумы, рабочие потоки имеют постоянное присутствие одних и тех же людей, а не разных людей каждый раз, что снижает вовлеченность »,« четкие роли и обязанности; понимание ролей других »,« извлекать уроки из инцидентов, связанных с пожаротушением, и делиться передовым опытом в подразделении »и« позволять персоналу выполнять свою работу и укреплять кадровые процессы ».

Корпоративные действия, рекомендованные этой фокус-группой, включали улучшенную централизованную поддержку человеческих ресурсов для найма, больше возможностей для формального и неформального взаимодействия с коллегами, улучшение коммуникации между подразделениями, большую ясность ролей, признание ошибок как возможностей обучения, а не культуры обвинения , услуги поддержки с «ориентацией на клиента», распространение передового опыта — «организация обучения и обмена» — более сильные ценности доверия в отношении уважения к персоналу и вовлеченности, а также уменьшение конфликта между финансами и безопасностью пациентов.

Важно отметить, что эти идеи касаются аспектов личного стиля, подхода к работе, распределения времени, ясности определения и понимания ролей, ответственности, коммуникации, совместного использования, обучения, поддержки, сетей, ценностей. Ни одно из этих предложений не подразумевает необходимости в дополнительных ресурсах. Помимо потенциальных альтернативных издержек, связанных с другими действиями, эти предложения по усилению вклада руководства можно будет реализовать бесплатно, и они могут иметь потенциально значительные положительные последствия для клинических и организационных результатов.

Ограниченное пространство не позволяет представить полный отчет об ответах всех 40 фокус-групп, которые подняли аналогичные темы и проблемы. В сравнении с теми же 12 темами, перечисляет 24 кодекса «способа усиления вклада руководства» из комбинированного контент-анализа фокус-группы. Перевод этой информации из интервью и фокус-групп в руководящие принципы для практики управления, корпоративные вопросы, которые кажутся особенно важными и вызывают озабоченность, включают:

ТАБЛИЦА 42

Усиление вклада руководства: вопросы фокус-групп

• ясность и последовательность в отношении доверять целям и приоритетам

• четкие и последовательные коммуникации, позволяющие держать персонал в курсе

• услуги поддержки с ориентацией на клиента, обеспечивающие эффективную и своевременную поддержку

• обновленные ИТ-системы, которые предоставляют соответствующую финансовую и другую управленческую информацию

• усиленные системы управления эффективностью

• инвестиции в развитие лидерства и управления

• поощрение и поддержка сотрудничества между клиникой и менеджментом.

Руководители высшего звена могут дополнительно принять во внимание:

• не вмешиваться в работу; вместо этого сосредоточиться на планировании и расстановке приоритетов

• Избегать подхода «паники недели»

• слушать менеджеров среднего звена, которые лучше понимают операционные вопросы

• Привлечение менеджеров среднего звена к принятию ключевых решений

• расширение прав и возможностей менеджеры среднего звена принимают решения, давая им «пространство для достижения»

• делая упор на положительные моменты, а не на отрицательные.

Шаги, которые отдельные менеджеры сочли полезными, включали «выйти и сделать», «найти время для размышлений», «посмотреть, какие процессы и методы можно было бы применить по-другому, чтобы снизить давление», «избежать перфекционизма», «находить поддержку в коллегах» и «развивать настойчивость, политическое мастерство и толстую кожу». В общем, будьте более активными, рефлексивными, самосознательными и стойкими.

Модель управления, основанная на вкладе

Это исследование было направлено на разработку профиля вклада руководства среднего звена, чтобы понять, как это влияет на клинические и организационные результаты, выявить факторы, препятствующие вкладу руководства, и установить размеры «благоприятной среды» для управленческой работы.В этой области одна исследовательская традиция фокусируется на управленческих ролях и деятельности. Вторая традиция концентрируется на увязке аспектов управленческой работы с организационными результатами. Другими словами, интерес к тому, что делают менеджеры, находится рядом с акцентом на том, чего менеджеры достигают — на добавленной стоимости. Это исследование было направлено на то, чтобы внести свой вклад, в частности, в последнюю традицию, не пытаясь сопоставить конкретные методы управления с показателями производительности, а путем профилирования вкладов среднего звена управления и демонстрации того, как они формируются институциональным и организационным контекстом.

резюмирует общую аргументацию этого проекта, основываясь на выводах предыдущих глав. Это примерно основано на модели, разработанной Wooldridge и др. . ³⁰ Их «организационная структура» предназначена для информационного обеспечения исследований, а не для объяснения того, каким образом управленческий вклад разрешается и ограничивается, и указывает на важность институционального и организационного контекстов без детализации их свойств. , напротив, показывает, как вклад среднего менеджмента в здравоохранение формируется национальным институциональным и местным организационным контекстом, составом управленческой функции и благоприятствующими (или ограничивающими) свойствами среды, в которой работают менеджеры среднего звена.

РИСУНОК 9

Модель экстренного доверительного управления среднего звена, основанная на взносах. Стрелки между компонентами этой модели указывают на влияние и зависимости (односторонние или взаимные) и не предназначены для представления причинно-следственных связей.

Предыдущее межотраслевое исследование показывает, что менеджеры среднего звена вносят свой вклад в организационные результаты, влияя на стратегию, поддерживая и продвигая инициативы, а также через координацию, посредничество, интерпретацию и ведение переговоров.Преимущества, которыми обладают менеджеры среднего звена в продвижении инноваций и изменений, основаны на сочетании доступа к высшему руководству и знания операционных возможностей. Исследования также показывают, что участие руководства среднего звена в стратегии приводит к более совершенному принятию решений, более высокой степени консенсуса, более эффективному внедрению и повышению эффективности работы организации. Нет никаких причин, по которым эти наблюдения, касающиеся работы среднего звена в целом, не должны применяться в медицинских учреждениях.

Факторы, сдерживающие «предприимчивость» менеджеров среднего звена, включают политику, которая поощряет консервативное поведение, сложные циклы утверждения, микроменеджмент и отсутствие делегированных полномочий — все из которых наблюдались в этом исследовании. Факторы, способствующие инновациям, включают пересекающиеся территории, межфункциональные контакты, свободные потоки информации, избыток бюджетов, слабо определенные роли и контакты с другими организациями. Эти «пропелленты» были менее очевидны, и их отсутствие может быть поддержано разрозненными подразделениями, которые сопровождают структуры управления служебными линиями.

Концепция благоприятной среды не нова. Например, Бернс и Сталкер ²⁴⁰ показали, что «органические системы управления» работают более эффективно в неспокойных условиях, чем бюрократические или «механистические» системы. Кантер ²⁴¹ утверждал, что «интегративные» культуры поощряют инновации и адаптируемость, тогда как «сегменталистские» (бюрократические) культуры — нет.

Несколько комментаторов исследовали родственную концепцию «высокопроизводительных» рабочих систем, ^{242 , 243} , которые включают в себя группы практик, предназначенных для повышения способностей, приверженности, мотивации, а также индивидуальных и организационных результатов.Huselid ²⁴⁴ связал высокопроизводительные методы работы с более высокой производительностью, более низкой текучестью кадров и более высокими финансовыми показателями компании. Такие методы приносят 18 500 долларов США на каждого сотрудника в акционерную стоимость и 4000 долларов США на сотрудника в дополнительной прибыли. Pfeffer ²⁴⁵ утверждал, что высокоэффективные методы могут поднять рыночную стоимость организации на 20 000–40 000 долларов США на сотрудника за счет таких политик, как обеспечение занятости, тщательный подбор персонала, децентрализация и самоуправление групп, вознаграждение, связанное с производительностью организации, инвестиции в обучение , сокращение разницы в статусах и обмен информацией в организации.Популярные в учебниках, высокоэффективные практики на практике встречаются реже. ²⁴⁶

Перспективы высокой производительности были применены в основном к оперативникам цехов на производстве. Торлби и Мабин ²⁴⁷ спрашивают, стала ли NHS высокопроизводительной системой, и, хотя и указывают на улучшения, их анализ фокусируется на условиях и показателях (рак, сердечно-сосудистые заболевания, стоимость лекарств, выживаемость), а не на организации. условия и методы управления, которые дают такие результаты.Тем не менее, Мичи и Уэст ²³⁶ разрабатывают «высокопроизводительную» структуру для здравоохранения, увязывая результаты пациентов и организационную эффективность с методами управления людьми, которые включают планирование работы, командную работу, вовлечение, контроль над работой, лидерство, а также обучение и развитие. Концепция «благоприятной среды» также связана с понятием организационной культуры. Последнее привлекает множество определений и обычно операционализируется с точки зрения организационных свойств.Напротив, понятие благоприятной среды в контексте этого обсуждения основывается на конкретной политике, поведении и практике. Из их исследования организационной культуры в NHS, Mannion et al . ²⁴⁸ обнаружил, что сервис становится более иерархичным и конкурентоспособным, но трудно отделить связи между культурой и производительностью. Haq ²⁴⁹ сообщает о результатах опроса 132 менеджеров, участвующих в программах NHS по лидерству, и пришел к выводу, что только 9% создавали высокоэффективную среду, в которой команды чувствовали себя мотивированными и сосредоточенными, тогда как 77% создавали « терпимый или демотивирующий » климат. , что приводит к разъединению, минимальным дискреционным усилиям и низкой производительности.

Давенпорт и Хардинг ²⁵⁰ утверждают, что ключевая ответственность высшего руководства касается создания и поддержания условий, в которых другие могут быть успешными, создания «контекста для достижения результатов». Указывая на «конкурентное преимущество в середине вашей организации», они утверждают, что менеджеры среднего звена являются хранилищами опыта, понимания и влияния, с накопленными операционными и организационными знаниями, управляющими операциями, развитием других, сохранением шоу на дороге, стимулированием изменений. — в соответствии с ролями менеджеров среднего звена в сфере здравоохранения.Наша задача в этом проекте связана с организационной средой, которая позволяет менеджерам среднего звена более эффективно выполнять эти операции, решать проблемы, улучшать услуги и менять руководящие роли. Факты указывают на то, что организационная среда в острых трастах может быть более благоприятной и благоприятной. Многие действия, необходимые для укрепления этой среды, не требуют затрат, что является значительным, учитывая ожидания того, что сервис столкнется с продолжающимся «ледниковым периодом финансирования».Поэтому Херст и Уильямс ²⁵¹ спрашивают, могут ли больницы NHS делать больше с меньшими затратами, указывая на важность лидерства, управления, вовлечения персонала, улучшения операционных процессов и внедрения новых технологий. «Благоприятная среда» в , таким образом, может быть прочитана как «высокопроизводительный профиль» для работы среднего управленческого звена. Чтобы усилить вклад в клинические и организационные результаты, руководители высшего звена могут пожелать рассмотреть дивиденды производительности, которые будут получены в результате внедрения нейтральных с точки зрения затрат политик и практик, таких как:

• «заметные» члены совета директоров, устанавливающие и сообщающие четкие цели и приоритеты.

• прислушиваться к идеям персонала на всех уровнях и действовать в соответствии с ними

• не забывать хвалить положительные моменты

• обеспечение признания и оценки управленческих ролей

• оптимизация механизмов внутреннего управления и требований к информации

• там, где это возможно, упрощение предоставления информации внешним органам

• предоставление соответствующей и своевременной деловой и управленческой информации (уровни деятельности, мощность, затраты, результаты), возможно, изучение простых недорогих ИТ-решений

• предоставление ми ddle менеджеров полномочия решать проблемы в пределах их собственного бюджета

• позволяя менеджерам среднего звена действовать по собственной инициативе для пилотирования инноваций

• создавая возможности для обмена информацией и идеями с другими организациями

• устраняя или по крайней мере сокращение количества подписчиков, которые вызывают разочарование и задержки

• Разработка строгой и поддерживающей системы управления эффективностью с соответствующей профессиональной поддержкой для менеджеров, которые работают с системой

• обеспечение обмена информацией между подразделениями и инициативы по улучшению

• поощрение клинического и управленческого сотрудничества для укрепления доверия, уважения и взаимопонимания, а также для продвижения инициатив по значительным изменениям

• настаивая на том, чтобы службы поддержки — человеческие ресурсы, финансы, ИТ, недвижимость — приняли ориентацию на клиента

• открытие op возможности для развития лидерства и управления для тех, кто наделен или стремится выполнять управленческие обязанности

• , осуществляющих деятельность по созданию команды; хорошая командная работа не всегда развивается естественным образом

• с учетом проектов «инвестировать, чтобы сэкономить», расходы на которые повысят эффективность затрат в будущем.

Это, безусловно, действия «здравого смысла», но данные свидетельствуют о том, что на практике они не распространены. В контексте быстрых, радикальных и продолжающихся изменений, с ростом спроса и сокращением финансирования, когда новые способы работы имеют большое значение, почему организация не может рассмотреть возможность принятия таких недорогих, низкорисковых и высокоприбыльных шагов? Старшие менеджеры, возможно, ограничивая автономию и право голоса менеджеров среднего звена, просто передают вниз по иерархии давление, которое они испытывают со стороны национальных органов.Другое объяснение, возможно, связано с составом среднего управленческого звена, в котором преобладают гибриды с небольшой управленческой подготовкой, которым более опытные руководители могут не доверять в принятии соответствующих управленческих решений.

Помимо создания благоприятной среды, эти предложения имеют и другие преимущества. Во-первых, способные, мотивированные и целеустремленные менеджеры с большей вероятностью останутся в организации, которая прислушивается к их идеям, позволяет им проявлять новаторский подход и вносить изменения.Другими словами, эти рекомендации представляют собой эффективную стратегию удержания. Во-вторых, эти шаги создают недорогие собственные возможности для индивидуального развития. Многие менеджеры среднего звена, участвующие в этом проекте, указали, что их возможности развития были ограничены из-за урезания бюджета, что помешало посещению общих внешних программ. В-третьих, клинический персонал может быть более склонен брать на себя управленческие обязанности и выполнять их с энтузиазмом, если они знают, что им будет предоставлено «пространство для достижений».Наконец, все эти факторы влияют на управленческий потенциал, вопрос, поднятый в Глава 2 , и приоритет исследования, вытекающий из этого исследования. Создание и поддержание среды, которая позволяет управлять работой, способствует повышению потенциала, мотивации, удержанию и развитию, а также повышает привлекательность чисто и гибридных управленческих ролей среднего звена.

Менеджмент во множественном числе

Нашего представителя на уровне правления в одном трастовом фонде попросили прокомментировать концепцию благоприятной среды.Он ответил, что эта модель была полезной, но попросил более простого и целенаправленного подхода. Его исполнительная команда хотела бы знать «две или три вещи, которые будут иметь большое значение, небольшое количество важных изменений». При рассмотрении того, как ответить на этот запрос, одна тема кажется особенно важной: совместное руководство или совместное руководство изменениями клинического и управленческого персонала, гибридов и чистых игр, работающих в сотрудничестве.

Менеджмент, как и лидерство, можно определить как решение проблемы коллективных усилий. ²⁵² Как мы видели, управление больницей — это широко распределенная функция, в которой преобладают гибриды, количество которых превышает количество чистых игр в четыре раза. Поэтому способность этой функции эффективно решать множество оперативных и стратегических требований, предъявляемых к ней, имеет решающее значение. Это, по-видимому, требует того, что можно было бы назвать «менеджментом во множественном числе», с привлечением коллективных ресурсов менеджеров с различным опытом, навыками и взглядами.

Концепция распределенного лидерства, или «лидерство во множественном числе», ⁶⁴ признает, что лидерское поведение можно увидеть на всех уровнях организации.Традиционная концепция целенаправленного лидерства подчеркивает качества и способности руководителей высшего звена. Распределенное лидерство касается достижения целей посредством коллективных действий, которые могут быть формально обозначены, но также могут развиваться спонтанно. ^{253 — 255} Понятие распределенного лидерства одобрено в Системе лидерства NHS ²⁸ и в обзоре лидерства и управления, проведенном Фондом Короля. ⁴² Денис и др. . ²⁵⁶ утверждают, что «множественность лидеров» может быть необходима, поскольку ни один человек, действующий в одиночку, не может сочетать влияние, опыт и легитимность, необходимые для изменения сложных социальных систем. В своем обзоре исследований в этой области Денис и др. . ⁶⁴ также исследуют достоинства концептуализации лидерства как коллективного явления:

Это общий жизненный опыт внутри и за пределами организаций, что лидерство и лидеры можно найти во многих местах.В мире разделяемой власти множественные формы лидерства, где разные люди приносят разные ресурсы, возможности и источники легитимности (и да, последователей) за стол переговоров, предлагают путь к достижению цели: не идеализированный путь и не путь, который всегда удается, но, тем не менее, это ключевой компонент организации, требующий внимания со стороны ученых-организаторов.

стр. 64 ⁶⁴

Терминология в этой области также распространяется. Фитцсимонс и др. . ²⁵⁷ определить разделяемое, распределенное, рассредоточенное, децентрализованное, демократическое, распределительное, совместное, коллективное, кооперативное, параллельное, скоординированное, реляционное и совместное лидерство, а затем различать разделяемое лидерство (среди тех, кто выполняет формальные руководящие роли) и распределенное лидерство (выполняемое многими в организации). Мартин и др. . ²⁵⁸ различают «тихо распределенные» и «тихие рассредоточенные» формы лидерства, первая из которых находится под контролем текущего проекта, а вторая является более расплывчатой.Карри и Локетт ²⁵⁹ исследуют согласованные, совместные и коллективные формы распределенного лидерства, выявляя спектр между топовыми моделями команд, с одной стороны, и спонтанным сотрудничеством участников, объединяющих свои знания и навыки, с другой.

Что из общего или распределенного управления ? Минцберг ⁴ вводит эти термины в раздел «Управление помимо менеджера» (стр. 147). Под «совместным управлением» он подразумевает «одну управленческую работу, разделяемую несколькими людьми», что не соответствует пониманию концепции совместного лидерства.«Распределенное управление» касается распределения ответственности за некоторые управленческие роли между различными лицами, не являющимися менеджерами в подразделении (стр. 152). Обе концепции, по-видимому, более тесно связаны с формальными организационными позициями и иерархиями и не касаются более гибких, реляционных, интерактивных и процессных «реле лидерства», с которыми Денис и др. . ⁶⁴ и другие.

Денис и др. . ⁶⁴ приводят примеры распределенного лидерства, в том числе в сфере здравоохранения. ¹¹ Они отмечают, что эти дела «не предоставляют доказательств того, что такие формы обязательно приводят к положительным результатам или что успех не мог быть достигнут другими способами» (стр. 39). Однако в этой главе мы сообщили о нескольких случаях, когда изменения и улучшения услуг могли не произойти или не были бы реализованы так быстро, если бы для этого не использовалась какая-либо форма совместного руководства — или совместного управления.

Менеджмент во множественном числе — это «эффективный, эффективный» ответ нашему руководителю.Это касается двух компонентов модели потенциала: необходимого разнообразия и клинических-управленческих отношений. Чистые игры и гибриды привносят противоположные взгляды на сложные проблемы, с которыми они сталкиваются и разделяют. Сообщалось о нескольких экспериментах по совместной работе. К ним относятся Программа двойного лидерства института NHS, ²⁶⁰ , программа NHS London Prepare to Lead, программа развития лидерских качеств Северо-Западного округа и инициатива лондонского парного обучения. ^{53 , 261} Может ли совместное управление в различных формах развиться от единичных примеров до широко распространенной нормы? Совместные подходы, особенно в контексте сокращения ресурсов, могут быть ключом к выявлению, разработке, достижению консенсуса и внедрению более инновационных изменений в ОРС, необходимых для повышения эффективности, качества и безопасности.

Это обсуждение указывает на сложную исследовательскую повестку дня. Карри и др. . ²⁶² показывают, как распределенное лидерство разбавляется бюрократией, разницей во власти и централизованным режимом управления эффективностью, ориентированным на небольшое количество людей. Денис и др. . ⁶⁴ отмечают, что распределенное лидерство может иметь отрицательные результаты, и исследования не исследовали разногласия, конфликты и соперничество, которые могут возникнуть. Гронн ²⁵⁴ признает непреходящую важность иерархического лидерства наряду с распределенными формами.Карри и Локетт ²⁵⁹ также утверждают, что энтузиазм по поводу распределенного лидерства может ослабить роль иерархии. Поэтому нам необходимо лучше понимать менеджмент во множественном числе. В каких контекстах здравоохранения уместны такие подходы? Какие модели имеют наибольшее значение для участников, организационных результатов и пациентов?

Управленческие взносы — как они управляют? Качественное исследование реалий работы менеджеров среднего и переднего звена в сфере здравоохранения

Введение

Моя роль сосредоточена на клинической и управленческой стратегии и бизнес-планах обслуживания.Цель состоит в том, чтобы прояснить мышление на будущее. Я работаю в тесном контакте с медицинским персоналом, чтобы привнести еще один набор навыков. Большая часть работ сдана в коридор. Каждая служба должна разработать формальное видение и стратегию с инвестиционными целями. Они мои клиенты, и я помогаю им развивать эти планы. Что касается новых разработок, я спрашиваю их: «Что за история?». Часто речь идет о привлечении людей в комнату, изучении их позиций и их согласовании. С одной из наших услуг на получение согласованной истории потребовался год; были большие проблемы, по которым разные люди имели разные взгляды.Так что это роль посредника и помощника. Иногда это даже включает «непрямые переговоры», когда отношения плохие. Я тихий напористый ублюдок. Один консультант называет меня «политтехнологом». У меня хорошо получается говорить, переосмысливать, убеждать. Мне нравится получать результаты. Это не всегда срабатывает.

Помощник директора, Clearview

Это исследование было направлено на то, чтобы разработать профиль вклада среднего менеджмента и понять:

• , как управленческая работа влияет на клинические и организационные результаты

• факторов, препятствующих вкладу менеджмента в результативность

• как создать и поддерживать «благоприятную среду» для управленческой работы.

В этой главе сначала рассматриваются прошлые исследования, касающиеся вклада среднего менеджмента в целом и в здравоохранение, прежде чем исследовать объединенные данные этого проекта. Основные выводы:

• Предыдущее исследование показывает, что менеджеры среднего звена в целом вносят свой вклад в стратегию и эффективность организации посредством посредничества, преодоления границ, внедрения инноваций, поддержки, влияния и изменения ролей внедрения. Предыдущие исследования предлагают аналогичный отчет о менеджерах среднего звена в сфере здравоохранения, при этом методы управления человеческими ресурсами, операциями и производительностью связаны с улучшением результатов для пациентов и организационной эффективностью.

• На основании этого исследования профиль вклада среднего менеджмента включает поддержание повседневной производительности, тушение пожаров, обеспечение сосредоточения внимания на опыте пациентов, выявление и «продажу» новых идей, воплощение идей в рабочие инициативы, процессы и пути развития. редизайн, содействие изменениям, устранение неполадок, использование целей для повышения производительности, развитие инфраструктуры, развитие других и управление внешними партнерствами.

• Прошлые исследования показывают, что поддерживающая культура сочетает в себе гибкие роли и структуры, свободу для инноваций, ресурсы и поддержку со стороны высшего руководства.Условия, которые ограничивают менеджеров среднего звена, включают системы и политики, поощряющие консервативное поведение, сложные циклы утверждения, микроменеджмент, отсутствие автономии и нечеткое руководство сверху.

• Компоненты «благоприятной среды» для управленческой работы включают взаимодействие топ-команды, бизнес-аналитику, сокращение деятельности, не создающей добавленной стоимости, автономию для инноваций, организационные структуры, организационные нормы, управление производительностью, межпрофессиональную работу, службы поддержки и т. Д. личное развитие, командная работа и ресурсы; инвестиции в информационные системы, развитие управления и дополнительные ресурсы могут быть дорогостоящими, но действия по улучшению благоприятной среды под другими заголовками являются нейтральными с точки зрения затрат.

• Данные этого исследования также показывают, что поощрение совместного управления — совместного руководства изменениями — клиническим и управленческим персоналом, работающим совместно, может иметь серьезные преимущества для клинических и организационных результатов. Было выдвинуто несколько других недорогих, малоорисковых и эффективных предложений по созданию благоприятной среды. Во время роста спроса и сокращения ресурсов непонятно, почему они не получили широкого распространения на практике.

Стратегический менеджер среднего звена

Менеджеры вносят огромный вклад в уход за пациентами, развитие услуг и оценку качества.Одна из ключевых вещей, которыми я занимаюсь, — это собирать идеи и воплощать их в жизнь. Я хожу на все клинические собрания и принимаю активное участие. Я также хожу на встречи консультантов. Я действую как стержень. Если меня там нет, обсуждение и результаты могут стать более разрозненными.

Генеральный директор, South Netley

Руководители среднего звена в целом

Существуют исследования, подтверждающие отрицательный стереотип о менеджерах среднего звена, независимо от сектора. В национальных политических комментариях и в СМИ во время этого проекта также упоминались менеджеры здравоохранения, основной вклад которых в оказание услуг включал бюрократию и накладные расходы (см. , глава 3, ).На основе анализа вмешательства 90 менеджеров среднего звена в процессы принятия решений в своих фирмах Гут и Макмиллан ²²⁰ пришли к выводу, что те, кто считал, что их личные интересы были поставлены под угрозу, могут саботировать, задерживать или наносить ущерб реализации стратегических инициатив. Мейер ²²¹ показал, как менеджеры среднего звена сорвали процесс слияния, не отвечающий их интересам. Подчеркивая роль личных целей, Силлинс и Мюллер ²²² отмечают, что менеджеры среднего звена переосмысливают директивы и «опускают» ожидания, когда видят, что стратегия терпит неудачу, и когда они, вероятно, будут обвинены.

Однако вес исследования показывает, что эти результаты не распространяются на управленческую популяцию в целом, а данные этого проекта указывают на то, что негативное изображение менеджеров среднего звена в сфере здравоохранения неточно. Бауэр ²²³ был одним из первых, кто осознал важность менеджеров среднего звена как агентов изменений, имеющих восходящее влияние на стратегию, основанное на знании организационного контекста, взращивании, тестировании и поддержке инициатив, а также обеспечении гибкости за счет отклонения от формальных ожиданий.Из своего исследования 165 менеджеров среднего звена Кантер ²²⁴ пришла к выводу, что «производительность компании в значительной степени зависит от того, насколько инновационны ее менеджеры среднего звена» (стр. 95). Однако контекст важен. Кантер обнаружил, что инновации процветают в компаниях, территории которых пересекаются, с частыми межфункциональными контактами, свободными потоками информации и избытком бюджетов, и в которых многие менеджеры имеют плохо определенные роли и задания («решать проблемы»). Кантер утверждает, что множественные отношения подотчетности и пересекающиеся территории побуждают менеджеров разрабатывать собственные идеи и продавать их своим коллегам.

Вклад менеджеров среднего звена в инновации и изменения широко признан, отчасти благодаря работе Вулдриджа и Флойда ²²⁵ , которые утверждали, что участие менеджеров среднего звена в формировании стратегии привело к принятию более эффективных решений, более высокой степени консенсуса, более совершенной реализации и лучшей организационной структуре. представление. Они разработали типологию вклада менеджеров среднего звена в стратегию: (1) сбор и обобщение информации, (2) обоснование и отстаивание альтернатив, (3) содействие организационной адаптации (смягчение правил, « выигрыш времени ») и (4) воплощение целей в действия и продажа инициатив персоналу. ^{12 , 29 , 226} Они также подчеркивают координирующую, посредническую, интерпретирующую и переговорную роли менеджеров среднего звена, утверждая, что трудно изолировать роль отдельного человека, потому что это образец стратегической влияние менеджеров среднего звена, влияющее на производительность. «Сходящие за границу» более влиятельны, и старшие менеджеры, желающие стать более инновационными, советуют подумать о «налаживании регулярного контакта большего числа менеджеров с окружающей средой» (стр.482). ²²⁶ Исследования продолжают подчеркивать роль менеджеров среднего звена в формировании, посредничестве и реализации стратегических изменений. ^{58 , 227} Бойетт и Карри ²²⁸ рассказывают, как менеджеры среднего звена в ирландской телекоммуникационной компании разработали альтернативную стратегию, которая была более прибыльной, чем та, которую планировало высшее руководство. Mair ²²⁹ также утверждает, что менеджеры среднего звена могут влиять на эффективность работы организации через способ реализации стратегии.Она обнаружила, что превосходная производительность подразделения в фирме, оказывающей финансовые услуги, была связана с менеджерами среднего звена, действия которых согласовывались с корпоративной стратегией. Она также обнаружила, что менеджеры среднего звена со многими ролевыми перемещениями работают лучше, чем те, кто остался на месте (не испытывая новых проблем).

Менеджеры не всегда могут свободно выполнять эти стратегические роли. Куратко и Голдсби ²³⁰ определяют условия, которые мешают «предприимчивому менеджеру среднего звена» идти на риск и вводить новшества:

• систем и политик, поощряющих последовательное, безопасное, консервативное поведение

• сложных циклов утверждения с тщательно продуманной документацией

• элементов управления, поощряющих микроменеджмент

• сверху вниз и отсутствие делегированных полномочий.

Менеджеры среднего звена сочетают доступ к высшему руководству со знанием операционных возможностей. Вулдридж и др. . ³⁰ пришли к выводу, что перспектива среднего менеджмента имеет ценность, отчасти из-за этой посреднической роли, а также в противовес представлению «высших эшелонов» о стратегическом выборе. Они также отмечают, что «сложными географически разнесенными организациями не могут управлять отдельные участники или даже небольшие группы, но требуется распределенное и интерактивное руководство по всей организации, при этом менеджеры среднего звена являются важными посредниками между уровнями и подразделениями» (стр.1191). Балогун ²³¹ утверждает, что даже когда менеджеры среднего звена являются «получателями изменений», способ интерпретации и реализации директив может отличаться от намерений высшего руководства (и улучшать их).

Менеджеры среднего звена в сфере здравоохранения

Предыдущее исследование показало, что менеджеры среднего звена играют аналогичные стратегические роли в здравоохранении. Влияние методов лечения на исходы пациентов показано в работе West et al . ²³ Их опрос 61 английской больницы показал, что уровень смертности после экстренной и плановой хирургии был значительно ниже в больницах с кадровыми ресурсами, касающимися оценки персонала, обучения и совместной работы.Эти отношения были прочнее, когда директор по персоналу был полноправным членом правления больницы с правом голоса. С подозрением относясь к этим результатам, медицинский персонал спросил, как методы лечения могут повлиять на смертность пациентов. Ответ исследователей ²³² был:

Наш ответ прост, хотя он может показаться странным тем, кто имеет дело с отдельными людьми, а не с организациями. Если у вас есть HR-практики, которые сосредоточены на усилиях и навыках; развивать навыки людей; поощрять сотрудничество, взаимодействие, инновации и синергию в командах для большинства, если не для всех сотрудников, вся система функционирует и работает лучше.Если регистраторы, носильщики, вспомогательный персонал, секретари, медсестры, менеджеры и, да, врачи работают эффективно, система в целом будет работать эффективно.

стр. 35 ²²

Исследование, опубликованное в журнале Health Service Journal , показало, что трасты, получившие оценку «слабое» по качеству услуг в 2009 году, увеличили количество руководителей среднего звена всего на 5% в период с 2004 по 2008 год; трасты с оценкой «отлично», напротив, увеличили количество руководителей на 46%. ²³³ Это означает, что «слабые» доверительные фонды были недостаточно управляемыми и что управление сокращениями могло отрицательно повлиять на качество обслуживания.Из своего опроса 50 старших менеджеров NHS, Хаттон и Каллоу ²³⁴ отмечают, что служба медленно принимает новые идеи из-за жестких структур, плохих каналов связи, неадекватных процессов принятия решений и отсутствия навыков управления знаниями. Даже когда согласован новый подход, реализация может быть неудовлетворительной, и, по их мнению, вмешательство руководства необходимо для стимулирования инноваций с целью повышения качества, производительности и безопасности.

Практика управления в целом и практика управления персоналом в частности влияют на индивидуальную, командную и организационную эффективность.«Высокоэффективные» методы работы с человеческими ресурсами влияют на планирование работы, обучение и развитие, аттестацию, командную работу, вовлеченность, автономность и стиль руководства с целью повышения навыков, мотивации и приверженности и, следовательно, результатов работы. ^{235 , 236} Дорган и др. . ²⁵ разработала оценку, охватывающую три набора практик: операционное управление, управление производительностью и целями и управление талантами. Впервые применен к производственным и розничным организациям, ²³⁷ , он использовался для сравнения методов управления в 1200 больницах неотложной помощи в семи странах, включая 184 больницы в Великобритании.Больницам была присвоена «оценка руководства» (1 = «слабая», 5 = «сильная»), которую затем можно было сравнить с показателями эффективности.

Чтобы получить 5 баллов за управление талантами, больницы должны использовать системы для управления высоко- и низкоэффективными сотрудниками, обучения и развития, найма и удержания. Наивысший балл за управление операциями основан на планировке и потоках пациентов, управлении маршрутами, стандартизации клинических процессов и протоколов и эффективном использовании персонала. Наивысшая оценка для управления производительностью учитывает, как улучшаются процессы, как показатели качества используются для отслеживания производительности, проведения обзоров производительности и последствия, когда согласованные планы не вводятся в действие.Было обнаружено пять наборов факторов, влияющих на оценки практики управления:

1. конкуренция : больницы, сталкивающиеся с большей конкуренцией, имели более высокие баллы, чем те, у которых мало или совсем нет

2. навыков : больницы с клинически квалифицированными руководителями высшего звена имели более высокие баллы , предположительно потому, что эти менеджеры лучше могли общаться с клиническим персоналом (в Великобритании самая низкая доля клинических менеджеров, 56%, по сравнению с 93% в Швеции)

3. автономия : больницы, которые предоставили менеджерам более высокий уровень автономии получил более высокий балл

4. по шкале : более крупные больницы имели более высокие баллы менеджмента, чем более мелкие

5. владение : частные больницы получили более высокие баллы, чем государственные больницы.

Осторожно, чтобы не утверждать причинно-следственную связь, исследователи предполагают, что эти результаты подтверждают, что менеджмент действительно способствует благополучию пациентов — утверждение подтверждается наблюдением ²⁵ о том, что в Великобритании повышение уровня менеджмента на 1 балл оценка практики была связана с:

• снижением на 6,5% смертности пациентов с сердечными приступами (30-дневная смертность от острого инфаркта миокарда с поправкой на риск)

• увеличением дохода на койку на 33%

• увеличение на 20% вероятности того, что больница будет выше среднего уровня удовлетворенности пациентов.

На основе анализа данных опроса персонала NHS с 2006 по 2009 год, West et al . ²³⁸ пришли к выводу, что методы управления, которые предлагают положительный опыт для персонала, приводят к положительным результатам для персонала и пациентов, влияя на удовлетворенность пациентов, смертность, уровень инфекций, невыход на работу и текучесть кадров (персонал NHS отсутствует в среднем 10,7 дней в году, что требует затрат 1,75 млрд фунтов стерлингов). Факторы, повышающие вовлеченность, включают хорошее управление и лидерство, безопасную рабочую среду, значимые роли, поддержку личного развития и участие в принятии решений.Повторяя предыдущее исследование West et al ., ²³⁹ , одним из предикторов смертности пациентов был процент сотрудников, работающих в хорошо структурированных командах с четкими целями, регулярно встречающихся для обзора и повышения эффективности.

Представление о том, что менеджеры здравоохранения вносят свой вклад только в бюрократизм и расходы, кажется неточным. Менеджеры среднего звена выступают посредниками между передовой и высшей командой, формируя и продвигая инновации, влияя на других, чтобы поддержать изменения и внедрять улучшения в услугах.«Высокоэффективные» практики связаны с вовлечением персонала, удовлетворенностью пациентов, уровнем смертности и другими положительными клиническими результатами. Одно исследование даже показало, что у трастов, которые достигли более высоких рейтингов качества обслуживания, увеличилось количество руководителей.

Данные этого исследования

В этом разделе сначала исследуются нагрузки и требования к руководству среднего звена, а затем рассматривается вклад в клинические и организационные результаты.

Давление и требования

Опираясь на данные опроса, Глава 5 изучила давление и требования, с которыми сталкиваются менеджеры среднего звена.Аналогичная картина возникла в результате контент-анализа установочных интервью, отражающего «многогранный» характер управленческой повестки дня и способы изменения ролей менеджеров среднего звена. Здесь мы вкратце возвращаемся к этому давлению. Шаблон тем был в целом схож во всех шести трастах, за исключением местных проблем, таких как слияние в парке Уоттл, переезд в Саут-Нетли и серьезные инциденты в Нетерби. Основные требования и требования к руководству среднего звена включали:

• финансы : давление с целью сокращения расходов, усложняющаяся модель финансирования

• рабочая нагрузка : увеличение, отсутствие свободного пространства, необходимость широких плеч и толстой кожи

• положение : обременительная бюрократия, ежедневное давление для достижения целей

• системы : устаревшая ИТ-система, неадекватная информация, борьба с системами, которые не работают

• внешние связи : преодоление границ, острых и основных забота не «объединилась»

• изменение : нет ресурсов для реализации новых идей, изменения очень медленные

• кадровое обеспечение : нехватка персонала и проблемы с наймом, ненадежность, усталость

• другое : общественные ожидания, серьезное отношение к пациентам, извлечение уроков из серьезных инцидентов.

Рост ожиданий общественности, увеличение рабочей нагрузки, финансовые проблемы, обременительное регулирование (внешнее и внутреннее), кадровые проблемы, слабые информационные системы, трудности внедрения изменений и отношения с внешними агентствами, такими как органы, ответственные за ввод в эксплуатацию, были общими темами. После изучения «вклада» мы обратимся к предложениям участников относительно того, как справиться с этим давлением и создать благоприятную среду для управленческой работы.

Вклад руководства

Это исследование было сосредоточено на вкладе руководителей среднего звена в клинические результаты и в деятельность организации в целом. Эти вклады многогранны, и доказательства были собраны из нескольких источников, официальных и неофициальных, включая встречи для доступа со старшим персоналом больницы, интервью, фокус-группы и отзывы участников во время обновления проекта и информационных встреч. резюмирует профиль вкладов, разработанный на основе этих доказательств.

ТАБЛИЦА 36

Вклад руководства в клинические и организационные результаты

Этот профиль был первоначально получен на основе контент-анализа установочных интервью, в котором респондентов просили привести «примеры, иллюстрирующие роль, которую менеджеры среднего звена сыграли в этом доверии. улучшить клинические исходы и качество лечения ». Это был один вопрос из часового расписания собеседований, и образцы ответов были разными. Большинство участников привели небольшое количество недавних примеров, с которыми они были знакомы. Таблица 35 , таким образом, основана на агрегированных ответах, дающих стереотипный профиль. Несмотря на то, что в целом отражается вклад руководства среднего звена, этот профиль явно не будет соответствовать деятельности какого-либо отдельного лица или группы, а модели вкладов будут меняться со временем, в зависимости от обстановки и обстоятельств.

Чтобы объяснить, как был построен этот профиль, предоставляет выборочную сводку контент-анализа ответов 17 менеджеров Netherby (четыре члена правления, семь гибридов и шесть менеджеров), которые сгенерировали 34 примера управленческого вклада в пяти категориях. обобщает анализ ответов 13 менеджеров Greenhill (двух членов совета директоров, пяти гибридов и шести менеджеров), которые получили 21 пример в четырех категориях.

ТАБЛИЦА 37

Вклад руководства в Нетерби (выборочно)

ТАБЛИЦА 38

Вклад руководства в Гринхилле (выборочный)

Два измерения вклада руководства, которые не возникли непосредственно в результате официальных собеседований и рабочих дней фокус-групп. сегодня спектакль »и« пожаротушение ».Сосредоточившись на конкретных примерах, в ответах на собеседование упускали из виду то, что могло показаться более приземленным, чем управленческая роль. Во время мероприятия по обновлению проекта медицинский директор из Бернсайда заметил, что вклад менеджеров в операционное управление отсутствует: решение проблемы отсутствия персонала, решение переданных вопросов управления человеческими ресурсами, управление койками и потоками пациентов, поиск потерянных записей, приобретение недостающего оборудования, рассмотрение жалоб. , устранение проблем с бюджетом. В центре внимания проекта «большие и драматические» были упущены рутинные, но не менее важные роли, которые играют менеджеры среднего звена.Кроме того, обсуждая, как «экстремальные рабочие места» фокусируют внимание на насущных проблемах за счет системных изменений, менеджер по операциям в Clearview защищала «пожарный» аспект своей роли. Она заметила, что многие из «рутинных» проблем, которые возникают, могут иметь неблагоприятные последствия для пациентов, если не решаются быстро, и что клинический персонал не всегда осведомлен об этих проблемах, и у них не будет времени или возможностей для их решения.

Один респондент в Clearview рассказал о работе своей группы поддержки впечатлений пациентов (PEST), которая вызвала национальный интерес, а также о местной поддержке ее работы по обеспечению того, чтобы голоса пациентов были представлены при принятии деловых решений:

Мы берем данные нашего опроса и данные о жалобах, и старшая команда, включая помощника директора по сестринскому делу и моего директора, изучает их и решает, куда мы собираемся идти.В этот период в нашем отделении медицины пожилых людей стало больше жалоб. Вместо того, чтобы заниматься одним отделением, мы собираемся провести целое отделение; двадцать два занятия со 108 сотрудниками в течение двухнедельного периода, в зависимости от проблем, с которыми они сталкиваются. Иногда вы забываете, что вы первопроходец, но мы, вероятно, так и есть, это многое говорит об организации, в которой вам разрешено, вы можете уйти и сделать некоторые из этих вещей по-другому. Когда делаешь это, не всегда понимаешь, что все так по-другому.Меня попросили выступить на конференции пару месяцев назад. Мое первое мероприятие, на котором люди действительно заплатили, чтобы прийти и послушать меня, и реакция была просто ошеломляющей: люди говорили: «Боже мой, это то, что мы хотим делать». Вы просто не понимаете. Для вас это просто каждый день. Вы знаете, что некоторые вещи работают хорошо, а другие не очень хорошо, но вы не понимаете, насколько вы опережаете игру. Это хорошо. Когда я вернулся, я был в восторге и хотел, чтобы это продолжалось.

Заместитель директора, Clearview

Тот же респондент из Clearview привел пример «устранения неполадок» в неэффективной области:

В отдел неотложной помощи поступило большое количество жалоб.Итак, мы сняли около пятидесяти резких цитат и потратили на них день; группа полностью владела им и бросала вызов друг другу, беспокоясь о своей репутации. Через квартал после тренировки у них не было ни одной жалобы. Он не поддерживался полностью, но улучшился.

Помощник директора, Clearview

Другой респондент Clearview привел этот пример редизайна процесса:

У нас есть так много примеров на основе проектов с использованием инструментов бережливого производства. Наша бригада выздоровления, например, хотела изменить дизайн пространства вокруг кровати, сделать его более обтекаемым, более легким в уборке, чтобы команда могла работать с пациентом.Затем они перешли в столовую. У нас их много — сотни небольших примеров. Мы также проделали много клинической работы, например, координацию педиатрической помощи. Можем ли мы измерить влияние? Качество измерить несложно — «я чувствую себя лучше» и «пациенты довольны».

Старший менеджер, Clearview

Несколько респондентов описали успешное клиническое и управленческое сотрудничество, тема, которая также поднималась в обсуждениях в фокус-группах. Один (который сказал, что «звание менеджера среднего звена — это невероятно унизительно») описал следующую инициативу:

Создание группы оценки чрезвычайных ситуаций, которая включает АиО [несчастные случаи и чрезвычайные ситуации].Обычно в A&E вас отправляют на сортировку. Если вы заболели, вас госпитализируют, и через двенадцать, двадцать четыре, тридцать шесть часов вас осмотрит консультант. Мы «видим и лечим» и отправляем домой, или признаем, а потом решаем, что с ними делать? Мы провели обзор [каждого пациента] старшим консультантом в первые четыре часа. Сложная, революционная идея сбивает четырехчасовую цель, но намного лучше в долгосрочной перспективе; диагностика выполняется намного быстрее. Это продвигали два человека, один клиницист и один менеджер.Совместная работа двоих была действительно важна. Ни один из них не смог бы сделать этого без другого.

Помощник директора, Clearview

Следующий менеджер привел этот пример координации внешних партнерских отношений для реализации изменений, предложенных врачом:

Один из моих успехов, которым я доволен, касался врача, попавшего в аварию и отделение неотложной помощи, которые хотели выступить с инициативой по снижению уровня преступности, связанной с алкоголем. Это способствует от пяти до десяти смертей в больницах в год.Это была хорошая идея, но он не смог воплотить ее в жизнь. Что ж, я сделал это. Это включало объединение больницы, местных властей и полиции, что заинтересовало старшее руководство. Мы организовали большую конференцию в местном клубе, где собралось около восьмидесяти человек. Все агентства были представлены на высшем уровне — у нас было высшее руководство, вышибалы, председатель доверия. Мы должны были быть оптимистичными в отношении полиции, но мы разработали план действий, и теперь все эти агентства встречаются регулярно каждый месяц, чтобы проработать план и его реализацию.На прошлой неделе у нас была «конференция по отзыву», чтобы оценить прогресс и составить план на следующий год. Уровень этих инцидентов снизился на 7 процентов.

Заместитель директора, Clearview

Этот генеральный директор South Netley привел два примера вклада в качество ухода за пациентами в обстоятельствах, в которых клинический персонал либо не попытался бы решить проблему, либо не смог бы справиться с ней. свои:

Скорая помощь. Координаторы смен при несчастных случаях и неотложной помощи уделяют внимание пациентам в отделении.Очередей снаружи они не видят. Они «не их пациенты». Задержки на час допускались. Таким образом, заместитель генерального директора [AGM] работал с координаторами смен и начальницей, чтобы убедить их, что это имеет значение. Консультанты по-прежнему зашорены в этом отношении. AGM поручил одному координатору смены возглавить это дело и найти способы быстрее выгружать пациентов. Теперь у нас меньше пациентов, ожидающих перевода из скорой в отделение неотложной помощи. Это дает множество преимуществ.Они находятся в более благоприятной и безопасной обстановке, с лучшими удобствами и персоналом на случай, если что-то пойдет не так. А скорая помощь и экипаж могут вернуться к своим обязанностям.

Продолжительность ухода за престарелыми. Бенчмаркинг показал, что любая HRG [группа ресурсов здравоохранения] со словом «сложные пожилые люди» в названии была проблематичной; боль в груди с осложнениями или без них, больше или меньше семидесяти пяти и так далее. У нас много инфекций мочевыводящих путей. В среднем мы обслуживаем восемнадцать дней, а в других больницах — пять или шесть дней.Мы обсудили с клиницистами, что нужно изменить. Это незавершенная работа, и мы ее еще не достигли. Одно из предложений состоит в том, чтобы консультант и специализированная медсестра проверяли каждого пациента в день поступления. В настоящее время эта инициатива имеет более низкий приоритет. Если я смогу это изменить, я буду очень доволен.

Генеральный менеджер, South Netley

Наконец, другой респондент из South Netley описал роль руководства в объединении клинических и других заинтересованных сторон для совместной работы над проблемой инфекционного контроля:

Другой пример — инфекционный контроль и то, как мы справился с этим.Группа инфекционного контроля подчиняется заведующему медсестрой. Недавно назначенный заместитель директора по сестринскому делу — это человек, который умеет сводить воедино. Раньше группа инфекционного контроля была разрозненной, плохо управляемой и плохо управляемой. Так что у нас был плохой инфекционный контроль. Новый депутат дал им указания и привлек всех, и это очень сильно повлияло на борьбу с инфекцией. Она не DIPC [директор по профилактике и контролю инфекций]; это был микробиолог, который этого не сделал (а сейчас в декрете).Наш новый медицинский директор — DIPC. Новый заместитель директора вовлек всех; врачи, медсестры, медсестры бросали вызов докторам, она привлекала людей из медицинского учреждения. Наши показатели MRSA [метициллин-устойчивый Staphylococcus aureus ] и C. diff сейчас очень низкие.

Генеральный менеджер, Саут-Нетли

Руководители среднего звена оказывали большое влияние на качество медицинской помощи, клинические исходы и деятельность организации и гордились результатами.Многие из этих улучшений обслуживания связаны с проблемами, которые клинический персонал не мог или не хотел решать самостоятельно. Совместная работа, сочетающая разные взгляды на проблемы, часто упоминалась как имеющая значение. Эти данные дополняют рассказы «стратегических / предприимчивых менеджеров среднего звена», демонстрируя более широкий вклад в управление операциями, пожаротушение и решение проблем, поддержание внимания к пациенту, управление внешними отношениями, улучшение инфраструктуры (ИТ, оборудование, недвижимость), а также инициирование и внедрение процесс, путь и другие изменения.Этот профиль был построен в контексте растущих требований и сокращения ресурсов, при этом многие менеджеры отмечали, что им не хватало времени, автономии, ресурсов и поддержки со стороны высшего руководства для разработки дальнейших идей. Это подтверждает аргумент в пользу «высвобождения времени для управления», позволяя менеджерам среднего звена оказывать еще большее влияние на разработку, выполнение и качество услуг.

Позаботьтесь о мелочах

Понятно, что в ходе этого проекта упор был сделан на крупномасштабные изменения в организации, предоставлении, финансировании и регулировании службы.В этом контексте решение мелких, раздражающих проблем может показаться неважным. Однако интервью с консультантами Clearview выявили не только их поддержку руководства, но и их разочарование небольшими проблемами, которые не решались. Это привело к разработке инициативы «Потеют над мелочами», в рамках которой персонал гастроэнтерологической службы должен был определить незначительные проблемы, которые затем были быстро решены небольшой проектной командой с минимальными затратами в течение 5 дней, что принесло пользу пациентам. персонал и работа больницы.Эти результаты укрепили отношения между клиникой и менеджментом, которые являются ключевыми для реализации крупномасштабных изменений и которые пострадали из-за того, что «мелочь» не была исправлена. Этот проект получил награду за инновации Clearview и был применен в других сервисах. Документ конференции, посвященный этой инициативе, приведен в приложении № № .

Нечестивые проблемы

Два вклада руководства — устранение неполадок и пожаротушение — касаются решения проблем. Проблемы управления можно разделить на «ручные» и «опасные».Прирученные проблемы четко определены с четкими «точками остановки», решения можно объективно рассматривать как правильные или неправильные, а от возможных решений можно попробовать и отказаться от них. «Нечестивые» проблемы не имеют окончательной формулировки проблемы, поскольку разные заинтересованные стороны имеют противоречивые взгляды. У них нет точки остановки; поиск лучших решений продолжается. Нет правильных ответов, есть только лучшие или худшие решения, а плохие проблемы, как правило, уникальны и не имеют прецедентов. Учиться методом проб и ошибок сложно, потому что каждая попытка на счету. ²¹⁷ Проблемы становятся «сверхзлыми», когда времени мало, нет центральной власти, и те, кто пытается решить проблему, также создают ее. Многие проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры среднего звена в сложных условиях, являются «злыми» или «сверхзлыми» проблемами. Примеры включают изменение организационной культуры, развитие структур управления линиями обслуживания, сложные процедуры выписки пациентов и управление производительностью персонала. Плохие проблемы не могут быть решены с помощью логического редукционистского анализа, с которым клинический персонал знаком.Таким образом, сочетание управленческой и клинической точек зрения может стать ключом к решению этих проблем. В этом проекте экспериментировали с визуальными инструментами, такими как отображение беспорядка. ²¹⁵ Нечестивые проблемы представляют собой еще одно измерение вклада руководства, находящего решения путем объединения мнений заинтересованных сторон.

Что нужно изменить?

Опрашивающий: Бюрократия, не разрешено использовать ваш опыт, не доверено управление — я думал, доверие развивает культуру, которая поощряет участие и расширение прав и возможностей?

Респондент: Ну, это обычный конфликт между ними.Политически корректные и хорошие процессы управления, поощряющие расширение прав и возможностей, участие и так далее. Но когда денег мало, вы начинаете получать микроуправление. Так что такие вещи, как дежурные списки — я не могу доверять своим менеджерам прихода, моим сестрам по приходу, составить дежурный список. Это должно исходить от меня, и я должен это подписать. Потому что мне сказали, что я должен подписать ротации.

Ведущая медсестра, Greenhill

По мере того, как организационные проблемы растут, а новые идеи и быстрые решения становятся все более актуальными, высшее руководство часто стремится централизовать решения, ужесточить контроль и ограничить автономию.Как заметил заместитель директора Greenhill: «Нам нужно« отпустить », а это невероятно сложно в то время, когда мы чувствуем необходимость ужесточить бразды правления». Однако такая реакция подавляет инновации и демотивирует тех, кто близок к проблемам, но ограничен в действиях, которые они могут предпринять. В этом «отключении» менеджеров среднего звена в этом исследовании спросили, как можно усилить их вклад в клинические и организационные результаты. В ответах недостатка не было. В этом разделе резюмируются эти ответы и излагается модель «благоприятной среды» ( ).

ТАБЛИЦА 39

Укрепление управленческого вклада: свойства благоприятной среды

Большинство действий по поддержке благоприятной среды для управленческой работы не связаны с затратами. Только три из этих параметров приводят к увеличению затрат: бизнес-аналитика, личное развитие и ресурсы.

Чтобы представить всю полноту доказательств, мы сначала суммируем контент-анализ ответов на интервью от двух трастов, а затем представим типичные ответы из обсуждений в фокус-группах.Предложения по усилению вклада руководства демонстрируют аналогичные модели независимо от доверия или ролей респондентов. Так, например, контент-анализ ответов 17 респондентов из Netherby дал 45 идей, выдвигающих на первый план предложения по соответствующим действиям. Большинство предложений касалось коммуникаций топ-команды, автономии инноваций, организационных норм и управления производительностью. показывает иллюстративный выбор.

ТАБЛИЦА 40

Усиление вклада руководства в Netherby

12 респондентов из Greenhill сгенерировали 56 идей.Подобно ответам Нетерби, эта закономерность проиллюстрирована в , где снова подчеркивается важность взаимодействия топ-команд, автономии для инноваций, организационных норм, управления производительностью, организационной структуры, личного развития и адекватных ресурсов.

ТАБЛИЦА 41

Усиление вклада руководства в Greenhill

Участникам фокус-групп был задан один и тот же вопрос: «что нужно изменить, чтобы усилить вклад, который вы как менеджер можете внести в качество ухода за пациентами, и в клинические и организационные результаты? »Образец ответов соответствовал ответам на интервью.Вот всего три примера из 40 фокус-групп, проведенных в ходе этого проекта.

Одна фокус-группа в Саут-Нетли включала в себя медсестру нейробиологов, помощника главного менеджера по медицине, менеджера по качеству, партнера по кадрам, помощника генерального менеджера, руководителя физиотерапевтической группы травматологии и ортопедии, руководителя физиотерапевтической группы неврологии, помощника генерального директора хирургической службы, практикующего медсестру-невролога. , менеджер по физиотерапии и консультант по развитию лидерских качеств.Из длинного списка идей по усилению их вклада их приоритетными областями были:

• «ясность и приоритетность целей; четкое стратегическое направление »

• « высшее руководство говорит о преобразованиях, а затем действует в транзакциях »

• « дает нам пространство для достижения; свобода пробовать вещи, без бюрократии «

• », разъясняющей ожидания персонала отделения, в частности, обязанности медсестер группы 5 «

• », нормы и культура мешают, но мы знаем, что их трудно изменить »

• «Управление производительностью» — NHS не привыкла к этому — поэтому, когда люди не работают, подотчетность практически отсутствует; но управление производительностью может быть полезным »

• « кадровая политика для надлежащего лечения заболеваний, прогулов и управления производительностью »

• « необходимость разработки стратегий выживания, навыков выживания ».

И снова важное значение имели общение в команде, автономия для инноваций, организационные нормы, управление производительностью и личностное развитие. Эта фокус-группа также предложила «больше информации, меньше слухов», «меньше возиться с операциями», «изменить культуру от управления и контроля» и «меньше бороться за понимание аналитической информации, которую нам дают». Они также предложили высшему руководству «прийти и поработать с нами, чтобы понять, что происходит», и хотели увидеть, как «команда руководителей моделирует поведение, которое мы должны продемонстрировать» (им больше не разрешалось использовать персонал банка, тогда как исполнительная команда наняла внешних консультантов по управлению).Усиливая ранее обсуждавшееся сотрудничество между клиникой и менеджером, эта фокус-группа также выразила желание «повысить культуру совместной работы клинического и управленческого персонала».

Второй пример касается фокус-группы с четырьмя современными матронами в Гринхилле, которые определили предложения в , указав, чего, по их мнению, должно быть больше и меньше. Поддерживая заключительный комментарий в , сестра прихода из другой фокус-группы Гринхилла сказала:

РИСУНОК 8

Что нужно изменить: современные матроны в Гринхилле.

Я поговорил с генеральным директором на собрании и ничего не получил. Я написал ему по электронной почте и получил неутешительный ответ. И когда я спросил его по этому поводу, он был со мной груб. Связь сверху вниз должна улучшиться. Это почти как если бы у них была скрытая повестка дня.

Наш третий пример фокус-группы касается группы управления операциями в медицинском подразделении Clearview, состоящей из 10 человек, включая руководителей операций, заместителей руководителей операций, менеджеров поддержки подразделения, ведущую медсестру подразделения и старших клинических медсестер.Их предложения по усилению вклада руководства касались индивидуальных, дивизионных и корпоративных действий.

На индивидуальном уровне управление временем, развитие себя и других, «осведомленность», ясность ролей и более активная и рискованная деятельность рассматривались как важные действия: «Я ввязываюсь в мелочи, я не должен нужно ‘,’ больше времени с линейным руководителем для подражания навыкам ‘,’ идти в ногу с новыми программами, быть в курсе ‘,’ анализировать рабочие роли и задачи и то, как они должны меняться ‘и’ переходить от реактивного к проактивному и принимать больше риски, больше возможностей действовать с пациентами, использовать суждения ».

На уровне подразделения снова было важно «быть в курсе событий», наряду с управлением совещаниями, четкостью ролей, практикой обучения и обмена, а также политикой в ​​области человеческих ресурсов: «мы все должны взять на себя ответственность, чтобы оставаться в курсе», «обеспечить, чтобы группы , форумы, рабочие потоки имеют постоянное присутствие одних и тех же людей, а не разных людей каждый раз, что снижает вовлеченность »,« четкие роли и обязанности; понимание ролей других »,« извлекать уроки из инцидентов, связанных с пожаротушением, и делиться передовым опытом в подразделении »и« позволять персоналу выполнять свою работу и укреплять кадровые процессы ».

Корпоративные действия, рекомендованные этой фокус-группой, включали улучшенную централизованную поддержку человеческих ресурсов для найма, больше возможностей для формального и неформального взаимодействия с коллегами, улучшение коммуникации между подразделениями, большую ясность ролей, признание ошибок как возможностей обучения, а не культуры обвинения , услуги поддержки с «ориентацией на клиента», распространение передового опыта — «организация обучения и обмена» — более сильные ценности доверия в отношении уважения к персоналу и вовлеченности, а также уменьшение конфликта между финансами и безопасностью пациентов.

Важно отметить, что эти идеи касаются аспектов личного стиля, подхода к работе, распределения времени, ясности определения и понимания ролей, ответственности, коммуникации, совместного использования, обучения, поддержки, сетей, ценностей. Ни одно из этих предложений не подразумевает необходимости в дополнительных ресурсах. Помимо потенциальных альтернативных издержек, связанных с другими действиями, эти предложения по усилению вклада руководства можно будет реализовать бесплатно, и они могут иметь потенциально значительные положительные последствия для клинических и организационных результатов.

Ограниченное пространство не позволяет представить полный отчет об ответах всех 40 фокус-групп, которые подняли аналогичные темы и проблемы. В сравнении с теми же 12 темами, перечисляет 24 кодекса «способа усиления вклада руководства» из комбинированного контент-анализа фокус-группы. Перевод этой информации из интервью и фокус-групп в руководящие принципы для практики управления, корпоративные вопросы, которые кажутся особенно важными и вызывают озабоченность, включают:

ТАБЛИЦА 42

Усиление вклада руководства: вопросы фокус-групп

• ясность и последовательность в отношении доверять целям и приоритетам

• четкие и последовательные коммуникации, позволяющие держать персонал в курсе

• услуги поддержки с ориентацией на клиента, обеспечивающие эффективную и своевременную поддержку

• обновленные ИТ-системы, которые предоставляют соответствующую финансовую и другую управленческую информацию

• усиленные системы управления эффективностью

• инвестиции в развитие лидерства и управления

• поощрение и поддержка сотрудничества между клиникой и менеджментом.

Руководители высшего звена могут дополнительно принять во внимание:

• не вмешиваться в работу; вместо этого сосредоточиться на планировании и расстановке приоритетов

• Избегать подхода «паники недели»

• слушать менеджеров среднего звена, которые лучше понимают операционные вопросы

• Привлечение менеджеров среднего звена к принятию ключевых решений

• расширение прав и возможностей менеджеры среднего звена принимают решения, давая им «пространство для достижения»

• делая упор на положительные моменты, а не на отрицательные.

Шаги, которые отдельные менеджеры сочли полезными, включали «выйти и сделать», «найти время для размышлений», «посмотреть, какие процессы и методы можно было бы применить по-другому, чтобы снизить давление», «избежать перфекционизма», «находить поддержку в коллегах» и «развивать настойчивость, политическое мастерство и толстую кожу». В общем, будьте более активными, рефлексивными, самосознательными и стойкими.

Модель управления, основанная на вкладе

Это исследование было направлено на разработку профиля вклада руководства среднего звена, чтобы понять, как это влияет на клинические и организационные результаты, выявить факторы, препятствующие вкладу руководства, и установить размеры «благоприятной среды» для управленческой работы.В этой области одна исследовательская традиция фокусируется на управленческих ролях и деятельности. Вторая традиция концентрируется на увязке аспектов управленческой работы с организационными результатами. Другими словами, интерес к тому, что делают менеджеры, находится рядом с акцентом на том, чего менеджеры достигают — на добавленной стоимости. Это исследование было направлено на то, чтобы внести свой вклад, в частности, в последнюю традицию, не пытаясь сопоставить конкретные методы управления с показателями производительности, а путем профилирования вкладов среднего звена управления и демонстрации того, как они формируются институциональным и организационным контекстом.

резюмирует общую аргументацию этого проекта, основываясь на выводах предыдущих глав. Это примерно основано на модели, разработанной Wooldridge и др. . ³⁰ Их «организационная структура» предназначена для информационного обеспечения исследований, а не для объяснения того, каким образом управленческий вклад разрешается и ограничивается, и указывает на важность институционального и организационного контекстов без детализации их свойств. , напротив, показывает, как вклад среднего менеджмента в здравоохранение формируется национальным институциональным и местным организационным контекстом, составом управленческой функции и благоприятствующими (или ограничивающими) свойствами среды, в которой работают менеджеры среднего звена.

РИСУНОК 9

Модель экстренного доверительного управления среднего звена, основанная на взносах. Стрелки между компонентами этой модели указывают на влияние и зависимости (односторонние или взаимные) и не предназначены для представления причинно-следственных связей.

Предыдущее межотраслевое исследование показывает, что менеджеры среднего звена вносят свой вклад в организационные результаты, влияя на стратегию, поддерживая и продвигая инициативы, а также через координацию, посредничество, интерпретацию и ведение переговоров.Преимущества, которыми обладают менеджеры среднего звена в продвижении инноваций и изменений, основаны на сочетании доступа к высшему руководству и знания операционных возможностей. Исследования также показывают, что участие руководства среднего звена в стратегии приводит к более совершенному принятию решений, более высокой степени консенсуса, более эффективному внедрению и повышению эффективности работы организации. Нет никаких причин, по которым эти наблюдения, касающиеся работы среднего звена в целом, не должны применяться в медицинских учреждениях.

Факторы, сдерживающие «предприимчивость» менеджеров среднего звена, включают политику, которая поощряет консервативное поведение, сложные циклы утверждения, микроменеджмент и отсутствие делегированных полномочий — все из которых наблюдались в этом исследовании. Факторы, способствующие инновациям, включают пересекающиеся территории, межфункциональные контакты, свободные потоки информации, избыток бюджетов, слабо определенные роли и контакты с другими организациями. Эти «пропелленты» были менее очевидны, и их отсутствие может быть поддержано разрозненными подразделениями, которые сопровождают структуры управления служебными линиями.

Концепция благоприятной среды не нова. Например, Бернс и Сталкер ²⁴⁰ показали, что «органические системы управления» работают более эффективно в неспокойных условиях, чем бюрократические или «механистические» системы. Кантер ²⁴¹ утверждал, что «интегративные» культуры поощряют инновации и адаптируемость, тогда как «сегменталистские» (бюрократические) культуры — нет.

Несколько комментаторов исследовали родственную концепцию «высокопроизводительных» рабочих систем, ^{242 , 243} , которые включают в себя группы практик, предназначенных для повышения способностей, приверженности, мотивации, а также индивидуальных и организационных результатов.Huselid ²⁴⁴ связал высокопроизводительные методы работы с более высокой производительностью, более низкой текучестью кадров и более высокими финансовыми показателями компании. Такие методы приносят 18 500 долларов США на каждого сотрудника в акционерную стоимость и 4000 долларов США на сотрудника в дополнительной прибыли. Pfeffer ²⁴⁵ утверждал, что высокоэффективные методы могут поднять рыночную стоимость организации на 20 000–40 000 долларов США на сотрудника за счет таких политик, как обеспечение занятости, тщательный подбор персонала, децентрализация и самоуправление групп, вознаграждение, связанное с производительностью организации, инвестиции в обучение , сокращение разницы в статусах и обмен информацией в организации.Популярные в учебниках, высокоэффективные практики на практике встречаются реже. ²⁴⁶

Перспективы высокой производительности были применены в основном к оперативникам цехов на производстве. Торлби и Мабин ²⁴⁷ спрашивают, стала ли NHS высокопроизводительной системой, и, хотя и указывают на улучшения, их анализ фокусируется на условиях и показателях (рак, сердечно-сосудистые заболевания, стоимость лекарств, выживаемость), а не на организации. условия и методы управления, которые дают такие результаты.Тем не менее, Мичи и Уэст ²³⁶ разрабатывают «высокопроизводительную» структуру для здравоохранения, увязывая результаты пациентов и организационную эффективность с методами управления людьми, которые включают планирование работы, командную работу, вовлечение, контроль над работой, лидерство, а также обучение и развитие. Концепция «благоприятной среды» также связана с понятием организационной культуры. Последнее привлекает множество определений и обычно операционализируется с точки зрения организационных свойств.Напротив, понятие благоприятной среды в контексте этого обсуждения основывается на конкретной политике, поведении и практике. Из их исследования организационной культуры в NHS, Mannion et al . ²⁴⁸ обнаружил, что сервис становится более иерархичным и конкурентоспособным, но трудно отделить связи между культурой и производительностью. Haq ²⁴⁹ сообщает о результатах опроса 132 менеджеров, участвующих в программах NHS по лидерству, и пришел к выводу, что только 9% создавали высокоэффективную среду, в которой команды чувствовали себя мотивированными и сосредоточенными, тогда как 77% создавали « терпимый или демотивирующий » климат. , что приводит к разъединению, минимальным дискреционным усилиям и низкой производительности.

Давенпорт и Хардинг ²⁵⁰ утверждают, что ключевая ответственность высшего руководства касается создания и поддержания условий, в которых другие могут быть успешными, создания «контекста для достижения результатов». Указывая на «конкурентное преимущество в середине вашей организации», они утверждают, что менеджеры среднего звена являются хранилищами опыта, понимания и влияния, с накопленными операционными и организационными знаниями, управляющими операциями, развитием других, сохранением шоу на дороге, стимулированием изменений. — в соответствии с ролями менеджеров среднего звена в сфере здравоохранения.Наша задача в этом проекте связана с организационной средой, которая позволяет менеджерам среднего звена более эффективно выполнять эти операции, решать проблемы, улучшать услуги и менять руководящие роли. Факты указывают на то, что организационная среда в острых трастах может быть более благоприятной и благоприятной. Многие действия, необходимые для укрепления этой среды, не требуют затрат, что является значительным, учитывая ожидания того, что сервис столкнется с продолжающимся «ледниковым периодом финансирования».Поэтому Херст и Уильямс ²⁵¹ спрашивают, могут ли больницы NHS делать больше с меньшими затратами, указывая на важность лидерства, управления, вовлечения персонала, улучшения операционных процессов и внедрения новых технологий. «Благоприятная среда» в , таким образом, может быть прочитана как «высокопроизводительный профиль» для работы среднего управленческого звена. Чтобы усилить вклад в клинические и организационные результаты, руководители высшего звена могут пожелать рассмотреть дивиденды производительности, которые будут получены в результате внедрения нейтральных с точки зрения затрат политик и практик, таких как:

• «заметные» члены совета директоров, устанавливающие и сообщающие четкие цели и приоритеты.

• прислушиваться к идеям персонала на всех уровнях и действовать в соответствии с ними

• не забывать хвалить положительные моменты

• обеспечение признания и оценки управленческих ролей

• оптимизация механизмов внутреннего управления и требований к информации

• там, где это возможно, упрощение предоставления информации внешним органам

• предоставление соответствующей и своевременной деловой и управленческой информации (уровни деятельности, мощность, затраты, результаты), возможно, изучение простых недорогих ИТ-решений

• предоставление ми ddle менеджеров полномочия решать проблемы в пределах их собственного бюджета

• позволяя менеджерам среднего звена действовать по собственной инициативе для пилотирования инноваций

• создавая возможности для обмена информацией и идеями с другими организациями

• устраняя или по крайней мере сокращение количества подписчиков, которые вызывают разочарование и задержки

• Разработка строгой и поддерживающей системы управления эффективностью с соответствующей профессиональной поддержкой для менеджеров, которые работают с системой

• обеспечение обмена информацией между подразделениями и инициативы по улучшению

• поощрение клинического и управленческого сотрудничества для укрепления доверия, уважения и взаимопонимания, а также для продвижения инициатив по значительным изменениям

• настаивая на том, чтобы службы поддержки — человеческие ресурсы, финансы, ИТ, недвижимость — приняли ориентацию на клиента

• открытие op возможности для развития лидерства и управления для тех, кто наделен или стремится выполнять управленческие обязанности

• , осуществляющих деятельность по созданию команды; хорошая командная работа не всегда развивается естественным образом

• с учетом проектов «инвестировать, чтобы сэкономить», расходы на которые повысят эффективность затрат в будущем.

Это, безусловно, действия «здравого смысла», но данные свидетельствуют о том, что на практике они не распространены. В контексте быстрых, радикальных и продолжающихся изменений, с ростом спроса и сокращением финансирования, когда новые способы работы имеют большое значение, почему организация не может рассмотреть возможность принятия таких недорогих, низкорисковых и высокоприбыльных шагов? Старшие менеджеры, возможно, ограничивая автономию и право голоса менеджеров среднего звена, просто передают вниз по иерархии давление, которое они испытывают со стороны национальных органов.Другое объяснение, возможно, связано с составом среднего управленческого звена, в котором преобладают гибриды с небольшой управленческой подготовкой, которым более опытные руководители могут не доверять в принятии соответствующих управленческих решений.

Помимо создания благоприятной среды, эти предложения имеют и другие преимущества. Во-первых, способные, мотивированные и целеустремленные менеджеры с большей вероятностью останутся в организации, которая прислушивается к их идеям, позволяет им проявлять новаторский подход и вносить изменения.Другими словами, эти рекомендации представляют собой эффективную стратегию удержания. Во-вторых, эти шаги создают недорогие собственные возможности для индивидуального развития. Многие менеджеры среднего звена, участвующие в этом проекте, указали, что их возможности развития были ограничены из-за урезания бюджета, что помешало посещению общих внешних программ. В-третьих, клинический персонал может быть более склонен брать на себя управленческие обязанности и выполнять их с энтузиазмом, если они знают, что им будет предоставлено «пространство для достижений».Наконец, все эти факторы влияют на управленческий потенциал, вопрос, поднятый в Глава 2 , и приоритет исследования, вытекающий из этого исследования. Создание и поддержание среды, которая позволяет управлять работой, способствует повышению потенциала, мотивации, удержанию и развитию, а также повышает привлекательность чисто и гибридных управленческих ролей среднего звена.

Менеджмент во множественном числе

Нашего представителя на уровне правления в одном трастовом фонде попросили прокомментировать концепцию благоприятной среды.Он ответил, что эта модель была полезной, но попросил более простого и целенаправленного подхода. Его исполнительная команда хотела бы знать «две или три вещи, которые будут иметь большое значение, небольшое количество важных изменений». При рассмотрении того, как ответить на этот запрос, одна тема кажется особенно важной: совместное руководство или совместное руководство изменениями клинического и управленческого персонала, гибридов и чистых игр, работающих в сотрудничестве.

Менеджмент, как и лидерство, можно определить как решение проблемы коллективных усилий. ²⁵² Как мы видели, управление больницей — это широко распределенная функция, в которой преобладают гибриды, количество которых превышает количество чистых игр в четыре раза. Поэтому способность этой функции эффективно решать множество оперативных и стратегических требований, предъявляемых к ней, имеет решающее значение. Это, по-видимому, требует того, что можно было бы назвать «менеджментом во множественном числе», с привлечением коллективных ресурсов менеджеров с различным опытом, навыками и взглядами.

Концепция распределенного лидерства, или «лидерство во множественном числе», ⁶⁴ признает, что лидерское поведение можно увидеть на всех уровнях организации.Традиционная концепция целенаправленного лидерства подчеркивает качества и способности руководителей высшего звена. Распределенное лидерство касается достижения целей посредством коллективных действий, которые могут быть формально обозначены, но также могут развиваться спонтанно. ^{253 — 255} Понятие распределенного лидерства одобрено в Системе лидерства NHS ²⁸ и в обзоре лидерства и управления, проведенном Фондом Короля. ⁴² Денис и др. . ²⁵⁶ утверждают, что «множественность лидеров» может быть необходима, поскольку ни один человек, действующий в одиночку, не может сочетать влияние, опыт и легитимность, необходимые для изменения сложных социальных систем. В своем обзоре исследований в этой области Денис и др. . ⁶⁴ также исследуют достоинства концептуализации лидерства как коллективного явления:

Это общий жизненный опыт внутри и за пределами организаций, что лидерство и лидеры можно найти во многих местах.В мире разделяемой власти множественные формы лидерства, где разные люди приносят разные ресурсы, возможности и источники легитимности (и да, последователей) за стол переговоров, предлагают путь к достижению цели: не идеализированный путь и не путь, который всегда удается, но, тем не менее, это ключевой компонент организации, требующий внимания со стороны ученых-организаторов.

стр. 64 ⁶⁴

Терминология в этой области также распространяется. Фитцсимонс и др. . ²⁵⁷ определить разделяемое, распределенное, рассредоточенное, децентрализованное, демократическое, распределительное, совместное, коллективное, кооперативное, параллельное, скоординированное, реляционное и совместное лидерство, а затем различать разделяемое лидерство (среди тех, кто выполняет формальные руководящие роли) и распределенное лидерство (выполняемое многими в организации). Мартин и др. . ²⁵⁸ различают «тихо распределенные» и «тихие рассредоточенные» формы лидерства, первая из которых находится под контролем текущего проекта, а вторая является более расплывчатой.Карри и Локетт ²⁵⁹ исследуют согласованные, совместные и коллективные формы распределенного лидерства, выявляя спектр между топовыми моделями команд, с одной стороны, и спонтанным сотрудничеством участников, объединяющих свои знания и навыки, с другой.

Что из общего или распределенного управления ? Минцберг ⁴ вводит эти термины в раздел «Управление помимо менеджера» (стр. 147). Под «совместным управлением» он подразумевает «одну управленческую работу, разделяемую несколькими людьми», что не соответствует пониманию концепции совместного лидерства.«Распределенное управление» касается распределения ответственности за некоторые управленческие роли между различными лицами, не являющимися менеджерами в подразделении (стр. 152). Обе концепции, по-видимому, более тесно связаны с формальными организационными позициями и иерархиями и не касаются более гибких, реляционных, интерактивных и процессных «реле лидерства», с которыми Денис и др. . ⁶⁴ и другие.

Денис и др. . ⁶⁴ приводят примеры распределенного лидерства, в том числе в сфере здравоохранения. ¹¹ Они отмечают, что эти дела «не предоставляют доказательств того, что такие формы обязательно приводят к положительным результатам или что успех не мог быть достигнут другими способами» (стр. 39). Однако в этой главе мы сообщили о нескольких случаях, когда изменения и улучшения услуг могли не произойти или не были бы реализованы так быстро, если бы для этого не использовалась какая-либо форма совместного руководства — или совместного управления.

Менеджмент во множественном числе — это «эффективный, эффективный» ответ нашему руководителю.Это касается двух компонентов модели потенциала: необходимого разнообразия и клинических-управленческих отношений. Чистые игры и гибриды привносят противоположные взгляды на сложные проблемы, с которыми они сталкиваются и разделяют. Сообщалось о нескольких экспериментах по совместной работе. К ним относятся Программа двойного лидерства института NHS, ²⁶⁰ , программа NHS London Prepare to Lead, программа развития лидерских качеств Северо-Западного округа и инициатива лондонского парного обучения. ^{53 , 261} Может ли совместное управление в различных формах развиться от единичных примеров до широко распространенной нормы? Совместные подходы, особенно в контексте сокращения ресурсов, могут быть ключом к выявлению, разработке, достижению консенсуса и внедрению более инновационных изменений в ОРС, необходимых для повышения эффективности, качества и безопасности.

Это обсуждение указывает на сложную исследовательскую повестку дня. Карри и др. . ²⁶² показывают, как распределенное лидерство разбавляется бюрократией, разницей во власти и централизованным режимом управления эффективностью, ориентированным на небольшое количество людей. Денис и др. . ⁶⁴ отмечают, что распределенное лидерство может иметь отрицательные результаты, и исследования не исследовали разногласия, конфликты и соперничество, которые могут возникнуть. Гронн ²⁵⁴ признает непреходящую важность иерархического лидерства наряду с распределенными формами.Карри и Локетт ²⁵⁹ также утверждают, что энтузиазм по поводу распределенного лидерства может ослабить роль иерархии. Поэтому нам необходимо лучше понимать менеджмент во множественном числе. В каких контекстах здравоохранения уместны такие подходы? Какие модели имеют наибольшее значение для участников, организационных результатов и пациентов?

Управляемых счетов в установленных планах взносов | Библиотека | Insights

Ключевые моменты

• Внедрение управляемых счетов в качестве QDIA было ограничено; тем не менее, наблюдается рост процента планов, использующих их в качестве дополнительной услуги.
• Сдерживающие факторы для выбора услуги управляемого аккаунта в качестве QDIA включают: предполагаемый более высокий уровень комиссионных, отсутствие четкого эталона, недостаточную вовлеченность сотрудников и демографические данные тех, кто использует QDIA (т. Е. Более молодые участники).
• В качестве дополнительной услуги управляемые учетные записи можно рассматривать как расширенное предложение для участников с более сложной финансовой ситуацией.
• Спонсоры плана должны иметь четкое представление о методологии построения управляемых счетов, уровне опыта и, что наиболее важно, их философии распределения активов.
• Если портфелей, построенных для «среднего» участника, недостаточно, почему портфель, созданный для «среднего» рынка, будет достаточным?
• Настройка не должна происходить за счет гибкости. Если у провайдеров нет возможности адаптироваться к меняющимся рыночным условиям, выгода, полученная за счет настройки, может быть ограничена.

Введение

При обсуждении продуктов с несколькими классами активов, как правило, большая часть обсуждения сосредоточена вокруг установленной даты и сбалансированных типов опционов (т.д., сбалансированные фонды или фонды, основанные на оценке риска). Другой тип инвестиционного варианта с несколькими классами активов, который получил все большее распространение, — это услуги управляемых счетов (MAS).

Поскольку, как правило, отсутствует знакомство с MAS по сравнению с другими типами продуктов с несколькими классами активов, упомянутыми ранее, в данной статье делается попытка пролить свет на них. Здесь мы сосредоточимся на областях, в которых они могут рассматриваться для плана с установленными взносами (например, как квалифицированная альтернатива для инвестиций по умолчанию (QDIA) или как расширенное предложение), и соображениях при выборе поставщика.

Что такое управляемые счета?

Управляемые счета — это услуга, при которой специалист по инвестициям создает распределение активов для отдельного инвестора на основе таких факторов, как возраст, дата выхода на пенсию, ставки взносов, потребности в расходах и терпимость к риску. В отличие от целевой даты и фондов, основанных на риске, управляемые счета обычно состоят из инвестиций, которые предлагаются на уровне одного класса активов в меню пенсионного плана.

Хотя это первоначальное описание кажется довольно простым, у некоторых поставщиков могут быть предварительные условия, которые необходимо выполнить, чтобы предложить услугу.Ниже приведены некоторые возможные предпосылки и их последствия.

1. Чтобы разработать соответствующий набор активов, некоторые поставщики могут потребовать от спонсоров плана добавить или удалить опции.
   • Важно отметить, что в случае добавления класса активов, не типичного для плана 401 (k) (например, товаров), можно ограничить использование этих инвестиций только участниками MAS.
2. Поставщики могут потребовать от спонсоров плана выбрать инвестиции из предварительно выбранного списка, чтобы предложить услугу.
   • В этом случае спонсоры плана должны иметь четкое представление о вариантах и ​​определять, как это повлияет на тех участников, которые решили создать собственное распределение активов.
3. Провайдеры могут потребовать от спонсоров плана использовать параметры на основе индекса на уровне меню с одним активом.
   • В то время как опционы на основе индексов могут предлагать более низкие сборы, спонсоры плана должны учитывать потенциальные компромиссы при инвестировании в стратегию, основанную на цене, а не на фундаментальной стоимости.

Почему нужно предлагать управляемые счета?

Как видно из рисунка 1, из различных типов доступных продуктов с несколькими классами активов управляемые учетные записи рассматриваются как наиболее «персонализированный» вариант.

Начиная с нижней части, сбалансированные фонды представляют собой единственный вариант для участников, как правило, с умеренным профилем риска. Следующий шаг, семья, основанная на оценке риска, предоставляет варианты для удовлетворения потребностей участников с различными временными горизонтами и / или профилями риска.Сделав еще один шаг, семейство целевой даты включает возраст участников / предполагаемую дату выхода на пенсию в уравнение при определении соответствующего распределения активов и автоматически становится более консервативным по мере приближения участников к выходу на пенсию.

Подобно семейству целевой даты, семейство настраиваемой целевой даты будет определяться возрастом участников / предполагаемой датой выхода на пенсию; однако настройка будет введена на уровне плана. Например, если в самом плане есть уникальные демографические данные, которые одинаковы для всей базы участников, создается настраиваемая скользящая дорожка для учета этих факторов.Если уникальные характеристики не совпадают для всей базы участников (т.е. участники с более длительным сроком владения получают выгоды от замороженного плана с установленными выплатами, недоступного для новых участников), спонсоры плана могут ввести MAS для адаптации распределения активов на уровне отдельного участника.

Неудивительно, что индивидуализация — это распространенная причина, по которой в отрасли предлагается MAS. Идея состоит в том, что финансовое положение каждого человека уникально и, следовательно, распределение их активов должно отражать их личную ситуацию.

Хотя теоретически эта идея имеет смысл, вообще говоря, чем дальше кто-то находится от выхода на пенсию (т. Е. Чем они моложе), тем меньше вероятность присутствия внешних факторов, которые предполагали бы необходимость в нестандартном сочетании активов. Например, представьте себе человека в возрасте от 20 до 25 лет. Скорее всего, они на своей первой «настоящей» работе и только начинают откладывать на пенсию. Таким образом, традиционная теория финансового планирования предполагает, что с учетом их временного горизонта в несколько десятилетий рост является их основной целью.Вместо того, чтобы инвестировать в потенциально более дорогой индивидуальный портфель, они могут быть лучше всего обслужены готовым продуктом (например, фондом, основанным на оценке риска или фондом целевой даты) с целью, ориентированной на рост.

В качестве альтернативы, по мере того, как человек стареет, его финансовое положение становится все более сложным, потенциально увеличивая потребность в большей степени адаптации, чем может предложить традиционный инвестиционный инструмент. Фактически, в отчете Vanguard за 2012 год («Мощное сочетание: фонды с установленной датой и управляемые счета») было обнаружено, что более старые, длительные участники с более высоким балансом счетов, как правило, являются основными пользователями управляемых счетов ¹ .

Управляемые учетные записи как QDIA (услуга отказа)

Согласно ежегодному исследованию компании Deloitte с установленными взносами, в 2015 году управляемые счета использовались в качестве варианта инвестирования по умолчанию для 2% обследованных планов, по сравнению с 7% в 2014 году. Относительно низкое число можно объяснить рядом факторов.

Соображения по оплате

Прежде всего, сборы остаются основным сдерживающим фактором для принятия управляемых счетов в качестве QDIA, поскольку они часто выше, чем их аналоги по установленной дате.Согласно отчету Cerulli Associates за 2015 год, спрэд между управляемыми счетами и средствами на целевую дату может превышать 50 базисных пунктов *. Помимо более высоких затрат, также отсутствует ясность в отношении сборов в целом, поскольку они часто основаны на активах в зависимости от баланса счета участника, фиксированного или многоуровневого, и могут варьироваться в зависимости от размера плана *. Наконец, важно помнить, что существуют другие сборы, о которых следует знать при использовании MAS. В частности, существуют дополнительные расходы, связанные с базовыми опционами, хранящимися в управляемом счете, которые, как отмечает Серулли, «могут легко довести общую стоимость управляемого счета до более чем 1% активов *.«Поскольку инвестиционные расходы снижают доходность участника, спонсоры плана должны учитывать, являются ли взимаемые комиссионные разумными по сравнению с предоставленной стоимостью.

* Cerulli Associates, Отчет Cerulli, Пенсионные рынки за 2015 год: возможности роста на развивающихся рынках

Оценка производительности

Предполагая, что спонсоры плана могут привыкнуть к опыту реализации своей стратегии поставщика управляемых аккаунтов, вторым возможным сдерживающим фактором для внедрения управляемых аккаунтов в качестве QDIA является сложность оценки эффективности услуги.Одна из основных задач спонсора плана — постоянная оценка и мониторинг вариантов инвестирования в меню плана. Учитывая уровень персонализации управляемых аккаунтов, спонсорам плана могут быть предложены сотни потенциальных комбинаций портфелей. Без четко определенного эталона для каждого индивидуального портфеля спонсоры плана могут столкнуться с трудностями при определении эффективности поставщика управляемых счетов. Более того, если для каждого портфеля будет создан уникальный эталонный тест, спонсоры плана могут оказаться в затруднительном положении из-за потенциального количества отдельных портфелей, которые им необходимо просмотреть.

Вовлеченность участников

Еще одним возможным сдерживающим фактором для принятия управляемых счетов в качестве QDIA является уровень вовлеченности участников. Вообще говоря, участники, использующие вариант инвестирования по умолчанию, обычно отключаются. Вместо того, чтобы активно выбирать вариант инвестирования, отсутствие выбора привело к тому, что они не выполнили обязательства, которые спонсоры плана сочли целесообразными. Здесь главная привлекательность управляемых учетных записей — настройка — теперь становится потенциальным ограничением.Например, провайдер управляемой учетной записи может задать участникам ряд вопросов, чтобы адаптировать портфель к их уникальным обстоятельствам.

Если участники отключены, они с меньшей вероятностью предоставят эту дополнительную информацию (например, внешние активы), заставляя поставщика полагаться исключительно на стандартные данные регистратора (например, размер взноса, возраст и т. Д.). Хотя эти данные информативны, эффективность MAS, вероятно, снижена.

Кроме того, данные, имеющиеся у текущего регистратора, могут вводить в заблуждение в случае, если участники имеют активы в плане предыдущего работодателя.Как видно из рисунка 2 ниже, с точки зрения процентной доли активов, активы, как правило, остаются в плане после увольнения. С учетом того, что средняя продолжительность рабочего времени работника у своего текущего работодателя составляет 4,6 года3, участники, вероятно, накопили несколько счетов с различными балансами в течение своей карьеры. Например, если предположить, что кто-то начал работать в 21 год и планировал выйти на пенсию в 65 лет, то в течение своей карьеры он работал бы примерно у 9 разных работодателей.В этом случае только небольшая часть их активов может быть отнесена на счет пенсионного плана их нынешнего работодателя. Таким образом, показанный баланс представляет собой неполную картину и может предлагать совсем другой образ действий, чем указывают их фактические обстоятельства.

Конечные пользователи

Наконец, важно учитывать, кто являются основными пользователями QDIA. Как правило, если не происходит повторная регистрация, участники, не участвующие в QDIA, являются более молодыми сотрудниками с небольшими остатками на счетах.Как обсуждалось ранее, на данном этапе своей карьеры они в первую очередь ориентированы на рост (т.е. накопление богатства) и, вероятно, не нуждаются в индивидуальной настройке. В результате более подходящим может оказаться более экономичное решение (например, объединенное транспортное средство).

Управляемые учетные записи в качестве подписки

Несмотря на то, что степень внедрения управляемых учетных записей в качестве QDIA была относительно низкой, процент планов, предлагающих их в качестве широкого варианта инвестирования вне роли QDIA, в целом увеличился за последние несколько лет (см. Рисунок 3 на следующей странице).

Это использование в значительной степени можно отнести к эволюции идеи персонализации (мантра «один размер не подходит всем») в пенсионной индустрии. Хотя проблемы, обсужденные в предыдущем разделе, сохраняются, может существовать разница в восприятии, способствующая росту управляемых учетных записей в качестве дополнительной услуги, а не в качестве QDIA. В частности, в качестве дополнительной услуги спонсоры плана могут рассматривать управляемые учетные записи как расширенное предложение с ограниченным / сниженным фидуциарным риском по сравнению с предложением в качестве QDIA.

Понимая, что финансовое положение участников все больше и больше различается и часто становится более сложным с возрастом, мы считаем, что предложение управляемой учетной записи в качестве дополнительной услуги может быть разумным решением. В рамках этой структуры отключенные участники / новые участники рабочей силы выиграют от дефолта в объединенном механизме (т. Е. С установленной датой, основанным на риске или сбалансированным фондом), что, вероятно, будет более дешевым решением. Точно так же заинтересованные участники могут заранее выбрать более индивидуальный подход (т.д., управляемый счет), который может лучше отражать их индивидуальную финансовую картину.

Выбор провайдера управляемой учетной записи

После того, как было принято решение предложить MAS, следующий вопрос — какого провайдера выбрать. Подобно традиционной комплексной проверке, следует учитывать такие факторы, как опыт менеджера и разумность гонораров. В дополнение к этим критериям спонсоры плана также должны полностью понимать философию инвестирования провайдера и методологию построения портфеля.

Хотя управляемые учетные записи могут быть настраиваемыми, в целом поставщики будут использовать определенные заранее заданные критерии и / или допущения для определения распределения участников. Например, рассмотрим, как провайдер определяет успех участника. В то время как спонсор плана может рассматривать успех как замену 90% заработной платы участника за последний рабочий год, поставщик может определить его как 70%, что со временем может привести к очень разному сочетанию активов.

Другая причина, по которой мнения поставщиков и спонсоров планов могут отличаться, — это их интерпретация данных участников; в частности, в отношении нормы сбережений и наличия внешних активов (например,грамм. доступ к плану с установленными выплатами, индивидуальному пенсионному счету). Например, если участники экономят здоровыми темпами и имеют значительные внешние активы, как это влияет на их способность к риску? Некоторые могут утверждать, что более высокие нормы сбережений и внешние активы уменьшают необходимость для участников брать на себя такой же риск со своими активами с установленными взносами, что приводит к более консервативному подходу. В качестве альтернативы, другие могут утверждать, что более высокие нормы сбережений и внешние активы указывают на то, что участники в состоянии покрыть более крупные убытки портфеля, не подрывая прогресс своих пенсионных сбережений, что приводит к более ориентированной на рост структуре активов.В любом случае спонсоры плана должны оценить предположения поставщика, чтобы убедиться, что они соответствуют как их ожиданиям, так и ожиданиям участников.

Другой важной частью процесса комплексной проверки является понимание методологии строительства поставщика и общей инвестиционной стратегии. Как упоминалось ранее, поставщики управляемых учетных записей могут использовать варианты инвестирования из одного уровня классов активов в меню, которые были выбраны спонсорами плана, или они могут потребовать от спонсоров плана использовать список инвестиций, который они предварительно выбрали.В обоих случаях все стороны должны понимать, как были выбраны варианты, как они будут отслеживаться в будущем и какие «триггеры» могут быть использованы для замены опциона в будущем.

Хотя существует интуитивное / естественное желание выбрать «лучших в своем классе» менеджеров на стороне одного класса активов, мы считаем, что решение о распределении активов еще более важно. Фактически, было проведено несколько исследований важности распределения активов по сравнению с решениями о выборе ценных бумаг.Несмотря на споры относительно специфики этих исследований, общий вывод заключается в том, что распределение активов играет большую роль в определении доходности инвестиций с течением времени.

Соответственно, спонсоры плана должны внимательно изучить стратегию и методологию каждого поставщика, чтобы определить, верят ли они, что это поможет участникам достичь своих целей выхода на пенсию. Ниже приведен список ключевых вопросов, которые спонсоры плана должны учитывать при выборе поставщика.

1. Какие факторы используются для определения соответствующего распределения для каждого участника, и имеют ли одни факторы большее значение, чем другие?
   • Используются стандартные данные регистратора (например,г., пол, возраст, доход)?
   • Используется ли нестандартная информация (например, толерантность к риску, внешние активы / обязательства)?
2. Какой тип методологии используется для построения распределения активов?
   • Каков опыт провайдера в принятии решений о распределении активов?
   • Использует ли поставщик оптимизацию среднего отклонения (MVO) или моделирование методом Монте-Карло? Если да, то каковы основные предположения?
3. Регулирует ли поставщик структуру активов с учетом рисков и возможностей, присущих сегодняшней рыночной среде? Если нет, то как часто происходит ребалансировка портфеля (например,г., ежеквартально, ежегодно)?

Гибкость имеет значение

В целом, мы считаем, что персонализированные управляемые аккаунты, предлагаемые за счет более точного распределения, могут улучшить результаты для участников; однако это не должно происходить за счет гибкости. Подобно тому, как настройка может сыграть роль в достижении успешных результатов выхода на пенсию, мы считаем, что гибкость является еще более важным ингредиентом; в частности, гибкость для корректировки структуры активов в свете преобладающей рыночной конъюнктуры.Если поставщик использует пассивное (т. Е. Статическое) распределение, он может занять слишком агрессивную позицию, когда риски на рынке указывают на то, что более консервативный подход является разумным, и наоборот. Таким образом, выгода, полученная за счет настройки, может быть компенсирована потерями, понесенными в результате неспособности адаптироваться к текущей среде. Проще говоря, участники могут сделать один шаг вперед, получив доступ к более персонализированной совокупности активов, и два шага назад, если провайдер не сможет скорректировать указанную структуру активов по мере изменения рыночных условий.

Сохраняя идеи индивидуальной настройки и гибкости, вспомните одну из основных причин для предложения MAS. В целом спонсоры плана считают, что каждый участник уникален, и поэтому их распределение должно отражать их личные обстоятельства. Если спонсоры плана пришли к выводу, что портфелей, построенных для «среднего» участника, недостаточно, почему будет достаточно портфеля, созданного для «среднего» рынка?

Провайдеры, использующие пассивный подход к распределению активов, по сути создают портфель, созданный для работы в «средней» рыночной среде.Как видно из рисунка 4 ниже, если история чему-то нас научила, так это тому, что бывают периоды, когда рынки могут существенно отличаться от средних значений и в течение продолжительных периодов времени. Таким образом, провайдеры должны обладать гибкостью, чтобы ориентироваться в эти неопределенные периоды, осознавая существующие риски и возможности и имея возможность действовать соответствующим образом.

Заключение

Рост количества управляемых счетов в пенсионной индустрии сегодня является естественным прогрессом в эволюции профессионально управляемых продуктов.Таким образом, при принятии решения о том, предлагать их или нет, важно принять во внимание демографические характеристики плана и потребности участников. Если спонсоры плана в конечном итоге решат предложить MAS, как и другие варианты инвестиционного меню, они должны включить комплексный процесс должной осмотрительности, чтобы определить, какой из потенциальных поставщиков лучше всего соответствует потребностям их плана.

Что касается выбора управляемых учетных записей в качестве QDIA, учитывая их уровни комиссий, сложность оценки, разную степень настройки и типы участников, которые обычно не выполняют своих обязательств, мы считаем, что участники могут лучше обслуживаться, используя объединенный механизм (т.е., фонд, основанный на оценке риска или целевой даты) в качестве QDIA. Однако предложение управляемых учетных записей в качестве дополнительной услуги может быть ценным инструментом, помогающим удовлетворить потребности участников с более сложными финансовыми ситуациями и / или тех, кто желает использовать более индивидуальный подход. Тем не менее, даже при принятии индивидуального решения мы твердо верим, что одним из наиболее важных факторов, влияющих на успех участников, является решение о распределении активов. Таким образом, если поставщик управляемых счетов не использует гибкий подход к распределению активов (т.д., корректировка структуры активов в свете преобладающих рыночных условий), любые потенциальные выгоды, в конечном итоге получаемые от настройки, могут быть ограничены.

Manning & Napier предлагает паевые инвестиционные фонды с целевой датой (на основе возраста) и образом жизни (на основе риска) (Manning & Napier Fund, Inc. Target Series и Pro-Blend® Series) и партнерские фонды коллективных инвестиций (CIT). (Фонды КПН Manning & Napier Pro-Mix®, фонды целевого пенсионного обеспечения КПН и фонды КПН MANNING & NAPIER GOAL®).

Поскольку фонды жизненного цикла инвестируют как в акции, так и в облигации, стоимость ваших инвестиций будет колебаться в зависимости от движений фондового рынка и изменения процентных ставок. Инвестирование в фонды жизненного цикла также сопряжено с рядом других рисков, включая риск, характерный для эмитента, риск иностранных инвестиций и риск малой / средней капитализации, поскольку базовые инвестиции меняются с течением времени. Инвестиции в опционы и фьючерсы, как и все производные финансовые инструменты, могут быть очень волатильными и сопряжены с рисками в дополнение к рискам базового инструмента, на котором основан производный инструмент, таким как риск контрагента, корреляционный риск и риск ликвидности.

Кроме того, использование кредитного плеча увеличивает присутствие на рынке и может увеличить потенциальные убытки. Кроме того, некоторые фонды с установленной датой инвестируют в другие фонды и, следовательно, могут иметь дополнительные риски, связанные с базовыми фондами. Стоимость основного долга не гарантируется в любое время, в том числе в установленную дату (приблизительный год, когда инвестор планирует прекратить взносы и начать периодическое снятие средств).

Для получения дополнительной информации о любом из фондов Manning & Napier, Inc.Series, вы можете получить проспект эмиссии на сайте www.manningnapier.com или по телефону (800) 466-3863. Перед инвестированием внимательно обдумайте цели, риски, сборы и расходы по вложению и внимательно прочтите проспект эмиссии, поскольку он содержит эту и другую информацию об инвестиционной компании.

Manning & Napier Advisors, LLC предоставляет инвестиционные консультационные услуги Exeter Trust Company (ETC), попечителю фондов коллективных инвестиций Manning & Napier. Коллективы доступны только для использования в рамках определенных планов вознаграждений квалифицированным сотрудникам.Manning & Napier Fund, Inc. управляется Manning & Napier Advisors, LLC. Распространителем акций Фонда является Manning & Napier Investor Services, Inc., дочерняя компания Manning & Napier Advisors, LLC и ETC.

¹ «Мощное сочетание: фонды с установленной датой и управляемые счета», Vanguard, 2012.

² Ежегодное исследование 401 (k), Deloitte, выпуски 2010–2015 гг.

³ «Сводка о сроках службы сотрудников», Бюро статистики труда, сентябрь 2014 г.

⁴ «Как Америка спасает 2016: данные Vanguard 2015 с установленными взносами», Vanguard, 2016.

⁵ Акции представлены Ibbotson Associates ABBI U.S. Large Cap Index, который является неуправляемым индексом, представляющим индекс S&P 500. Фиксированный доход представлен среднесрочными государственными облигациями США Ibbotson Associates SBBI, которые являются неуправляемым индексом, представляющим рынок среднесрочных государственных облигаций США. Индекс построен как портфель одной облигации, состоящий из самых краткосрочных государственных облигаций без права отзыва со сроком погашения не менее 5 лет.В доходности Индекса не отражаются никакие сборы или расходы. Доходность индекса предоставлена ​​Morningstar. Morningstar, Inc. — глобальная инвестиционная исследовательская компания, предоставляющая данные, информацию и анализ акций и паевых инвестиционных фондов. © 2016 Morningstar, Inc. Все права защищены. Информация, содержащаяся в данном документе: (1) является собственностью Morningstar и / или ее поставщиков контента; (2) нельзя копировать, адаптировать или распространять; и (3) не гарантируется точность, полнота или своевременность. Ни Morningstar, ни его поставщики контента не несут ответственности за любой ущерб или убытки, возникшие в результате использования этой информации, за исключением случаев, когда такие убытки или убытки не могут быть ограничены или исключены законом в вашей юрисдикции.

Aon — Вы действительно можете оценить управляемые счета — статья

Введение

Когда фидуциары плана оценивают поставщиков управляемых счетов как инвестиционного менеджера по ERISA 3 (38) для портфелей участников, прозрачность особенно важна. За последние десятилетия отрасль управления инвестициями развивалась отчасти из-за потребности во многих областях в повышении прозрачности. Мы полагаем, что следующая волна будет включать управляемые аккаунты. Но если фидуциары представлены управляемыми счетами через розовые очки, как провайдеры могут нести ответственность за результаты?

Благодаря повышенной прозрачности спонсоры плана могут глубже погрузиться в «черный ящик» управляемых учетных записей, чтобы принимать обоснованные решения о том, какое решение, если таковое имеется, лучше всего подходит для их населения, на основе таких переменных, как значимость демографических данных, инвестиционная стратегия и структура сборов.

«Истина никогда не вредит справедливому делу». — Махатма Ганди

В следующей таблице показаны различные области, в которых мы воочию убедились, как отсутствие полной прозрачности может вызвать вопросы у спонсоров плана, недоразумения и / или неспособность оценить и установить ожидания для управляемых учетных записей.

В последние годы мы наблюдаем положительную тенденцию к повышению прозрачности. Несмотря на это, мы все еще далеки от полной прозрачности и раскрытия информации для всех поставщиков.Мы считаем, что впереди нас ждет путь к установлению новых отраслевых стандартов, которые могут быть продиктованы спонсорами планов, консультантами и регулирующими органами, требующими прозрачности во всех аспектах решений для управляемых счетов.

^{О компании Aon}

^{Aon plc (NYSE: AON) — ведущая международная компания по оказанию профессиональных услуг, предоставляющая широкий спектр решений в области рисков, выхода на пенсию и здравоохранения. Наши 50 000 коллег в 120 странах улучшают результаты для клиентов, используя собственные данные и аналитику, чтобы предоставлять идеи, которые снижают волатильность и повышают производительность.}

^{Чтобы получить дополнительную информацию о наших возможностях и узнать, как мы улучшаем результаты для клиентов, посетите aon.mediaroom.com}

^{© Aon plc 2019. Все права защищены.}

^{Консультации по инвестициям и консультационные услуги, предоставляемые Aon Hewitt Investment Consulting, Inc. («AHIC»). Информация, содержащаяся в данном документе, предоставлена ​​на дату настоящего документа и не предназначена для предоставления информации на любую другую дату. Доставка в любое время, ни при каких обстоятельствах не должна создавать никаких последствий для того, что произошли изменения в информации, изложенной в настоящем документе, с даты настоящего документа или каких-либо обязательств по обновлению или предоставлению поправок к настоящему документу.}

^{Этот документ не предназначен для предоставления бухгалтерских, юридических или налоговых советов или рекомендаций по инвестициям, и на него нельзя полагаться. Любая бухгалтерская, юридическая или налоговая позиция, описанная в этой презентации, является общим заявлением и может использоваться только в качестве руководства. Он не является консультацией по бухгалтерскому учету, праву или налогообложению и основан на понимании AHIC действующих законов и толкований.}

^{Этот документ предназначен только для общих информационных целей и не должен толковаться как совет или мнение по каким-либо конкретным фактам или обстоятельствам.Комментарии в этом обзоре основаны на предварительном анализе общедоступной информации, проведенном AHIC. Содержание этого документа предоставляется на условиях «как есть», без каких-либо гарантий. AHIC не несет никакой юридической ответственности перед любым лицом или организацией за убытки или ущерб, вызванные или возникшие в результате любой зависимости от этого контента. AHIC оставляет за собой все права на содержание этого документа. Никакая часть этого документа не может быть воспроизведена, сохранена или передана каким-либо образом без письменного согласия AHIC.}

^{Aon Hewitt Investment Consulting, Inc. является зарегистрированным на федеральном уровне инвестиционным консультантом Комиссии по ценным бумагам и биржам США. AHIC также зарегистрирован Комиссией по торговле товарными фьючерсами в качестве оператора товарного пула и советника по торговле товарами и является членом Национальной фьючерсной ассоциации. Заявление о раскрытии информации по форме AHIC ADV, часть 2A, можно получить по письменному запросу по адресу:
Aon Hewitt Investment Consulting, Inc.
200 E. Randolph Street
Suite 1500
Chicago, IL 60601
ATTN: Сотрудник по соответствию AHIC
© Aon plc 2019.Все права защищены}

Пресс-релиз

— Справка по программам управляемых счетов…

Согласно последней версии Cerulli Edge — U.S.

, некоторые участники программы с установленными взносами (DC), особенно те, кто приближается к пенсии или живет на пенсии, могут воспользоваться профессиональным персонализированным управлением инвестициями и советами, предлагаемыми в рамках программы управляемых счетов. Пенсионное издание .

Управляемые счета, хотя и составляют лишь небольшую часть от общих активов постоянного тока (примерно 3–4% на конец 2019 года), продолжают набирать обороты на рынке постоянного тока.В программе управляемого счета консультант, принимая на себя фидуциарную ответственность в соответствии с Законом о пенсионном обеспечении сотрудников (ERISA), составляет или рекомендует индивидуальный портфель для отдельного участника DC, адаптированный к возрасту участника, финансовым обстоятельствам (, например, ., Остаток на счете) , доход, ставка отсрочки платежа) и другую информацию, уникальную для конкретного человека. Индивидуальные профессиональные консультации и управление инвестициями, предлагаемые через управляемую учетную запись, могут сыграть важную роль в повышении готовности к выходу на пенсию.

Поставщики услуг, от предоставления более оптимизированных рекомендаций до расширения своих предложений, включая услуги финансового планирования, помимо традиционного управления портфелем DC, стремятся предоставлять более исчерпывающие и целостные рекомендации — и делать это более эффективно. Одна из ключевых областей инноваций в области управляемых учетных записей DC — это сбор данных об участниках. «Вместо того, чтобы участники вручную собирали и передавали различные точки личных данных своему провайдеру управляемых учетных записей, несколько платформ теперь автоматически извлекают данные на уровне участников из регистратора, эффективно оптимизируя процесс агрегирования данных», — говорит Шон О’Брайен, старший аналитик. .

В то время как персонализированное управление инвестициями остается основным (и более прибыльным) предложением для поставщиков управляемых счетов, помощь участникам в решении финансовых проблем, не связанных с инвестициями, связанных с составлением бюджета, управлением долгом, краткосрочными целями сбережений и другими более непосредственными финансовыми соображениями, позволяет управлять поставщиков счетов, чтобы помочь и привлечь более широкий круг участников, а также дать участникам возможность лучше сосредоточиться на своих долгосрочных сберегательных и инвестиционных целях.«Некоторые планы могут предлагать аналогичные услуги через своего регистратора или консультанта по планированию, поэтому поставщики должны работать со своими клиентами-спонсорами плана, чтобы оценить, имеет ли смысл использовать услуги финансового планирования и оздоровления, предлагаемые через поставщика управляемых счетов, и, если да, то как создавать целевые коммуникации с участниками, которые могут извлечь выгоду из этих услуг », — добавляет он.

В конечном итоге участники, приближающиеся к пенсионному, сталкиваются с множеством сложных, взаимосвязанных финансовых решений, когда они начинают переходить от накопления активов к прекращению их накопления.Включая ожидаемые источники дохода участника при выходе на пенсию, требования к расходам, толерантность к риску и другую личную информацию, консультант в программе управляемого счета может помочь участникам разработать индивидуальную стратегию инвестирования и использования. Серулли ожидает, что управляемые учетные записи будут играть центральную роль в пенсионных уровнях и других инициативах по разработке планов, ориентированных на декумуляцию, в ближайшие годы.

.